在我國(guó)現(xiàn)階段的市場(chǎng)環(huán)境下，營(yíng)銷渠道管理在企業(yè)營(yíng)銷管理中的地位越來越重要，越來越被看成是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)戰(zhàn)略要素。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)分銷渠道模式正處于從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變的過程中，渠道成員之間對(duì)于自身利益最大化的追求使得渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了流通渠道的效率。因此，如何有效地化解渠道沖突、消除沖突給企業(yè)帶來的負(fù)面影響，保證營(yíng)銷渠道的暢通和高效運(yùn)行，就成為企業(yè)管理者和營(yíng)銷人員極為關(guān)心的問題。

一、以及時(shí)處理現(xiàn)實(shí)沖突為重心的短期措施

1.識(shí)別沖突。沖突發(fā)生以后，首先要對(duì)沖突的性質(zhì)及嚴(yán)重程度進(jìn)行識(shí)別和判斷，沖突的性質(zhì)主要取決于當(dāng)事人的動(dòng)機(jī)。有些沖突源于雙方對(duì)目標(biāo)、市場(chǎng)的不同理解所產(chǎn)生的意見不一致及其相應(yīng)的差異化行為。這種沖突處理得當(dāng)?shù)脑挘梢云鸬浇ㄔO(shè)性的作用。而惡性沖突行為的結(jié)果是一方的獲利以犧牲其他渠道成員的利益或整個(gè)渠道的利益為代價(jià)。可見這是兩類性質(zhì)完全不同的沖突。弄清渠道沖突的性質(zhì)，避免將兩類不同性質(zhì)的沖突相混淆，對(duì)于采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣砘鉀_突是極為重要的。

2.處理沖突。處理沖突應(yīng)該本著兩個(gè)原則，一是雙贏原則，二是效率原則。解決沖突不外乎三種方式：“問題解決策略”，“進(jìn)攻性解決策略”和“妥協(xié)策略”?！皢栴}解決策略”，指沖突雙方通過溝通、磋商，從事件結(jié)果對(duì)雙方各自影響的考慮出發(fā)，尋找和選擇解決沖突的方案。“進(jìn)攻性解決策略”，指當(dāng)事人運(yùn)用自己擁有的渠道權(quán)力，通過或明或暗的要挾、懲罰等手段來解決問題?！巴讌f(xié)策略”，指通過讓步的方式來解決沖突。一般來說，對(duì)于重大沖突應(yīng)該采用“問題解決策略”，通過雙方的溝通、磋商，尋求雙方認(rèn)同的最佳解決方案，其中也常常包含著一方或雙方的妥協(xié)與讓步。如果沖突是不重要的，擱置和忽略分歧可能更有效率，則可采用“妥協(xié)策略”，雙方均做出讓步。對(duì)“進(jìn)攻性策略”的采用則需慎重。除非雙方保持合作的意愿很弱，輕易采用“進(jìn)攻性策略”是不明智的。當(dāng)然，如果沖突的性質(zhì)和后果嚴(yán)重，那么適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用渠道權(quán)力“快刀斬亂麻”，也是必須的。

二、以預(yù)防和早期化解沖突、優(yōu)化渠道內(nèi)部環(huán)境為目標(biāo)的長(zhǎng)期措施

1.樹立互利共贏觀念，建立合理的利益分配機(jī)制。渠道成員之間所固有的相互依賴性表明，渠道成員之間首先是具有共同利益的合作者，并且共同利益是他們獲得各自獨(dú)立利益的前提和基礎(chǔ)。所以，渠道成員之間的互利共贏，不但是可能的，而且是必須的。渠道成員應(yīng)該樹立互利共贏的觀念，在追求自身利益的同時(shí)，也要為他人考慮，切忌以損害他人利益的方式來實(shí)現(xiàn)自身的利益。只有這樣，渠道成員之間才能營(yíng)造一個(gè)和諧的合作氛圍，最終使渠道的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。

互利共贏的基本環(huán)節(jié)，是建立合理的利益分配機(jī)制。如果各成員之間利益分配不均衡，那么渠道沖突就不可避免。企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到，利益分配機(jī)制的合理與否關(guān)系到渠道成員的應(yīng)得利益能否實(shí)現(xiàn)，是營(yíng)銷渠道正常、高效地運(yùn)作的基礎(chǔ)。為此，渠道上、下游成員均需從建立長(zhǎng)期導(dǎo)向的合作關(guān)系出發(fā)，采取相應(yīng)的措施與做法。例如在一個(gè)渠道關(guān)系中，制造商給批發(fā)商的利潤(rùn)要能夠吸引住批發(fā)商，批發(fā)商給制造商帶來的分銷效率與銷量也要讓制造商感到滿意。只有這樣，當(dāng)渠道關(guān)系出現(xiàn)沖突時(shí)，雙方都會(huì)考慮到較高的關(guān)系終止成本而謹(jǐn)慎行事。

