趙科林先生先后在香港和新加坡?lián)沃Z基亞移動電話亞太區(qū)市場部總監(jiān)。

2008年1月1日起，趙科林升任諾基亞全球高級副總裁，負(fù)責(zé)諾基亞在東半球的銷售。同時，繼續(xù)兼任諾基亞(中國)投資有限公司總裁。在此之前，趙科林先生擔(dān)任諾基亞高級副總裁，負(fù)責(zé)大中國區(qū)客戶及市場運(yùn)營，他曾連續(xù)兩年擔(dān)任諾基亞移動電話中國區(qū)副總裁兼總經(jīng)理。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞成為中國移動電話的領(lǐng)先生產(chǎn)廠商，銷售額達(dá)64億歐元（2007年大中國區(qū)，含網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)），手機(jī)市場份額超過35%。

諾基亞全球高級副總裁、中國區(qū)總裁趙科林

在節(jié)節(jié)勝利多年后，諾基亞中國真正要對付的硬骨頭也許是“下一根”。

一年換20部手機(jī)算不算“手機(jī)狂人”？如果那個人是全球最大手機(jī)公司諾基亞的全球高級副總裁，這個數(shù)字會變得不那么令人詫異。

從早上七點(diǎn)半搭飛機(jī)出差，忙碌到晚上十一點(diǎn)還要接受記者的專訪算不算“鐵人”？他還真是“鐵人”——曾經(jīng)的“鐵人三項(xiàng)”職業(yè)運(yùn)動員。

在皇家禮炮中國最佳商業(yè)領(lǐng)袖專題為“領(lǐng)導(dǎo)力·韌”的年度評選中，趙科林當(dāng)選了“CEO評選出的年度CEO”。這個來自澳大利亞的“中國通”，是如何讓中國CEO們，都深感敬佩的？

看不到結(jié)果的時候，最考驗(yàn)韌性

在加入諾基亞的16年間，趙科林在世界各地的諾基亞分公司碰過不少的硬骨頭。

1992年，憑借對商業(yè)的濃厚興趣，工程師出身的趙科林，成為諾基亞澳大利亞公司的產(chǎn)品經(jīng)理。從那時起，他的每一天就都在挑戰(zhàn)中度過。

“我是我們辦公室招收的第三個員工。第二個比我早了一天加入公司?！壁w科林就是在這樣的環(huán)境下成長起來的。

18個月的時間，他和他的同事們，將諾基亞在澳大利亞的市場銷售排名，從第三名拉上了第一的寶座。

在來到諾基亞中國以前，趙科林還曾被派駐臺灣。有人認(rèn)為，那是趙科林最艱難的一段時光，因?yàn)楫?dāng)時，諾基亞在臺灣地區(qū)的市場占有率僅為個位數(shù)。但趙科林揚(yáng)起了眉頭，立即說“No”。他糾正：“那是幸運(yùn)的又一次降臨。”

當(dāng)他離開臺灣時，諾基亞的市場占有率已經(jīng)從不到10%上升為30%。趙科林又完成了一場從第三到第一的漂亮戰(zhàn)役。

此后，趙科林那伴著最大挑戰(zhàn)的“幸運(yùn)”再次降臨。2002年，他來到了中國，擔(dān)任中國區(qū)副總裁。此時，諾基亞在全球多個市場都已經(jīng)保持了第一，唯獨(dú)在中國大陸市場，卻落在了對手摩托羅拉的身后。

如今回想起來，如果要選擇一段時光作為最能體現(xiàn)自己的“堅(jiān)韌”意志的話，趙科林認(rèn)為，2002年到2003年那難熬的又一個18個月，毫無疑問地當(dāng)選?！爱?dāng)時諾基亞在中國市場份額掉得很厲害，我們采取了扭轉(zhuǎn)局面的一系列措施。但是18個月內(nèi)看不到立竿見影的效果，這很考驗(yàn)我們的韌性。但是這種時候，你一定要堅(jiān)持相信自己的判斷，一直走下去，即使一時看不到結(jié)果?！?/p>

那時候，很多人告訴趙科林，“你們并不了解中國?！庇谑牵w科林展開了調(diào)研，努力去傾聽人們的意見，希望跟中國接近、再接近。一次成都之行，他在傾聽中忽然領(lǐng)悟， “我突然真正地了解到我們市場的真正狀態(tài)、我們的問題在哪里?！?/p>

