摘要：集團公司是企業(yè)集團的中心，在財務(wù)管理方面起著對整個集團財務(wù)活動的戰(zhàn)略決策作用。集團公司財務(wù)管理和控制直接關(guān)系到企業(yè)集團的長遠發(fā)展，始終是集團內(nèi)部管理中的重要內(nèi)容和關(guān)鍵。本文對集團公司的財務(wù)管理和控制模式進行了探討，提出了加強集團公司財務(wù)管理的措施。

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管理 財務(wù)控制

我國集團公司的快速發(fā)展迫切需要對其財務(wù)活動實施有效控制，以發(fā)揮各子公司的財務(wù)資源整合效應(yīng)和財務(wù)管理協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)集團財務(wù)、業(yè)務(wù)流程管理的一體化。本文探討了集團公司財務(wù)管理模式，提出了加強財務(wù)控制的措施。

▲▲ 一、集團公司財務(wù)管理模式探討

集團公司是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的資本營運實體，具有與單一企業(yè)財務(wù)管理不同的模式。根據(jù)集團公司與成員企業(yè)之間財務(wù)管理權(quán)限劃分的不同，集團公司的財務(wù)管理模式可分為三種：

1、完全集權(quán)型，即集權(quán)制

財務(wù)管理權(quán)限完全集中于集團公司，統(tǒng)一決策、核算、經(jīng)營與管理，所有子公司必須嚴格遵照執(zhí)行集團公司決議。這種模式下，財務(wù)管理效率較高，便于實現(xiàn)資源共享和資源合理配置，能全方位地控制子公司的財務(wù)行為，有利于降低成本。但是也存在決策集中帶來的信息不靈、制約成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性和難以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場問題；

2、完全分權(quán)型，即分權(quán)制

它賦予子公司充分的理財自主權(quán)，發(fā)揮子公司積極性，使其適應(yīng)復(fù)雜多變的理財環(huán)境，母公司主要依合同協(xié)議等規(guī)范子公司財務(wù)行為。這種模式下，財務(wù)決策周期短，決策針對性強，應(yīng)付市場變化能力較強。但是，增加了企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不協(xié)調(diào)性，易產(chǎn)生隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型

母公司作為財務(wù)管理決策機構(gòu)，主要行使投資中心、利潤中心職權(quán)，集中統(tǒng)一管理帶有方向性、戰(zhàn)略性問題，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)組合、資本受益、產(chǎn)品系列開發(fā)等重大事項；而子公司可依不同理財環(huán)境自主運作具體戰(zhàn)術(shù)型問題、日常財務(wù)決策管理，母公司僅給予宏觀指導(dǎo)。上述多項內(nèi)容應(yīng)根據(jù)具體情況安排具體的控制方法，目的是通過逐級審批及管理權(quán)限授權(quán)，充分發(fā)揮整個集團各級管理人員的工作積極性，增強集團公司的競爭力及實力。[3]因此，恰當(dāng)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，這種模式是很多企業(yè)集團財務(wù)控制體制所追求的模式。

▲▲ 二、影響企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)程度的因素

各國企業(yè)集團經(jīng)驗表明，集團內(nèi)部管理權(quán)限配置不存在統(tǒng)一標(biāo)準，但都應(yīng)遵循“有控制的分權(quán)”這一基本原則。[3]具體來講，在采取“有控制的分權(quán)”時，要考慮影響企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)的以下因素。

一是行業(yè)與產(chǎn)品特征。如企業(yè)集團所涉及的行業(yè)與產(chǎn)品單一，各生產(chǎn)流程銜接緊密，產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，就應(yīng)適當(dāng)提高集權(quán)程度；如所涉及的行業(yè)和產(chǎn)品較多，各生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系，各種產(chǎn)品所面對的市場競爭情況不同且經(jīng)常變化，就應(yīng)適當(dāng)提高分權(quán)程度。

二是發(fā)展戰(zhàn)略。如果企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)要求集中資金擴大生產(chǎn)規(guī)模，就應(yīng)采取集權(quán)管理體制，由母公司集中資金管理權(quán)與投資決策權(quán)；如果發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)要求采取集約經(jīng)營方針，改善經(jīng)營品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，鼓勵子公司開拓外部市場，多增加新的外部增長點，就應(yīng)適當(dāng)提高分權(quán)的程度。

三是行為能力。我國企業(yè)集團是伴隨我國經(jīng)濟體制改革而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，由于市場經(jīng)濟體制尚未完全確立，企業(yè)集團的行為能力不強，還不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。因此，行為能力應(yīng)該成為考慮的重要因素之一。

