摘要：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中積淀、凝聚起來而形成的，與企業(yè)的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略目標(biāo)融為一體。在企業(yè)文化的長期磨合下，企業(yè)內(nèi)部各組織結(jié)構(gòu)會處于相對平衡、協(xié)調(diào)狀態(tài)。企業(yè)資產(chǎn)收購、兼并等重大戰(zhàn)略調(diào)整，必然打破這種平衡，使企業(yè)進(jìn)入一種新的不穩(wěn)定狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)重組各方文化的沖突是一個十分突出而又至關(guān)重要的問題，能否做到文化有效整合，關(guān)系到企業(yè)重組的成敗和重組后企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。分析當(dāng)前企業(yè)重組中存在的文化沖突現(xiàn)象，著重掌握實(shí)行企業(yè)文化重組的重要性及其必須遵循的原則、重組的內(nèi)容和有效措施，對于有效推進(jìn)企業(yè)重組具有重要意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)重組；文化沖突；文化重組；結(jié)構(gòu)層次；整合模式

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0043-03

在競爭日益國際化的背景下，企業(yè)重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)的重要選擇，是改變低水平的組織結(jié)構(gòu)、提升競爭力的有效途徑，許多企業(yè)通過并購重組、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等方式，整合資源，迅速擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。企業(yè)重組最關(guān)鍵的問題之一，就是企業(yè)文化的重組。企業(yè)文化作為企業(yè)的重要資源，如何實(shí)現(xiàn)其有效整合，直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，能否盡快形成競爭優(yōu)勢，最后關(guān)系到重組能否成功。

一、重組企業(yè)的文化沖突與排斥

企業(yè)戰(zhàn)略重組是企業(yè)資源重新組合和配置的重大經(jīng)營活動，一般包括企業(yè)合并、兼并、出售、破產(chǎn)等內(nèi)容。這里主要是指通過合并、收購、兼并等擴(kuò)張資本，實(shí)施的有效重組，具體有多方重組和雙方重組兩種情況。企業(yè)重組的變革，必然會產(chǎn)生文化沖突。文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，表現(xiàn)為不同形態(tài)文化之間的相互排斥和對立。企業(yè)如同人，沒有個性特征完全相同的人，同樣也沒有企業(yè)文化雷同的企業(yè)。企業(yè)由于其所在地域、行業(yè)以及歷史沿革、體制機(jī)制等人文背景不盡同，所形成的人文環(huán)境也不會相同。在這一基礎(chǔ)上，每個企業(yè)都會形成一套固定的風(fēng)俗習(xí)慣、思想方式、管理制度、行為模式等各自獨(dú)特的歷史文化和人文風(fēng)格。因為這種企業(yè)文化是歷史形成的，無論其是否精致、清晰、準(zhǔn)確，都已為原企業(yè)員工所接受和偏愛，并且主導(dǎo)著員工的思想觀念和行為。企業(yè)重組，員工對新企業(yè)文化往往不能自覺認(rèn)同，一時難以適應(yīng)，這就是文化重組障礙心理和文化差異，是影響企業(yè)重組的關(guān)鍵因素。

在實(shí)踐中，不同的企業(yè)文化在重組中引發(fā)的沖突主要表現(xiàn)為以下幾個方面：一是思想方式上沖突。企業(yè)的性質(zhì)和經(jīng)營環(huán)境不同，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的思維模式不盡一致，往往表現(xiàn)為工作中的不協(xié)調(diào)，產(chǎn)生矛盾和隔閡，最后造成重組企業(yè)內(nèi)部的不和諧。二是情感認(rèn)同上的沖突。由于重組企業(yè)員工來自不同“山頭”，心里感受也是錯綜復(fù)雜的，員工在新組成的群體中，往往表現(xiàn)出明顯的親疏差異，特別是強(qiáng)弱重組時，強(qiáng)勢企業(yè)員工一般會有優(yōu)越感，而弱勢企業(yè)員工會有自卑感，從而產(chǎn)生抵觸心理，影響隊伍團(tuán)結(jié)。三是價值觀念上的沖突。不同企業(yè)在長期實(shí)踐活動中，受一定社會文化背景和意識形態(tài)影響，對有關(guān)事物所持有的價值評價的群體意識和主觀認(rèn)識不一致，對重大問題會有不同的認(rèn)識取向和處理方式，這往往會在員工和領(lǐng)導(dǎo)層間造成較大分歧，甚至不同的行為選擇。四是行為規(guī)范上的沖突。不同企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動，員工所遵守的行為規(guī)范不一致，養(yǎng)成的風(fēng)俗習(xí)慣也就不同，員工行為規(guī)范的差異往往表現(xiàn)為個人素質(zhì)的差異。由于不同文化沖突的存在，給重組企業(yè)造成的影響是顯而易見的。但這些沖突是重組中企業(yè)文化融合的沖突，是走向雙贏或多贏的沖突，具有文化的調(diào)和性與相融性。

