隨著全球化的深入以及市場競爭環(huán)境的不斷變化，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型作為一種獲得可持續(xù)發(fā)展的途徑，其理論內(nèi)涵已由產(chǎn)業(yè)衰退時期的被動選擇逐步變?yōu)楂@取競爭優(yōu)勢的主動戰(zhàn)略，相關研究也由宏觀產(chǎn)業(yè)層面拓展到微觀企業(yè)視角。對于企業(yè)而言，通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進入全新行業(yè)無疑是一個頗具挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略選擇，進入方式的選擇對轉(zhuǎn)型成敗至關重要。

一、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的理論內(nèi)涵

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型按經(jīng)營戰(zhàn)略層面分為主動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和被動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型兩種類型。企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與其產(chǎn)業(yè)所處的生命周期密切相關，產(chǎn)業(yè)成長一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，對于以持續(xù)經(jīng)營為目標的企業(yè)而言，主營產(chǎn)業(yè)進入衰退期導致經(jīng)營困難，因而必須尋找并進入新的產(chǎn)業(yè)領域，我們將這種面臨產(chǎn)業(yè)衰退的“生死抉擇”稱為被動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。當然，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移并非只是企業(yè)發(fā)生危機時的被動選擇，隨著人類知識積累質(zhì)量的提高，科學技術發(fā)展迅速，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)運作模式、競爭機制、優(yōu)勢來源都面臨著不斷的挑戰(zhàn)，企業(yè)既要應付當前的競爭，維持和保證企業(yè)生存，又要調(diào)動資源為明天的產(chǎn)業(yè)競爭創(chuàng)造優(yōu)勢，在這種背景下，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型實質(zhì)上是要對企業(yè)當前和未來資源配置需要的一種平衡。很多企業(yè)在其主營產(chǎn)業(yè)尚處于成熟期時便開始著手業(yè)務調(diào)整，通過找到新的經(jīng)營增長點來避免被動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，如諾基亞公司從最初的造紙業(yè)歷經(jīng)多次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，最終成為移動通訊設備制造業(yè)的領導者；美國鋁罐公司出售其鐵罐業(yè)務轉(zhuǎn)向金融服務業(yè)從而成為一個專業(yè)的金融服務公司。我們將這種預防型乃至進攻型的戰(zhàn)略調(diào)整稱為主動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。

微觀層面的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型研究在20世紀90年代逐步引起關注，其理論根源于邁克爾·波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于其所處產(chǎn)業(yè)的吸引力和它在該產(chǎn)業(yè)中相對于競爭者的市場位勢，并且特別強調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引，認為企業(yè)戰(zhàn)略應從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析入手，選擇進入有吸引力、有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，在《競爭戰(zhàn)略》一書中波特指出:一個具有優(yōu)勢競爭地位的企業(yè)，可能會由于棲身于一個前景暗淡的產(chǎn)業(yè)，從而獲利甚微，而且即便努力改善其地位也無濟于事。

二、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與行業(yè)進入

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)對全新行業(yè)的進入，這就需要和該行業(yè)已經(jīng)具備相當實力的企業(yè)進行競爭，作為行業(yè)新進者，要在不熟悉競爭環(huán)境中立足，必須在短時間形成一定的競爭力并使之不斷增強，尤其在進入初期，主要的挑戰(zhàn)來自以下幾個方面：

1.成本劣勢。行業(yè)內(nèi)原有的企業(yè)一般已經(jīng)發(fā)展到相當?shù)囊?guī)模，規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢，迫使新進入者要么以相當?shù)囊?guī)模進入，要么接受成本劣勢，而前者對于新進入者而言顯然并不現(xiàn)實。此外，無論潛在的進入者是否取得規(guī)模經(jīng)濟，他們都無法擁有原有企業(yè)的某些優(yōu)勢。如專利產(chǎn)品技術、原材料渠道、有利的區(qū)位等，原有的企業(yè)憑借以上任何一種優(yōu)勢都可對新進入者制造較高的壁壘。

2.市場后發(fā)劣勢。由于行業(yè)中原有的企業(yè)擁有受到確認的品牌和顧客的忠誠性。以往的廣告宣傳、客戶服務、行業(yè)領先以及產(chǎn)品多樣化，或者僅僅由于首先進入該行業(yè)的種種活動等都是形成品牌確認的重要因素，這都使得新進入者需要付出巨大代價以實現(xiàn)趕超。

3.轉(zhuǎn)換成本劣勢。進入新行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本包括為了競爭所需要投入的大量資金，特別是重要的廣告或研究開發(fā)這類不可恢復的支出，同時還包括建立生產(chǎn)能力所需的大量固定資產(chǎn)投入，此外還包括重新培訓員工的費用、整合經(jīng)營管理流程的費用等等。