2.建立長(zhǎng)期導(dǎo)向的新型渠道成員關(guān)系。從目前的情況看，在我國(guó)制造商和經(jīng)銷商等渠道成員之間大多還是單純的買賣關(guān)系、交易型關(guān)系，渠道成員彼此之間的利益都是獨(dú)立的，這是導(dǎo)致渠道沖突的重要現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。因此，將渠道成員之間的單純買賣經(jīng)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期導(dǎo)向的合作伙伴關(guān)系，包括建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，是從根本上控制渠道沖突，優(yōu)化渠道效率的關(guān)鍵。渠道成員之間構(gòu)建一個(gè)長(zhǎng)期導(dǎo)向的渠道關(guān)系，可以通過跨企業(yè)邊界的整合實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源互補(bǔ)，進(jìn)而獲得渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；可以降低成本，提高渠道效率；可以提高渠道成員對(duì)渠道關(guān)系的滿意度并為消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商三方創(chuàng)造利益，最終達(dá)到互利多贏的結(jié)果。

3.建立經(jīng)常性的溝通對(duì)話機(jī)制。企業(yè)在日常的營(yíng)銷活動(dòng)中應(yīng)該做到防微杜漸，防患于未然。對(duì)于早期的渠道沖突要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)解決，避免其進(jìn)一步演化成惡性渠道沖突。這就需要渠道成員之間建立一種經(jīng)常性的信息傳遞機(jī)制和平臺(tái)，來實(shí)現(xiàn)渠道成員之間的充分的溝通。溝通的有效與否，直接影響渠道關(guān)系的構(gòu)建與維護(hù)，也影響沖突的防范與解決結(jié)果。渠道成員應(yīng)該建立經(jīng)常性的信息交換制度，相互交流有關(guān)各地市場(chǎng)狀況的信息，以及合作中的意見和建議。還可以進(jìn)行企業(yè)高層間的互訪，相互傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展理念和愿景。通過這種信息傳遞，渠道各成員之間能夠共享經(jīng)驗(yàn)與資源，改變渠道成員之間信息不對(duì)稱的現(xiàn)狀，消除渠道成員之間存在的種種誤解和隔閡，有助于發(fā)現(xiàn)渠道中容易被忽視的沖突隱患，消除已有的早期沖突和矛盾，有助于保證渠道的正常、暢通和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。換位思考、互換角色也是消除渠道成員之間存在的誤解和認(rèn)知差異的有效措施。首先，渠道成員在制定決策的過程中應(yīng)該換位思考，在考慮自身應(yīng)得利益的同時(shí)，設(shè)身處地地為其他成員考慮，這樣就會(huì)加強(qiáng)渠道中各成員之間的信任和尊重，從而提升整個(gè)渠道的效率，達(dá)到化解沖突的目的。其次，在垂直渠道中，各成員除了換位思考，最好能夠互換角色。渠道成員也可以互派代表參與對(duì)方的經(jīng)營(yíng)決策。通過這樣的行為，能夠使各渠道成員體會(huì)到其他成員的感受和難處，對(duì)加強(qiáng)雙方的互諒互信大有裨益。

4.及時(shí)調(diào)整和整合營(yíng)銷渠道。面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和復(fù)雜多樣的客戶需求，企業(yè)不能墨守陳規(guī)，而是要根據(jù)具體情況不斷調(diào)整自己的營(yíng)銷渠道來適應(yīng)這種飛速變化。渠道調(diào)整通?？梢苑譃槿N形式：① 結(jié)構(gòu)性調(diào)整，即在某一渠道中增減個(gè)別中間商。對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)不善的中間商要清出渠道，同時(shí)增加一些營(yíng)銷能力強(qiáng)的中間商，以此來加強(qiáng)渠道整體的效率和企業(yè)的盈利能力。② 功能性調(diào)整，即增減某一個(gè)營(yíng)銷渠道。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)由于市場(chǎng)供求狀況的變化導(dǎo)致現(xiàn)有渠道過多，可以考慮適當(dāng)減少一些營(yíng)銷渠道，以提高渠道運(yùn)作效率；反之，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道過少，可以考慮適當(dāng)增加一些渠道，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。如果決定增加新的渠道或采用新型的渠道模式，要注意處理好新舊渠道矛盾，防止引發(fā)多渠道沖突。企業(yè)必須明確其長(zhǎng)遠(yuǎn)的渠道策略，對(duì)新渠道與原有渠道進(jìn)行合理定位，充分發(fā)揮其互補(bǔ)性，引導(dǎo)新舊渠道之間的協(xié)同合作。③ 銷售系統(tǒng)調(diào)整，即改變企業(yè)現(xiàn)有的整個(gè)營(yíng)銷體系。這種調(diào)整將對(duì)企業(yè)整體營(yíng)銷狀況產(chǎn)生較大影響，在應(yīng)用時(shí)企業(yè)需要反復(fù)權(quán)衡，慎重決定。

