如果可口可樂收購匯源一案最終通過商務部的審批，朱新禮將憑41.53%的股份獲得74億港元。這也將成為朱新禮16年里無數(shù)莊買賣中最大的買賣。有別于以往的低價買進高價賣出“股權騰挪”式買賣，這一次，朱新禮出讓的是整個匯源。

最辛苦的買賣：獲得德國訂單

1992年，山東《大眾日報》刊登了一幅巨型圖片：一位沂蒙山的果農面對著一車賣不掉的蘋果，狠狠地咬了一口。圖片下面配有一句說明：“賣不出去，我就吃掉它?！?/p>

據(jù)說這張照片當時深深地刺痛了上任不到一年的山東沂源縣外經委副主任朱新禮，這也是促使他辭職下海的原因之一。當然更吸引他下海的是當時國內幾乎一片空白的濃縮蘋果汁市場。

據(jù)當時的數(shù)據(jù)顯示，1990年之前，全國濃縮蘋果汁的產量一直在3000噸以下徘徊，到1992年稍有起色，但產量也只有3200噸。而1988年世界主要國家的濃縮蘋果汁消費量已經達到47萬噸，并且以每年10％以上的速度增長。國際市場對濃縮蘋果汁的需求量持續(xù)攀升。國外90%的飲料生產廠商將濃縮蘋果汁作為飲料生產的基礎配料，用作勾兌和調味。此外，蘋果濃縮汁還可用于果酒釀制原料、化妝品及各種藥品的添加劑，混合果汁、蔬菜汁以及啤酒中勾兌蘋果汁日益成為國際市場的消費時尚。

這一巨大的反差更堅定了朱新禮創(chuàng)辦果汁廠的信心。

1992年朱新禮接管了一個負債千萬元、停產三年、已經倒閉的縣辦罐頭廠，更名為山東淄博匯源食品有限公司。作為最早進入果汁產業(yè)的企業(yè)之一，一年后，匯源便引進了德國水果加工設備并安裝投產。1993年，全國濃縮蘋果汁的產量從1992年的3200噸增長為4900噸。

也就是在1993年，朱新禮為匯源爭取到了第一批價值500萬美元的訂單。

為了這個訂單，朱新禮可謂絞盡腦汁。據(jù)說，在1993年第一批濃縮蘋果汁出廠后，朱新禮曾只身一人帶著樣品、背著煎餅去德國參加食品展，其實廠里那時已經有懂外語的技術人員。朱新禮的理由很簡單：自己實在不能負擔兩個人的機票錢。后來通過朋友在國外讀書的孩子客串幫忙，朱新禮解決了翻譯問題。在那次展會期間，為了節(jié)省費用，朱新禮每天就靠煎餅和果汁度日。

但是要讓德國客戶對一個名不見經傳的匯源下訂單，可不是件簡單的事情。在與德國客戶的艱難交涉中，朱新禮亮出了最后一張王牌：匯源濃縮蘋果汁的加工設備就是從德國買的。

先買德國的加工設備，再把濃縮蘋果汁賣給德國人，這是朱新禮最初的商業(yè)智慧。

最冒險的買賣：回購德隆股權

到2000年的時候，匯源的年銷售額已經高達12億元，為第二名的近10倍。23%的市場份額更使匯源高居果汁產業(yè)榜首。

但在資本領域，那時的朱新禮顯然是個新生兒，連德隆掌門人唐萬新是誰都不知道。其實在匯源剛剛誕生的1992年，唐萬新就開始涉足資本市場，且在1993年以前，通過股市獲利3億元人民幣。到2000年的時候，唐萬新達到人生的巔峰，當年中國股市大漲，上證指數(shù)達到2000點以上。這使他相信，處于黃金時代的中國股市將看漲10年，股指可以往上看到2萬點。而德隆于1997年耗資近5億元收購的新疆屯河、湘火炬、沈陽合金，在2000年幾乎變成了德隆的印鈔機。那時唐萬新的目標是介入5至6個產業(yè)，完成他的大產業(yè)整合夢。

在果汁行業(yè)表現(xiàn)非凡的朱新禮由此進入唐萬新的視野。不過真正打動朱新禮的，是唐萬新帶來的“大匯源”夢想：在3年內實現(xiàn)銷售額100億元的目標正切中朱新禮的“要害”。經過5個月的溝通之后，2001年3月雙方迅速組建“北京匯源”，德隆出資5.1億現(xiàn)金持股51%，匯源以設備和技術入股占49%。

這樣一來控股權一下掌握在德隆手里，這對朱新禮來說并不是沒有風險。但更大的風險還在后頭。

德隆的到來將匯源帶入瘋狂擴張的時期。合資不到兩年，匯源就新增20余家大型生產基地，地域由山東、北京大舉擴張至西部，最少在10個省完成了擴張，在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。兩年間匯源先后引進11條PET生產線，每條斥資約1.5億元，而其時國內PET生產線(包括匯源)一共僅有14條。近20億的投資使匯源獲得了全球最先進的設備。

然而就在匯源擴展得如火如荼的時候，德隆的日子并不好過。中國股市并沒有像唐萬新預料的那樣看漲10年，而是在2001年就發(fā)生了急劇變化，滬市從2000點跌到了1300點。德隆所整合的“老三股”中，沈陽合金的凈利潤率從2000年的22.91%銳減到5.69%，湘火炬則從10.3%銳減到5.57%。繩索在德隆的脖子上越套越緊。為了護盤，德隆支出高達8億元的托市成本。而這絕大部分來自負債。