二、企業(yè)文化重組應(yīng)遵循的原則

企業(yè)的重組，其實(shí)質(zhì)是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合，目的在于實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資本、結(jié)構(gòu)、管理、技術(shù)、信息的共享和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；偁帯Ｋ劝▽ζ髽I(yè)固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源的重新配置，也包括企業(yè)文化等無形資源的相互融合，而企業(yè)文化的有效重組往往對整個企業(yè)重組起著至關(guān)重要的作用。以資產(chǎn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為主要內(nèi)容的重組只是使企業(yè)強(qiáng)壯骨骼，有了更好的實(shí)現(xiàn)平臺。文化雖是無形的，卻是企業(yè)內(nèi)在力量的體現(xiàn)。通過文化重組和創(chuàng)新，企業(yè)能獲得和諧向上的精神動力，推動企業(yè)不斷向著更高目標(biāo)邁進(jìn)，從而使重組后資產(chǎn)和產(chǎn)品的優(yōu)勢上升為企業(yè)的核心競爭力。如果重組企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)文化的有效整合，必將帶來員工心理恐慌和混亂，使新企業(yè)內(nèi)部的矛盾和沖突不斷出現(xiàn)。即使有形資產(chǎn)整合得再清楚明白，往往也是貌合神離，無法形成整體合力，最終會導(dǎo)致企業(yè)重組失敗。重組企業(yè)只有在價值觀念、行為方式、管理制度等方面形成共識，相互融洽，形成共同愿景，才能保持持久不衰的發(fā)展動力，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。因此，企業(yè)重組必須高度重視文化的沖突與整合，選擇合適的重組策略。

企業(yè)文化重組要堅持立足企業(yè)實(shí)際，以提高企業(yè)核心競爭力、促進(jìn)生產(chǎn)力為目標(biāo)，把握企業(yè)文化建設(shè)方向。由于企業(yè)重組是一項重大變革措施，各種矛盾沖突積聚，加之傳統(tǒng)文化的慣性影響，一般來說應(yīng)遵循這樣的原則：一是從文化角度考慮，需要較少文化變革的戰(zhàn)略更為可取，這既是重組可行性分析所要遵循的原則，也是企業(yè)文化重組路徑選擇的客觀標(biāo)準(zhǔn)。深刻的文化變革需要經(jīng)歷相當(dāng)長的時間和付出相當(dāng)大的努力方能實(shí)現(xiàn)，重組成本高，因此，對被重組各方企業(yè)的文化現(xiàn)狀進(jìn)行分析和評價，是保證文化重組成功的重要前提，而重組各方產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、市場及歷史淵源關(guān)系是其考慮的重要因素；二是遵循有形資源整合與文化整合基本同步的原則。由于現(xiàn)實(shí)原因，實(shí)踐中企業(yè)重組一般采用的是先資產(chǎn)整合然后文化跟進(jìn)的模式。但在企業(yè)重組過程中，無論是可行性分析階段還是實(shí)施階段，都必須做到有形資源整合與文化整合同步進(jìn)行，二者不可脫節(jié)；三是堅持經(jīng)濟(jì)文化一體化的原則。主要是建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境，統(tǒng)一企業(yè)職工追求目標(biāo)和價值取向，為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)，從而保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性。文化整合的效果如何，重組各方是否己融為一個具有共同企業(yè)目標(biāo)、價值觀和行為規(guī)范的事業(yè)共同體，往往成為判定企業(yè)重組是否最終完成的重要標(biāo)準(zhǔn)。