5.加強(qiáng)渠道管理。近年來，由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，營(yíng)銷渠道已成為產(chǎn)生企業(yè)業(yè)績(jī)的重要來源。因此，通過加強(qiáng)和改善營(yíng)銷渠道的管理以減少渠道沖突和降低沖突水平，對(duì)于企業(yè)而言就是刻不容緩的了。①慎重選擇渠道成員。渠道成員良好的營(yíng)銷素質(zhì)和正確的市場(chǎng)觀念，為渠道成員之間確立共同的目標(biāo)打下基礎(chǔ)。企業(yè)要在充分了解相關(guān)經(jīng)銷商信息的基礎(chǔ)上，選擇那些與自己的觀念、目標(biāo)基本一致的渠道成員，并適時(shí)加以培訓(xùn)，灌輸企業(yè)的理念，這樣才有利于進(jìn)行溝通和合作，對(duì)以后進(jìn)行有效管理很有好處。② 樹立超級(jí)目標(biāo)以團(tuán)結(jié)渠道成員。超級(jí)目標(biāo)是指渠道成員之間通過能力協(xié)調(diào)與專業(yè)分工，形成長(zhǎng)期的互利合作關(guān)系，然后在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)多個(gè)部門的整體性目標(biāo)。樹立超級(jí)目標(biāo)是團(tuán)結(jié)各渠道成員的關(guān)鍵。在渠道出現(xiàn)沖突時(shí)，因?yàn)橛辛斯餐瑢?shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)這一現(xiàn)實(shí)利益的存在，有助于沖突的解決。③ 通過良好服務(wù)以建立渠道成員忠誠(chéng)度。渠道成員的忠誠(chéng)源于渠道成員對(duì)企業(yè)的依賴，忠誠(chéng)度的建立要立足于努力的去幫助渠道成員，盡可能的使渠道成員的利益達(dá)到最大，讓他們得到實(shí)惠，心甘情愿地把自己當(dāng)成企業(yè)的一分子。所以，制造商應(yīng)盡量做好對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)工作，及時(shí)解決經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的各種問題，提高經(jīng)銷商的資金利用率和資金利潤(rùn)率。批發(fā)商也應(yīng)做好對(duì)制造商的服務(wù)工作，收集并反饋市場(chǎng)信息，配合制造商搞好有關(guān)促銷工作。④ 有效的激勵(lì)渠道成員。這也是企業(yè)解決渠道沖突和利益矛盾的一種手段和方法。企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估營(yíng)銷渠道的效率，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行有效激勵(lì)，以調(diào)動(dòng)各渠道成員的積極性。同時(shí)還要對(duì)經(jīng)銷商是否存在竄貨等行為進(jìn)行監(jiān)督，嚴(yán)重違規(guī)的要清出營(yíng)銷渠道。⑤ 防止濫用渠道權(quán)力。渠道成員之間的相互依賴關(guān)系導(dǎo)致一方對(duì)另一方擁有一定的支配權(quán)，可分為強(qiáng)制性權(quán)力和非強(qiáng)制性權(quán)力。非強(qiáng)制性權(quán)力例如獎(jiǎng)賞權(quán)、參考權(quán)等的運(yùn)用有助于穩(wěn)定、維持、發(fā)展渠道關(guān)系，強(qiáng)制權(quán)的運(yùn)用則往往是產(chǎn)生沖突的重要原因。因此，合理地運(yùn)用渠道權(quán)力，防止濫用權(quán)力尤其是強(qiáng)制性權(quán)力，是減少和弱化渠道沖突的重要環(huán)節(jié)。

綜上所述，我們必須正視營(yíng)銷渠道沖突存在的必然性，在日常營(yíng)銷活動(dòng)中要防患于未然。對(duì)于沖突要認(rèn)真分析其成因，采取適當(dāng)?shù)牟呗院痛胧┘右钥刂坪凸芾?，通過有效的渠道沖突管理來減少?zèng)_突帶來的負(fù)面影響，保障企業(yè)營(yíng)銷渠道體系的正常運(yùn)行。

（作者單位：西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）