接下來，便是一系列措施的推行。

諾基亞重新調(diào)整了分銷體系以及管理和開發(fā)產(chǎn)品的方式。其中，最徹底也普遍被認(rèn)為是最關(guān)鍵的改變，莫過于諾基亞對分銷體系的調(diào)整。

之前，諾基亞在中國采取的是“國代”模式，一共有8個全國性分銷商，經(jīng)過調(diào)整，諾基亞轉(zhuǎn)而采取FD模式(省級直控分銷商)，在全國設(shè)立45家分銷商。

“渠道下沉、區(qū)域化分銷”，將這種獨(dú)創(chuàng)并且領(lǐng)先的分銷模式落實(shí)到實(shí)踐并不容易，需要每個細(xì)節(jié)的把握，需要耐心，更需要韌性。

“此外，我們的渠道也進(jìn)一步向農(nóng)村鋪開。銷售隊(duì)伍也向全國分散，深入全國各地?！痹谀ν辛_拉折疊手機(jī)的銷售壓力之下，諾基亞也沒有頑固地只憑直板手機(jī)叫板對手，盡管被業(yè)界質(zhì)疑行動遲緩，但畢竟還是推出了自己的折疊式手機(jī)，和對手正面較量。

“這一切，尤其是調(diào)整分銷系統(tǒng)，需要比較長的時間，這也是為什么我們要經(jīng)歷18個月才能見到成果?！?/p>

一切堅(jiān)韌的等待，到了2004年1月，終于成了正果。

2004年，諾基亞終于做到了中國大陸市場的No.1。而且，延續(xù)至今。

有一些優(yōu)勢，對手無法復(fù)制

中國有句老話，“打江山易，守江山難”。

根據(jù)2007年的財報，諾基亞目前已經(jīng)在全球占據(jù)了40%的市場份額，而中國已成為諾基亞全球最大的單一市場。2007年諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺灣)的全年手機(jī)銷量達(dá)7070萬部，年增長率為38.6%，銷售加出口總額超過了120億歐元。

趙科林已然帶領(lǐng)著諾基亞在中國占據(jù)了江湖老大的地位。但，面臨激烈的競爭，他會怎樣去守住這來之不易的江山？

這顯然也是趙科林經(jīng)常思考且每天面對的問題，因此，他幾乎沒有遲疑，立馬告訴了記者他的答案。

“首先我們會堅(jiān)持基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理，這能夠幫助我們快速應(yīng)對市場的變化和競爭環(huán)境?！边@意味著每一個管理決定，都會依照事實(shí)，都會尋求數(shù)據(jù)的支撐，以期做出正確的判斷。

“另外，我們永遠(yuǎn)不能自滿驕傲，要不斷改善我們自己，還要發(fā)現(xiàn)新的方式來推進(jìn)我們的工作。無論是分銷渠道的管理、還是品牌建設(shè)等方面都要不斷創(chuàng)新?！?/p>

創(chuàng)新者需要面臨的問題，總是身后有一串追隨腳步的模仿者。當(dāng)所有競爭對手對完善了自身的分銷渠道，諾基亞還能如何突破？

“我們有不同形態(tài)的分銷渠道。運(yùn)營商、零售商、國家級分銷商，諾基亞零售店、旗艦店等等，而且我們的流程管理做得很好，幾乎沒有人能夠復(fù)制?！壁w科林對此很自信。

而另外一個他認(rèn)為對手“復(fù)制不了”的關(guān)鍵因素，是規(guī)模?！拔覀冧N售量大，零售商容易獲利；投入大，銷售隊(duì)伍強(qiáng)大，能夠給渠道足夠的支持。這是別人沒有的。而我們的零售點(diǎn)，也已經(jīng)將近7萬個?！?/p>

但是，相信趙科林內(nèi)心深處也不是沒有忐忑的地方。2008年，諾基亞宣布將由傳統(tǒng)的手機(jī)公司轉(zhuǎn)變成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，是諾基亞準(zhǔn)備繼續(xù)引領(lǐng)市場的真正殺手锏。

趙科林清楚，在這個路上，難免有反對的聲音。但對他而言，這只不過是又一場需要韌性的戰(zhàn)斗。也許再過若干個18個月，這位自認(rèn)對成功有很強(qiáng)的追求欲的“鐵人”，會成長為更加令人尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖?！?/p>