4.市場渠道劣勢。由于行業(yè)已有的分銷渠道已大部分為原有企業(yè)占據(jù)，新進入者必須通過讓價、合作、廣告津貼等來說服這些分銷渠道接受它的產(chǎn)品，產(chǎn)品的批發(fā)渠道或零售渠道越有限，新進入者進入該行業(yè)越困難。

5.信息劣勢。新的行業(yè)充滿不確定性，這就需要轉(zhuǎn)型企業(yè)具有較強的信息決策能力，新進入者面對陌生的行業(yè)領域，對整個市場情況了解不夠，銷售渠道方面信息不足，對市場特征和趨勢的把握也不如行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)，容易造成決策失誤，錯失市場機會。

企業(yè)要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，行業(yè)進入方式的選擇尤其關鍵?？偨Y(jié)以往經(jīng)驗，企業(yè)進入目標行業(yè)的主要方式有以下幾種：①內(nèi)部功能擴張。轉(zhuǎn)型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，雖然最終產(chǎn)品是以某個行業(yè)市場為范圍，但有些輔助性或技術性的活動已存在于企業(yè)整體經(jīng)營之中，這些活動僅服務于企業(yè)自身，而沒有面向市場。當轉(zhuǎn)型企業(yè)選定的目標行業(yè)就是這些活動的行業(yè)范圍時，只要將這些活動從內(nèi)部擴張出來，面向市場從事經(jīng)營，就較自然地進入目標行業(yè)，例如企業(yè)內(nèi)部的廣告部門，通過對外承接廣告業(yè)務而進入廣告行業(yè)；再如企業(yè)內(nèi)部的物流部門，通過對外承接物流業(yè)務也能很順利地擴展并進入物流行業(yè)。②獨資新建。轉(zhuǎn)型企業(yè)完全依靠自身資源，通過從外部購置生產(chǎn)經(jīng)營設備，新建廠房，招聘人員，引進技術等形式，建立一個幾乎全新的經(jīng)營實體來進入目標行業(yè)。③合資新建。轉(zhuǎn)型企業(yè)通過與其他企業(yè)(一般是目標行業(yè)內(nèi)企業(yè))共同投資，組建一個新的經(jīng)濟實體，從而進入所選定的目標行業(yè)。④兼并收購。企業(yè)通過股票市場、產(chǎn)權市場或其它方式，以資金、股票等為支付手段，獲得被收購方的股票、股份，并達到控股以上的比例或全資收購。這種方式在西方發(fā)達國家中是企業(yè)進入多元化經(jīng)營的主要方式，對于轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，也可以通過這種方式收購目標行業(yè)內(nèi)企業(yè)，以平穩(wěn)實現(xiàn)行業(yè)進入。

三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟——行業(yè)進入的低成本路徑

某種意義上來說，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型也是一種多元化發(fā)展，其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.市場共享。轉(zhuǎn)型企業(yè)進入新的行業(yè)時，通過建立聯(lián)盟可以使它們利用當?shù)鼗锇閷Ξ數(shù)厥袌龅男畔?。通常，轉(zhuǎn)型企業(yè)會尋找對目標市場顧客和分銷渠道非常了解并且具有相似產(chǎn)品的伙伴，這種伙伴關系開始時通常僅是銷售和營銷協(xié)議，當確定其產(chǎn)品或服務在目標行業(yè)可以取得成功時，這種伙伴關系就可能演進到原材料的生產(chǎn)與籌供。

2.資源共享。轉(zhuǎn)型企業(yè)作為行業(yè)新進入者，通常面臨資源短缺的問題，希望通過各種途徑來獲得資源。就以往經(jīng)驗來看，轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)并不是控制了所有的必需資源，而是有能力從別處“借”得資源或是調(diào)配到所需要的資源，這不僅能夠減少獲得資源所需的成本，同時也增加了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的靈活性。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)間的共享協(xié)作平臺，其最大著眼點就是在經(jīng)營活動中積極利用外部資源。當企業(yè)缺乏資金、技術、人才等資源或缺少充分利用這些資源的能力時，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)資源的共享和核心能力的互補。

3.技術共享。轉(zhuǎn)型企業(yè)在技術方面的積累不足無疑會制約其在新行業(yè)中的發(fā)展，相比于花費巨大研發(fā)成本開發(fā)新技術，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以找到有互補性技術優(yōu)勢的合作伙伴并以此獲得技術支持，這無疑是更為“便利”的選擇，通過聯(lián)合，轉(zhuǎn)型企業(yè)可以以更快的速度、更高的質(zhì)量向目標市場推出先進的產(chǎn)品。

