激勵機(jī)制對企業(yè)和員工都有很大的作用。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)紛紛進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革，從傳統(tǒng)等級結(jié)構(gòu)向扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展，但相應(yīng)的人力資源激勵機(jī)制的變革卻稍顯滯后，使得結(jié)構(gòu)變革的效果受到了影響，因此有必要研究相應(yīng)的激勵機(jī)制變革問題。

一、激勵機(jī)制的作用

激勵機(jī)制歷來是企業(yè)非常重視的方面，也是人力資源管理必不可少的內(nèi)容，因為良好的激勵機(jī)制無論對企業(yè)還是對員工都會產(chǎn)生很大的促進(jìn)作用。

對企業(yè)來說，一個企業(yè)的組織設(shè)計不僅包含有靜態(tài)意義上的組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計，還包含有動態(tài)意義上的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，即運(yùn)行機(jī)制，包括人力資源管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整機(jī)制等。運(yùn)行機(jī)制的建設(shè)直接影響到組織結(jié)構(gòu)的實施效果。激勵機(jī)制也屬于運(yùn)行機(jī)制的一種。良好的激勵機(jī)制有助于形成良好的運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)相互銜接、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。

哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn)，員工一般僅能發(fā)揮出20%-30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇，如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80-90%，其中60％左右的差距就是激勵的作用所致。激勵對于調(diào)動員工的積極性有著極為重要的影響，受到充分激勵的員工會更加努力地工作，發(fā)揮出巨大的熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。同時，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人，形成一種良好的氣氛，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

對員工來說，現(xiàn)在倡導(dǎo)快樂工作，要在工作中享受到樂趣。在具有良好激勵機(jī)制的企業(yè)中，員工心情舒暢，可以享受快樂，滿足自己的需要，發(fā)揮自己的潛力，實現(xiàn)自身價值。

激勵機(jī)制包括很多方面，如晉升激勵機(jī)制、薪酬激勵機(jī)制、文化激勵機(jī)制等，這里筆者主要分析晉升激勵機(jī)制和薪酬激勵機(jī)制兩個方面。

二、扁平化結(jié)構(gòu)下傳統(tǒng)激勵機(jī)制的局限性

1.晉升機(jī)制的狹義性。企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計時，會將工作任務(wù)按其復(fù)雜、難易的程度進(jìn)行分解，形成一定的職位，同時會將這些職位進(jìn)行橫向和縱向的設(shè)計，橫向設(shè)計的結(jié)果就是企業(yè)的部門化，縱向設(shè)計的結(jié)果就是企業(yè)的層級化，眾多職位也就形成了等級體系，職位是將企業(yè)和人聯(lián)系起來的基本單元。而晉升從本質(zhì)上來說，指的是隨著時間的推移，員工沿著工作階梯向上攀登，從低一級職位上升到高一級職位。

企業(yè)進(jìn)行的層級化設(shè)計決定了企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)：錐型式的和扁平式的?，F(xiàn)今企業(yè)的扁平化趨勢越來越明顯。甚至在1989年時，管理者就“目睹著等級制度的逐漸消退，曾經(jīng)清晰的頭銜、任務(wù)、部門甚至公司的差別漸漸模糊”，專家們就極力主張組織應(yīng)更精簡。在這種結(jié)構(gòu)下，管理的層級比較少，下屬也缺少了更多的晉升機(jī)會。此時，晉升雖然仍能起到一定的激勵作用，但根據(jù)弗洛姆的期望理論，激勵力＝效價×期望值，其中效價指一個人對這項工作及其結(jié)果（可實現(xiàn)的目標(biāo)）能夠給自己帶來滿足程度的評價，而期望值指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，因此，在扁平化結(jié)構(gòu)下，員工對職位晉升價值的評價很高，但估計實現(xiàn)的概率卻不高，綜合作用的結(jié)果是所受激勵的程度不高，員工可能就會放棄努力，原地踏步。這樣，企業(yè)和員工的效率都會受到損失。

2.傳統(tǒng)薪酬管理機(jī)制的層級性限制。傳統(tǒng)薪酬管理模式一般都是基于錐型組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計的，我國的傳統(tǒng)薪酬模式一般有政府規(guī)定的崗位技能工資制、技術(shù)等級工資制、崗位等級工資制和職能等級工資制，如20世紀(jì)90年代以前我國企業(yè)普遍實行的八級工資制。這種管理機(jī)制薪酬的層級性明顯，一般采用定人定崗、定崗定薪的薪酬體系，員工想要突破原有的工資級別，只有職位晉升，也就是說薪酬調(diào)整路徑比較少。同時薪酬內(nèi)容所涵蓋的范圍也不是太多，工資占很大一部分。

