[摘要] 隨著知識經濟時代的來臨，知識型員工的管理成為企業(yè)管理的核心問題。心理契約作為知識型員工與企業(yè)之間的紐帶，為知識型員工管理提供了全新的理念。本文立足知識型員工的特征，探討了其心理契約維系的策略。

[關鍵詞] 知識型員工 心理契約 維系

隨著知識經濟時代的到來，知識型員工成為能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。要激發(fā)起知識型員工全力以赴的工作態(tài)度和創(chuàng)造力，僅僅依靠經濟契約勞動合同及其隱含的外在激勵是難以達到目的的，心理契約的研究有可能為知識型員工管理提供新的思路。

一、知識型員工的特征

彼得·德魯克首次提出了“知識型員工”這個名詞，他認為所謂知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。知識型員工主要通過腦力勞動創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計，從而給產品帶來附加價值。與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：

1.具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質。

2.所從事的工作具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。

3.自律能力較強。知識型員工具有高度的自覺意識，善于自我組織、自我管理，要求擁有較大的工作范圍與權限，注重自我引導和自我管理。

4.重視長遠的職業(yè)生涯規(guī)劃。他們注重發(fā)展自我，提高自我；貢獻自我，以謀求長遠的職業(yè)生涯發(fā)展。

5.更強的自我實現(xiàn)與社會尊重需求。

6.工作過程難以監(jiān)督和控制。知識型員工在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，因此對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控。

二、心理契約的概念

1962年，Levinsion首次提出心理契約的概念，指出“心理契約是雇主和雇員關系中組織與雇員事先約定好的內隱的各自對對方所懷有的各種期望”。Schein（1980）將心理契約定義為組織中每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。Herriot等人則將之定義“雇傭關系雙方，即組織和個體對關系中所包含的義務和責任的理解和感知。以Rousseau（1989）為代表的狹義定義則認為：“心理契約”是雇員個人以雇用關系為背景，以許諾、信任和知覺為基礎而形成的關于雙方責任的各種信念。Morrison和Robinson（1997）認為，心理契約是指員工關于自己和組織之間的相互責任和義務的想法和信念，而這些責任和義務是基于可以預料和可見的承諾，但這些承諾未必必然被組織的代理人所認識到。

可見，心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機和目的，如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現(xiàn)等；另一方面又反映了組織對員工的一種期望，如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻等，其本質是對無形的心理內容的義務遵守的期望。心理契約是希望通過企業(yè)與員工之間的密切配合，達到一種互為誠信、相融相生和同頻共振的一種無形的但是非常和諧的效果。

三、心理契約對于知識型員工的特殊意義

知識型員工所追求的不完全是簡單的經濟利益，更加重視個人的社會價值及其實現(xiàn)程度。因而，在人力資源管理中對知識型員工除建立勞務合同外，組織與知識型員工建立心理契約就更為重要。

1.心理契約能促使知識型員工提高組織的忠誠度。心理契約能促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展，促使知識型員工在動態(tài)的環(huán)境變化中不斷調整自己的行為，以保持與組織的良好關系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，從而提高組織的忠誠度和信任度，主動降低自己的流動性。

2.心理契約能滿足知識型員工自我實現(xiàn)的需要。心理契約使知識型員工相信自己在履行自己的責任之后能夠得到組織承諾的回報，他們會在總目標的指引下，根據環(huán)境的變化，自主地改變工作重心和工作策略，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力。員工看到自己不斷挑戰(zhàn)自我獲得成功，也會從中獲得更大的激勵，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

3.心理契約能夠激勵知識型員工不斷地創(chuàng)造和創(chuàng)新。心理契約通過隱形的含蓄的契約關系，在員工內心形成自己對組織的責任，以及承諾，便是一種無形的引擎，促使員工自動自發(fā)、發(fā)揮自身創(chuàng)造力，主動的進行各種創(chuàng)新，使企業(yè)在知識經濟的條件下，獲得競爭的優(yōu)勢。心理契約的構建對于管理者來說，可以減少管理成本，豐富管理手段，提高管理效率，以無形的契約方式激發(fā)知識型員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

4.心理契約可以促使知識型員工實現(xiàn)自主開發(fā)。心理契約可以使知識型員工實現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率。

四、知識型員工心理契約維系的策略

1.進行以“成長和發(fā)展”為主題的職業(yè)生涯管理

知識型員工具有較強的學習需求和實現(xiàn)自我價值的動機，心中有著非常明確的奮斗目標，選擇一家企業(yè)或謀取一個職位，首要的是能夠發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就事業(yè)，而良好的“心理契約”的維持，就在于企業(yè)對員工這種權利的尊重。企業(yè)要真正做到由過去的“工資留人”、“感情留人”轉變到“事業(yè)留人”、“發(fā)展留人”。

首先，要了解知識型員工個人自我發(fā)展規(guī)劃，尋找其與企業(yè)理念、目標的最佳切入點，以此作為企業(yè)指導知識型員工職業(yè)發(fā)展的起點。其次，對知識型員工有步驟、有計劃、分階段地進行培訓進修、輪崗鍛煉和工作加壓，同時予以及時評估、評價，使其得以認識自我、修正自我，進而產生與企業(yè)同命運、共發(fā)展的內在動力與創(chuàng)新能力。第三，建立管理、技術、銷售等多條晉升渠道來滿足知識型員工對成長的渴求。

2.建立以“知識人才為主體”的激勵機制

心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應回報是組織管理者對知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。管理者應承認知識型員工在企業(yè)中的主體地位，將知識型員工當作企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而非雇傭與被雇傭的關系。激勵手段的不是以金錢為主，而是“發(fā)展和成長”；激勵報酬機制的設計，應由事后獎酬的模式轉變到從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事后、事中三個環(huán)節(jié)出發(fā)建立獎酬機制。

3.“價值遠景”引導

企業(yè)發(fā)展前景是留住人才的重要因素之一，為知識型員工描繪出組織與個人發(fā)展的遠景，實際上就是確立了組織與個人的前進方向與奮斗目標。研究表明，設立挑戰(zhàn)目標，讓知識型員工有更大的空間發(fā)揮才能，會提高知識型員工對管理者與組織的心理認同程度，從而為進一步鞏固心理契約打下了基礎。

4.營造以“信任、尊重、自主和學習”為主題的親和文化

知識型員工本身的特征要求組織創(chuàng)設以“信任、尊重、自主和學習”為主題的親和企業(yè)文化，這對于組織與知識型員工的心理契約的構建是非常重要的，是知識型員工心甘情愿為組織的發(fā)展奉獻自己的忠誠與才能的重要條件。

參考文獻：

[1]Levinson H，Price CR， Mnnden KJ，etc..Management and Mental Health[M]. Cambridge:Harvard University Press，1962

[2]Schein，E.H..Organizational Psychology[M].New Jersev:Prentice-Hall，1965

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[4]Rousseau DM. New Hire Perspective of the Employer’s Obligations: A Study of Psychological Contracts [J].Journal of Organizational Behavior，1990，(11)：389-400

[5]Morrison， E. W. Robinson， S. L.. When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review， 1997，22(1): 226-256