文化沖突是企業(yè)并購失敗的重要原因。這種沖突產(chǎn)生于企業(yè)本身特性和環(huán)境等的差異。企業(yè)間的文化沖突有其獨(dú)特性，體制沖突占據(jù)了更多的內(nèi)容，企業(yè)文化整合中存在的問題既有共性問題也有個(gè)性問題，新舊矛盾的交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。

一、文化沖突的內(nèi)容

目前，一方面，全球收購浪潮持續(xù)高漲，而另一方面，越來越多的證據(jù)卻表明，許多企業(yè)在完成收購后的業(yè)績表現(xiàn)令人失望。通常人們都把高失敗率的原因歸咎為“文化沖突”。在進(jìn)行跨國收購時(shí)，這個(gè)問題表現(xiàn)得尤其突出，文化是一個(gè)寬泛模糊的概念，對于不同的人來說有不同的含義。因此，收購后所有的組織沖突都被冠以文化沖突之名。文化沖突的內(nèi)容包括：

1.精神文化沖突。企業(yè)精神文化，是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營觀念和經(jīng)營哲學(xué)等意識形態(tài)的總和，它是企業(yè)文化的核心。由于企業(yè)原來的精神文化已為員工所認(rèn)同接受，當(dāng)企業(yè)并購后，現(xiàn)有的兩種文化便會相抵觸、排斥。

2.制度文化沖突。企業(yè)制度文化，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而給企業(yè)員工行為制定的規(guī)章和制度。企業(yè)并購后，必然會對原有的組織機(jī)構(gòu)、管理制度和行為規(guī)范，進(jìn)行調(diào)整重構(gòu)。在這個(gè)過程中，新舊制度文化的沖突在所難免。

3.物質(zhì)文化沖突。企業(yè)物質(zhì)文化往往以實(shí)物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品、廣告和包裝等，企業(yè)并購后要重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定新的產(chǎn)品策略、促銷策略等，從而引起新舊物質(zhì)文化的沖突。

4.利益沖突。不同的企業(yè)文化安排意味著對企業(yè)員工不同的權(quán)益安排。企業(yè)文化的變遷必然會帶來企業(yè)員工權(quán)力、地位及其利益的調(diào)整，一旦新的企業(yè)文化安排損害了企業(yè)員工的利益，它們就有可能從自身的利益出發(fā)反對、抵制企業(yè)并購。

二、企業(yè)并購中文化沖突的具體體現(xiàn)和發(fā)展階段

企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性，沖突產(chǎn)生于矛盾和差異，文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突。

1．企業(yè)并購中文化沖突的具體體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)文化差異引發(fā)沖突時(shí)，我們可以從兩個(gè)方面去理解沖突的體現(xiàn)：一是個(gè)體、二是組織。在個(gè)體層次上，企業(yè)文化沖突會使整合涉及的員工成為受害者以及表現(xiàn)者。對于雙方企業(yè)的管理層人員來說，如果雙方的管理風(fēng)格差異很大，很有可能使得企業(yè)管理方向不能完全按照并購企業(yè)的意愿去進(jìn)行，同時(shí)也會讓被管理者不能明確究竟什么樣的管理模式才是主導(dǎo)方向的。此時(shí)，并購企業(yè)會將自己的文化和管理強(qiáng)加給并購方企業(yè)管理者，如果被并購方管理人員不能及時(shí)調(diào)整自身的風(fēng)格或不愿意認(rèn)同，就有可能導(dǎo)致其失去職位。在組織層次上，當(dāng)一個(gè)組織或部門面臨變革，他們往往以一種集體的力量來對抗外來文化，這反映出企業(yè)或部門文化的凝聚力很強(qiáng)，員工們都非常團(tuán)結(jié)。在這種情況下，并購企業(yè)不能強(qiáng)行要求其改變行為習(xí)慣和價(jià)值觀，否則將遭遇到非常強(qiáng)烈的抵制，而這種抵制程度的大小、抵制時(shí)間的緩急、抵制內(nèi)容的寬窄，是由這個(gè)組織的文化凝聚力所決定的。因此，并購企業(yè)在并購前，應(yīng)考慮適當(dāng)確定文化整合的時(shí)間，不應(yīng)操之過急。

2．企業(yè)并購中文化沖突的發(fā)展階段。并購企業(yè)的文化沖突一般會經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：一是感覺到差異的存在。員工首先注意到與其工作息息相關(guān)的人與事的變化，比如不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理者的行為態(tài)度、員工行為準(zhǔn)則等，在細(xì)節(jié)方面，比如不同的工作環(huán)境布局、舉辦活動的方式和內(nèi)容等也引起了員工的注意。當(dāng)發(fā)現(xiàn)許多原先被認(rèn)同的行為或理念，現(xiàn)在受到了截然不同的評價(jià)時(shí)，員工會感覺到迷茫和失落，角色定位開始模糊，對未來不知所措。二是差異被員工擴(kuò)大化。隨著時(shí)間的推移，兩個(gè)企業(yè)可感知的差異日益尖銳和突出。人們開始不斷做出總結(jié)，形成這些差異的根本原因是由于深層次的價(jià)值觀和經(jīng)營理念方面的差異。三是差異被員工們聚焦并形成典型。一方的員工認(rèn)為對方的員工的樣子、做事方式幾乎所有的方面都很相像，于是用一些簡短術(shù)語為他們建立一個(gè)典型的形象，此后這些術(shù)語就成為對方員工形象的代名詞。同時(shí)，員工也會用一些簡短術(shù)語描述自己這一方的形象，而這些術(shù)語是與描述對方的術(shù)語截然不同的。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)屬于不同的國家或者一個(gè)國家不同的地區(qū)時(shí)，這種情形會更加嚴(yán)重。一旦典型化，就意味著一方放棄進(jìn)一步探究、理解甚至接受另外一方的文化的愿望和努力。四是壓制。這個(gè)術(shù)語概括了文化沖突的最后一個(gè)階段。此時(shí)，一方文化壓制了另一方文化。壓制方成為勝利者，對公司戰(zhàn)略、政策的制定以及行為方式的導(dǎo)向等方面都會有著強(qiáng)硬的要求，而對方則被看作失敗者，文化也是劣等的。這樣一來，雙方員工就會不自覺的成為敵對方，強(qiáng)烈抵制對方的任何舉措，使得企業(yè)喪失了解和采用對方一些更好的經(jīng)營方式、慣例的機(jī)會。

根據(jù)研究，企業(yè)兼并的風(fēng)險(xiǎn)很大部分出在兼并后的整合階段。沒有充分估計(jì)到企業(yè)文化和管理方式不同所帶來的影響，常常是導(dǎo)致兼并不成功的原因之一。企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)正常有效的運(yùn)轉(zhuǎn)方面起到重要的作用。每個(gè)好企業(yè)都有自己獨(dú)特的“企業(yè)文化”。企業(yè)兼并后必然存在不同企業(yè)文化的碰撞，因此，如何將人心凝聚到一起，如何進(jìn)行有效的文化整合幾乎是企業(yè)兼并后最棘手的問題。

（作者單位：江西理工大學(xué)應(yīng)用科學(xué)學(xué)院）