4.機會開發(fā)。戰(zhàn)略聯(lián)盟能使轉(zhuǎn)型企業(yè)擴大搜尋范圍，在新的行業(yè)和技術領域中找到新機會。通過建立以合作研發(fā)、共建新標準、保持市場競爭力為目標的學習型戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以強化企業(yè)的學習和適應能力，以便能在新的行業(yè)中把握稍縱即逝的市場機會。一些研究者認為，組織學習的結(jié)果又反過來加強了聯(lián)盟的機會開發(fā)功能，聯(lián)盟企業(yè)利用“知識外溢”和“學習效應”來將機會與企業(yè)的資源和核心能力相匹配。

5.風險分擔。企業(yè)進入新的行業(yè)后，它面對的不僅是新行業(yè)的潛在利潤，同時也面對需求變化、決策失誤、研發(fā)失敗等各種風險，當項目的風險很大，如采用最新的技術或需要巨額投資時，建立聯(lián)盟便是一種較為“安全”的選擇。有些行業(yè)的初始投入相對企業(yè)能力過于龐大，以致于項目的失敗注定導致一家公司的破產(chǎn)，而由多個公司分擔風險就可以使聯(lián)盟中的每個參與者從事自身難以承擔其風險的項目。

綜上所述，戰(zhàn)略聯(lián)盟在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的作用毋庸置疑，但也存在一些缺陷。因此，在實際操作中需要注意以下幾個問題：

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)行業(yè)進入，聯(lián)盟伙伴的選擇是關鍵因素。學術界公認的評價標準就是3C原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability) 和承諾(Commitment)。首先，應選那些聲譽良好、值得信賴的對象。其次，聯(lián)盟雙方應各自具備某種競爭優(yōu)勢，資產(chǎn)具有互補性。聯(lián)盟雙方的信譽是合作的基礎，而資產(chǎn)、能力的互補性有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標。

2.聯(lián)盟伙伴戰(zhàn)略目標的一致性。良好的聯(lián)盟關系一般都開始于一個單一的和清楚的戰(zhàn)略遠景，很多聯(lián)盟的失敗都源于合作雙方之間缺乏可以共享的目標。研究者們還認為不現(xiàn)實的目標期望也是聯(lián)盟不穩(wěn)定的原因，認為聯(lián)盟參與者經(jīng)常在為求實現(xiàn)其在聯(lián)盟中的目標的過程中不夠耐心。因此不完善的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的結(jié)果形成的目標的沖突將會破壞聯(lián)盟參與者的合作的戰(zhàn)略定位。實際上，聯(lián)盟伙伴之間的戰(zhàn)略目標沖突是很難避免的。這就要求聯(lián)盟伙伴經(jīng)常地接觸和溝通，尋求縮短或消除目標距離與沖突的途徑，保證聯(lián)盟的平穩(wěn)運行。

3.聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)調(diào)管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟實質(zhì)上是一種利益行為，從聯(lián)盟中獲得什么利益直接影響著企業(yè)做出怎樣的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)盟企業(yè)之間合作與競爭并存，因此聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)調(diào)管理尤其重要。一方面，企業(yè)間應加強溝通交流，具備較強的溝通能力的企業(yè)可以實現(xiàn)有效的信息與資源共享，達成一致的共識，從而能夠更好地應對聯(lián)盟內(nèi)的沖突，信心十足的解決各種矛盾困難，并促進文化層面的融合；另一方面建立聯(lián)盟成員相互信任機制。在聯(lián)盟建立時，就應建立一套戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部信任評價審核體系和完善的糾偏措施，以克服聯(lián)盟內(nèi)部的不確定性和脆弱性，使聯(lián)盟得以有效、穩(wěn)固地延續(xù)。

4.企業(yè)文化的一致性。轉(zhuǎn)型企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時，有必要深入了解、研究目標公司的文化背景。在聯(lián)盟過程中，如果合作伙伴之間存在著文化上的不一致，就會為以后的運作埋下不利的伏筆，因為聯(lián)盟企業(yè)間組織文化的差異，會轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理上的差異，加大管理的難度。如果能夠引入一種更崇尚合作的文化，那么聯(lián)盟企業(yè)就更會做出合作的戰(zhàn)略定位與行為，從而提升聯(lián)盟運作效率，更好地實現(xiàn)既定的行業(yè)進入目標。

（作者單位：廈門大學管理學院MBA中心）