而扁平化結(jié)構(gòu)的層級很少，再和多層級的薪酬管理制度去對應(yīng)，必將受限，吻合程度降低。這樣，傳統(tǒng)的晉升機(jī)制和薪酬機(jī)制都會成為扁平化結(jié)構(gòu)下激勵機(jī)制發(fā)揮作用的障礙。

三、新型激勵機(jī)制探討

1.建立廣義晉升的機(jī)制。扁平化結(jié)構(gòu)下可供員工晉升的職位很少，在這種情況下，企業(yè)可以形成廣義晉升的概念，建立廣義晉升的機(jī)制。簡單地說，廣義的晉升，不再只是傳統(tǒng)的從低級別向高級別的升遷，更多的是心理上的、感情上的晉升，也就是將傳統(tǒng)晉升機(jī)制納入其中，還包括一些新內(nèi)涵，如工作豐富化、職業(yè)生涯開發(fā)等，要做到這一點需要企業(yè)和員工共同努力。

①企業(yè)。第一，理念培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)的一項常規(guī)性工作，企業(yè)在做培訓(xùn)時，加入一項新內(nèi)容，即晉升理念的培訓(xùn)，給員工做出明確解釋，講明現(xiàn)狀，引導(dǎo)員工對自己職業(yè)發(fā)展成功的觀念發(fā)生變化，即他們不再局限于傳統(tǒng)意義上的職位晉升，而更多地偏向于工作中的成就感和心理上的自豪感。理念培訓(xùn)是人力資源配置以及薪酬制度實施的基礎(chǔ)。員工觀念轉(zhuǎn)變后，后期的人力資源管理就會水到渠成。第二，職位的重新設(shè)計。將職位設(shè)計成更其具有豐富化、橫向調(diào)動特征的職位。工作豐富化是指通過計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加了工作的深度，即員工對自己工作的控制程度，員工在完成任務(wù)的同時擁有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感。可以賦予員工工作新內(nèi)涵，即輔導(dǎo)新進(jìn)員工，將個人的技能、價值觀傳授給他們，使企業(yè)的精神財富得以積淀。同時，員工可以在多個部門間進(jìn)行橫向流動，只要有相應(yīng)的知識和技能，員工就會努力去追求知識的積累，謀求水平晉升。第三，做好職業(yè)發(fā)展工作。企業(yè)可以從企業(yè)的角度來看待員工個人的職業(yè)，幫助員工制定個人的職業(yè)計劃，包括廣義晉升的各個方面，對員工的激勵力會顯著增強(qiáng)。②員工。通過企業(yè)的理念培訓(xùn)，員工可以接受廣義晉升理念，不會把心思只放在謀求職位的晉升上，而是努力開發(fā)現(xiàn)有的工作，不斷學(xué)習(xí)，積極爭取水平晉升的機(jī)會。在企業(yè)的幫助下，員工個人也可以做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.建立寬帶薪酬管理機(jī)制。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。具體地說，就是將原來若干個薪酬等級（一般超過15個）壓縮成幾個級別（一般不超過10個），同時，將每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬變動范圍拉大，形成一種新的薪酬管理模式。

扁平化結(jié)構(gòu)的層級減少，而處于同一層級上的職位增多，寬帶薪酬管理機(jī)制正好與之相呼應(yīng)。企業(yè)要調(diào)整員工薪酬，不再是傳統(tǒng)的一級一級增加或減少，而是在同一級別的不同范圍內(nèi)變動，這時的變動不再簡單地基于職位變動，更多地是具有相應(yīng)的知識和技能。因此，寬帶薪酬可以引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，不再為薪酬的增長重視職位晉升，還可以通過弱化員工之間的晉升競爭更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識共享，培育企業(yè)團(tuán)隊文化，提升整體業(yè)績。這也和廣義晉升的理念是一致的。

同時企業(yè)和員工都更加注重內(nèi)在薪酬，如企業(yè)外部同行對其技術(shù)成就的認(rèn)可，更好的工作環(huán)境，更感興趣的工作任務(wù)，工作中更大的權(quán)力和靈活性等。企業(yè)可以在薪酬內(nèi)容的設(shè)計上更加注重內(nèi)在薪酬。如福利制度中可引入菜單式管理，在每一層級的不同范圍內(nèi)加入福利內(nèi)容，由員工根據(jù)自身情況自愿選取，提高員工的積極性。

（作者單位：甘肅政法學(xué)院管理學(xué)院）