三、企業(yè)文化重組的結(jié)構(gòu)層次及內(nèi)容

重組企業(yè)的文化整合是一個通過重組各方文化，由文化沖突到文化認(rèn)同，最后實(shí)現(xiàn)重組后新企業(yè)文化一體化的過程。在這個過程中，表現(xiàn)為不同形態(tài)文化相互吸收和同化，各種文化彼此相互滲透和結(jié)合，彼此改造和塑造對方，其結(jié)果使文化群體形成相同的文化意識、相同的文化歸屬感，最終融合為一體，形成新的彼此都能接受和遵守的價值取向，建立起共同的經(jīng)營理念和融合各方之長的新型企業(yè)文化。依據(jù)這一要求，企業(yè)文化重組有兩個層次：一是理念層次，如企業(yè)精神文化、戰(zhàn)略文化、管理文化的理念重新確認(rèn)；二是實(shí)踐層次，即對企業(yè)文化進(jìn)行具體的行為調(diào)整。具體內(nèi)容包括：(1)企業(yè)精神文化的整合。精神文化的整合，是整個文化整合的核心。在精神狀態(tài)方面，包括各方價值觀、企業(yè)理念、行為方式的整合；在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，包括各方營銷觀、盈利觀等的整合；在管理形態(tài)方面，包括人才觀、分配觀、質(zhì)量觀等的整合；(2)企業(yè)制度文化的整合。由于重組企業(yè)組織系統(tǒng)發(fā)生變化，企業(yè)的規(guī)章制度、管理模式和管理體制等，也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和重新確立，要建立起包括科學(xué)決策機(jī)制、獎罰分明的激勵機(jī)制、能上能下的干部考核管理機(jī)制等在內(nèi)的整套現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，保證管理行為與整合后的企業(yè)精神理念的一致性；(3)企業(yè)物質(zhì)文化的整合。企業(yè)物質(zhì)文化是指與企業(yè)生產(chǎn)直接相關(guān)的物質(zhì)現(xiàn)象所體現(xiàn)的文化內(nèi)容，是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ)。在企業(yè)重組過程中，直觀地反映企業(yè)的意愿和需求。通過物質(zhì)文化的整合能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對精神文化、制度文化的理解。物質(zhì)文化整合主要包括：重新調(diào)整企業(yè)布局、技術(shù)裝備、工藝流程、工作條件；對福利待遇、文化娛樂等方面提出新要求；統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)志形象，及時引入CI，加大宣傳力度，對品牌文化和環(huán)境進(jìn)行規(guī)范設(shè)計。推進(jìn)提高企業(yè)形象和美譽(yù)度的各種舉措等等。企業(yè)重組，不能由于企業(yè)的隸屬關(guān)系、體制機(jī)制發(fā)生變化而流失原有的企業(yè)優(yōu)秀文化資源，造成重組后企業(yè)文化的巨大損失。

