這位首席財務(wù)官談?wù)摿宋④浢鎸Σ淮_定性的未來，以及不尋常的教育和專業(yè)背景如何成為他無形的資產(chǎn)，幫助他了解這個軟件巨頭怎樣運作。

至少可以這么說，到目前為止，今年對微軟公司而言是一個有意義的年頭。

盡管雅虎拒絕了其收購計劃。它最新推出的操作系統(tǒng)Vista，面臨著一種尷尬的境地，除了銷售紀錄之外，消費者對它褒貶不一。截止到4月底，微軟的第三季度財報公示，結(jié)果仍是一個喜憂參半的消息，業(yè)績達到預(yù)期水平，但同時有一個明顯的利潤下降以及并發(fā)的股價下跌。

關(guān)于微軟的方向和其特定的身份問題，似乎一直盤旋在該公司頭上，因為它不斷擴張產(chǎn)品組合，發(fā)展弱勢部分，支持其核心軟件市場，開創(chuàng)了一個可行的互聯(lián)網(wǎng)策略。微軟的多元化發(fā)展，使其不乏競爭對手，他們之中最強大的三個為：Google、SAP和索尼。不過這些對首席財務(wù)官克里斯·里德爾（Chris Liddell）來說，都是小菜一碟，他于2005年由森林產(chǎn)品行業(yè)轉(zhuǎn)行進入微軟。“從價值創(chuàng)造角度看，微軟是我們這一代人的偶像，”他說，“同時，我也喜歡挑戰(zhàn)?！?/p>

《CFO》雜志：首先，您是否對收購雅虎失敗感到失望？

里德爾：收購雅虎可以促進我們的發(fā)展，盡管沒有成功，但我們?nèi)詫⒗^續(xù)在線策略的三部分，包括創(chuàng)新的搜索技術(shù)，更多的用戶參與以及為廣告客戶創(chuàng)造更多的價值。未來兩年，在線廣告市場預(yù)計要增加一倍以上，所以，我們將重點關(guān)注這一塊。

《CFO》雜志：最近幾年來，微軟的多樣化趨勢不斷強化。您認為，華爾街方面對微軟的所有業(yè)務(wù)及未來發(fā)展持肯定看法嗎？

里德爾：我想，這是一個很好的現(xiàn)象，理解水平上也非常好。我們擁有33名分析家，當(dāng)然沒有什么攔路石可以阻擋我們前進。他們可能會彼此有所變動，或者對我們推出的每項倡議看法不一致。但就了解目前我們面臨的巨大挑戰(zhàn)而言，我想我們與華爾街方面有一個良好的對話。我已經(jīng)投入很多時間來做這些事情。

《CFO》雜志：人們對微軟最新推出的操作系統(tǒng)Vista褒貶不一，批評方是否說過一些微軟作為軟件革新者地位上的話呢？

里德爾：Vista操作系統(tǒng)的采用率與我們過去期望的相符，到目前為止（截至5月份），已經(jīng)有1.5億以上的用戶，我們預(yù)計，整個2008年會有更好的發(fā)展。我們與其他軟件公司不同，因為我們的競爭比任何一家公司都更細分，從在線世界到企業(yè)軟件，還有娛樂。因此，我們要與Google、雅虎、美國在線（AOL）、SAP、甲骨文、索尼以及任天堂（Nintendo）等很多公司競爭。這需要大量的創(chuàng)新。

《CFO》雜志：說到創(chuàng)新，去年開始你讓財務(wù)人員展開更廣泛的思考，更開通了一個“思考周”（Think Week），現(xiàn)在進展怎么樣？

里德爾：比爾·蓋茨曾堅持做過一段時間的“思考周”，從微軟離開一周，仔細閱讀微軟員工所撰寫的論文，從中可以找到使我們與眾不同的創(chuàng)意。所以，我們決定在財務(wù)部門做自己版本的“思考周”，著眼于微軟的未來，為了激起一些偉大的想法，以及使員工的大腦活躍起來，超越他們每天的日常職責(zé)。我們已經(jīng)得到200多份論文，這是一個很高的執(zhí)行率。

《CFO》雜志：員工能提供什么類型的創(chuàng)意呢？

里德爾：范圍很廣，從主流到激進的都有。例如，一名員工提供了一個非常系統(tǒng)的方式，可以在6到9個月的時間里，使人們在總部的一系列職位中輪換一圈，然后再將他們送回自己的辦公室，這是一種很好的方法，可以提高人們的技能而不打亂他們的生活，所以我們正在做這個。另一個例子是，一篇論文建議，我們應(yīng)該投資建一座橋，橫跨華盛頓湖，以緩解交通堵塞的情況，用我們的資產(chǎn)負債表作為投資方式，建一座公共/私人的收費橋梁。我們不太可能這樣做，但這從財務(wù)的角度看，也是一個較有創(chuàng)意的想法。

《CFO》雜志：鑒于你的學(xué)術(shù)背景，這種想法好像會吸引你。你還能想到另外一個與你有類似背景的首席財務(wù)官嗎？土木工程學(xué)士和哲學(xué)碩士。

里德爾：老實說，我想不出來！但這對我很有用，能將作為工程師需要的主流分析技能，和哲學(xué)上鼓勵的更有創(chuàng)意的解決問題方法結(jié)合起來。這當(dāng)然對我在大型公司如微軟有著難以置信的用處。微軟是一個充滿創(chuàng)新和多樣化的公司，做事很少會有線性習(xí)慣。

《CFO》雜志：你曾經(jīng)做過國際紙業(yè)公司（International Paper）的首席財務(wù)官，在此之前擔(dān)任過新西蘭一家森林產(chǎn)品公司的首席執(zhí)行官。作為一名首席執(zhí)行官，是否比較難以適應(yīng)首席財務(wù)官的角色呢？

里德爾：不，我是從另外一個角度來看待這個問題的。作為一名首席執(zhí)行官所獲得的許多技能，可以使我能做一個更好的首席財務(wù)官。我一直認為首席財務(wù)官可以劃分為三個陣營：保管賬本的財務(wù)人員；負責(zé)運營提高效率的首席財務(wù)官；幫助制定公司議程的戰(zhàn)略性首席財務(wù)官。我對這三種渠道都很感興趣，但我很清楚地看到自己是第三種角色。

《CFO》雜志：但轉(zhuǎn)行到微軟，這種轉(zhuǎn)變肯定會非常困難，是嗎？

里德爾：這兩個工作中的一些要素其實都是類似的：微軟和國際紙業(yè)雇用的人數(shù)差不多，在世界上差不多數(shù)目的國家運作，并且面對著幾乎相同的約束條文。我熱愛挑戰(zhàn)，而且我知道跨行跳槽需要我晚上和周末的時間大量閱讀，與許多內(nèi)部和外部的人交談，包括我們董事會中的兩名成員，他們都是首席財務(wù)官，要學(xué)會控制一切事情，從具體的會計事務(wù)，如收入的確認，到更廣泛的戰(zhàn)略相關(guān)問題。

作者：Scott Leibs

出處：美國《CFO》雜志，2008年6月1日

編譯：孫瑋