在這樣的情況下，德隆一反常態(tài)開始頻繁向匯源伸手借錢。到2002年底，德隆已經從匯源集團累計借走了3.8億元人民幣，而歸還的前景看起來又那么不確定。

危機已經浮出水面，朱新禮急中生智，策劃了一個“對賭”的方式，以一個星期為期限，誰先拿出8億元誰就購買對方的股份。這個方式，朱新禮冒的風險太大：其一，如果當時德隆堅持不放棄匯源，8億元其實并不成問題。德隆放棄的原因，在于朱新禮不愿意為德隆的紅色產業(yè)提供匯源果汁的通道，如此，匯源對德隆失去了戰(zhàn)略意義。要么換掉朱新禮，要么德隆撤退，唐萬新最后決定退出。在他看來，如果撤換朱新禮，一是情感仁慈、不忍心，二是外界會認為德隆的手法變了；其二，如果當時北京順義縣委書記沒有及時將2億元借給朱新禮，回購即將泡湯。當時的情況是德隆從匯源借走3.8億元，另外德隆控股的5.1億元當時只支付了3億元，尚有2.1億元沒有到賬，按8億元的回購價格，朱新禮只要再籌措2億元就可以了，當時朱新禮找的不是銀行，而是北京順義縣委書記，幸運的是2億元第二天就到賬了；其三，按照協(xié)議，德隆要求不得直接以匯源的名義回購股權，以免影響德隆的股票走勢，須通過第三方。最后，德隆所持匯源51%的股份是由湖北威陵集團有限公司花7億元接手，這家企業(yè)僅僅是有著5229萬元凈資產、2003年初才完成國有企業(yè)改制的股份制企業(yè)。直到2004年10月，湖北威陵集團有限公司才把50%的股權轉讓給了北京匯源果汁飲料有限公司，使之持有了99%的股份，自然人朱新禮受讓了1%的股份。

先賣出匯源51%的股份，從而獲取擴張機遇，待擴張完成后又重新買回股權，雖然冒了很大的風險，但這是朱新禮相對老道的商業(yè)智慧。

最漂亮的買賣：179億港元賣給可口可樂

其實在賣給可口可樂之前，為了償還回購德隆所借2億現(xiàn)金，朱新禮曾多次使出“賣股權換現(xiàn)金”的招數(shù)，其中統(tǒng)一、康師傅、可口可樂、百事可樂、達能等外資品牌都對匯源表示出興趣。其中，可口可樂、百事可樂在當時都提出收購匯源80%、90%股權的意向。但是，朱新禮并沒有動心，因為他知道，此時匯源賣不出好價錢。

可是2005年3月21日，匯源與統(tǒng)一集團通過傳真形式簽定了組建合資公司協(xié)議。匯源集團分拆其果汁產品業(yè)務，統(tǒng)一集團斥資3030萬美元（約合2.5億人民幣），雙方共同組建合資公司“中國匯源果汁控股”，統(tǒng)一集團持有合資公司中5%股權。而4年前，德隆只花了5.1億元人民幣就獲得匯源51%的股權，4年時間，匯源的品牌價值已經從10億飆升至50億。

2006年7月，匯源接連引入達能、美國華平基金、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金作為戰(zhàn)略投資者，以約2.2億美元持有匯源35%股權，其中，達能持股約22.18%。

7億元回購51%股權，卻以20多億元，賣掉一小部分股權，朱新禮做了一手漂亮的買賣。

當然最漂亮的買賣還在后頭。

充實了資金后的匯源迅速地加快了上市步伐。2007年2月23日，匯源果汁在香港聯(lián)交所成功掛牌，公開招股超額認購937倍，籌集資金達24億港元，上市當日股價上漲66%，一時間風光無限。

風光背后，其實有許多無奈。除了外部市場環(huán)境的變動之外，這些年，匯源的發(fā)展之路其實并不平坦，品牌廣告屢屢缺乏新意，新產品的推出并沒有想像中的那般成功，在市場上推行的承包制，更是在營銷上開了倒車。

2008年上半年，匯源銷售額和毛利這兩個關鍵盈利指標第一次出現(xiàn)負增長。2008年前6個月的銷售額為12.94億元，同比下跌了5.2%；毛利下跌等更為劇烈，從2007年的5.03億元大跌為3.67億元，跌幅達到22.2%。

“匯源的銷售額，連續(xù)好幾年都在二十多億徘徊，難以突破。二十多個罐裝廠的利用率，估計不足50%。它的銷售額與加工能力是不匹配的?！鄙鲜兄?，朱新禮一直想改進營銷，并在2007年夏進行了大規(guī)模的調整，意欲拉動銷售。

在朱新禮主導的這場營銷變革中，在原來的銷售大區(qū)之下，較重要的地市都設立了辦事處，由總公司直接統(tǒng)管，辦事處管理分銷商，并對分銷商按五大項目分類管理。但最終的業(yè)績顯示，此次變革并不成功。由于受到市場規(guī)模的限制，匯源兩百多個產品加起來的銷售總額，還抵不上統(tǒng)一鮮橙多一個產品。

在這樣的情況下還能遇到可口可樂如此大方的買家，不能不說是一種運氣。

2008年9月3日，匯源宣布可口可樂以每股12.20港元、總價179.2億港元全額收購匯源果汁。如果商務部審批通過，朱新禮將以41.53%的股權套現(xiàn)74億港元。

在匯源的買賣行將結束，朱新禮的新買賣又要開始。賣掉匯源果汁后，朱新禮將轉攻果汁上游產業(yè)和PE。