四、推進(jìn)企業(yè)文化重組的有效措施

企業(yè)重組中的文化整合與融合，不是各方原有文化的簡單相加，也不是全部推倒重來，它是對原有企業(yè)文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)文化的一次催生再造，是新企業(yè)內(nèi)不同文化揚(yáng)棄、融合、再造的過程。文化重組模式的選擇非常重要，選擇不當(dāng)會引起企業(yè)文化的內(nèi)滯和消亡，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。企業(yè)文化既可以是單一文化，也可以是多元文化，當(dāng)重組為同業(yè)重組且重組方是多元化文化時，應(yīng)選擇滲透式整合模式，便于文化的自由融合，自我更新；當(dāng)為同業(yè)重組且重組方是單一文化時，應(yīng)選擇吸納式整合模式，有利文化的優(yōu)勢互補(bǔ)，相互促進(jìn)；當(dāng)重組為異業(yè)重組，分離式整合模式是最佳選擇，這樣可容忍多元文化的協(xié)調(diào)發(fā)展。但無論是采用何種重組模式，都必須充分考慮文化的繼承性。在繼承中創(chuàng)新，是重組企業(yè)的必然選擇。由于文化現(xiàn)象的復(fù)雜性、多元性，文化整合不能像有形資源整合那樣，可以實(shí)行較強(qiáng)的剛性操作。文化整合要服從人的認(rèn)識規(guī)律，文化整合效果的顯現(xiàn)，在整個企業(yè)重組中一般相對滯后，因此，它具有相對的長期性，需要一個漸進(jìn)的較長的持續(xù)過程。

(1)以觀念創(chuàng)新為動力，通過員工思想觀念轉(zhuǎn)變和提高認(rèn)識來推動文化的整合。企業(yè)重組，推行新企業(yè)文化，就是一個讓員工接受新事物的過程，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)思想觀念的轉(zhuǎn)變。要消除重組企業(yè)員工對原企業(yè)的懷舊心理和對變革前景不確定的疑懼心理，提高認(rèn)識，堅定信心，增強(qiáng)員工的緊迫感和責(zé)任感，激發(fā)員工參與改革的主動性和熱情。只有不斷促進(jìn)人們思想觀念的變化，盡可能達(dá)成變革的共識，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)文化的認(rèn)同感，不斷增強(qiáng)企業(yè)改革動力，推進(jìn)企業(yè)重組和新文化建設(shè)的順利進(jìn)行。

(2)以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，讓制度文化成為新生企業(yè)文化建設(shè)的基本結(jié)構(gòu)和支持平臺。結(jié)合資產(chǎn)重組和機(jī)構(gòu)變更，清理重組企業(yè)的制度，在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)具體情況，在較短時間內(nèi)全面推行新的規(guī)章制度，建立適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略需要的支持性企業(yè)制度文化，并要求員工在工作中逐步遵守并適應(yīng)。同時，要采取多渠道多形式的培訓(xùn)教育，讓全體員工認(rèn)識到新的企業(yè)理念、經(jīng)營思想、行為規(guī)范、管理制度的先進(jìn)性，從而使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。企業(yè)重組要避免長時間的發(fā)展思路和管理制度空白，以免使人無所適從，迷失方向。

(3)以行為規(guī)范為重點(diǎn)，以提高整體素質(zhì)作為重組企業(yè)文化的重要著力點(diǎn)。文化變革是一個長期的過程，需要持續(xù)的強(qiáng)化。要通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造企業(yè)變革的輿論氛圍，使員工在潛移默化中受到教育，感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習(xí)慣，接受新文化。要不斷地清除舊文化中不良的成分，反復(fù)地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護(hù)新文化，培養(yǎng)企業(yè)管理者和員工自覺改變行為習(xí)慣、思維方式、個人素質(zhì)，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養(yǎng)成好習(xí)慣。

(4)以情感認(rèn)同為紐帶，在平等交流和理解包容上實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化融合。企業(yè)文化要生根發(fā)芽、開花結(jié)果，不能只靠強(qiáng)制命令，主要是靠廣大員工對企業(yè)的認(rèn)同，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為一種積極向上的作風(fēng)。企業(yè)文化的整合再造，源于組織倡導(dǎo)和推動，成功于全體員工的共同參與。發(fā)動員工廣泛參與，才有利于全體員工新文化的普及貫徹，減少推廣阻力，從而使新文化深入人心，變?yōu)閱T工的潛意識。各方企業(yè)都應(yīng)注意克服排斥對方的心理，加強(qiáng)相互間的交流，相互吸收，取長補(bǔ)短。同時加強(qiáng)員工之間、員工與企業(yè)之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間的溝通，相互了解，彼此信任，逐漸達(dá)成認(rèn)識上的默契和理解。

責(zé)任編輯 張宇霞