▲▲ 三、加強集團公司財務(wù)管理及控制的措施

1、完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

為從根本上理順企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，必須完善企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)。通過母子公司形式組建或改造企業(yè)集團，完善企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)，已在理論上和實踐上達成共識。按母子關(guān)系構(gòu)成的企業(yè)集團完善治理結(jié)構(gòu)的基本要求是形成法人治理結(jié)構(gòu)，這是實施財務(wù)控制的基礎(chǔ)。首先，母公司作為有控制權(quán)的股東，需以人格化方式通過股東會進入子公司董事會，并在董事會取得控制權(quán)。其次，應(yīng)在公司章程中明確股東會、董事會及經(jīng)理人的職能與權(quán)限。比如，董事會擁有利潤分配、增資擴股、經(jīng)理人與財務(wù)負責(zé)人聘任及其報酬契約制定等權(quán)限，經(jīng)理人一般只擁有日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的財務(wù)審批權(quán)等董事會授予的財務(wù)權(quán)。

2、統(tǒng)一和完善集團公司財務(wù)信息管理系統(tǒng)

現(xiàn)代市場競爭在某種程度上也是信息的競爭，信息的掌握程度對企業(yè)的決策和發(fā)展至關(guān)重要，統(tǒng)一、真實、及時、全面的財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)是集團公司財務(wù)控制的基礎(chǔ)，也是財務(wù)控制有效運行的保證。集團公司應(yīng)建立統(tǒng)一的平臺，通過統(tǒng)一的財務(wù)信息管理軟件使信息交流更加暢通。同時，要不斷優(yōu)化和升級財務(wù)軟件，通過計算機網(wǎng)絡(luò)對經(jīng)過處理的會計信息進行實時監(jiān)控及實現(xiàn)跨賬套的數(shù)據(jù)查詢、分析和網(wǎng)上審計等，這有利于集團公司迅速整合財務(wù)資源，在第一時間做出財務(wù)決策，從而提高集團公司的管理水平和市場反應(yīng)能力。

3、實行集團財務(wù)制度控制

集團財務(wù)制度控制是指集團各成員企業(yè)的財務(wù)部門及人員按照集團統(tǒng)一的財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度和財務(wù)計劃目標(biāo)，通過全面預(yù)算、責(zé)任報告、業(yè)績考核、企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)和人員之間相互制約等手段，對企業(yè)日常財務(wù)活動和資金運營活動進行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和約束，以確保集團整體財務(wù)計劃得以實現(xiàn)的管理活動。[6] 集團財務(wù)制度可以對子公司財務(wù)結(jié)賬日、會計政策、會計核算、資金管理、資產(chǎn)管理、投融資管理等作出規(guī)定，為集團公司實現(xiàn)垂直化管理提供制度依據(jù)。

4、運用資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略控制

企業(yè)集團擁有大量的資源，如何在各成員企業(yè)間進行資源的合理配置從而獲得規(guī)模優(yōu)勢是集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略控制活動之一。筆者認為有以下幾種方式：一是集團公司內(nèi)部資產(chǎn)重組。通過在集團公司范圍內(nèi)重新配置資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進而保證集團資產(chǎn)的有效運用。二是集團公司的股權(quán)重組。集團公司要實現(xiàn)對成員企業(yè)的財務(wù)控制首先要加強股權(quán)控制，在股權(quán)結(jié)構(gòu)不太合理的情況下可以在集團公司內(nèi)進行股權(quán)重組，通過調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)來加強集團公司的股權(quán)控制。三是購并。購并是集團公司實施外部增長戰(zhàn)略的主要方式，應(yīng)合理運用購并方式對集團公司的資源進行運作，發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢，充分展現(xiàn)集團公司的核心能力和核心技術(shù)。

5、實行財務(wù)總監(jiān)委派制，提高集團公司財務(wù)控制的效率

財務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國集團公司進行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和監(jiān)督獨立性等特點，可以幫助集團公司進行有效的財務(wù)控制。

6、實施全面預(yù)算管理，進行財務(wù)約束

編制全面預(yù)算是集團公司對子公司實行財務(wù)控制的基本途徑。根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略確定今后一定時期內(nèi)集團公司的財務(wù)目標(biāo)，再通過層層分解落實到各個子公司，以此約束子公司財務(wù)預(yù)算編制及對預(yù)算執(zhí)行信息的分析利用過程，是集團公司控制子公司的主要手段。同時，要建立完善的業(yè)績評價體系和相應(yīng)的激勵機制，促使預(yù)算確定后能層層分解到子公司，再由各部門落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負其責(zé)、各司其職，并可調(diào)動各方的積極性，使集團公司的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細化和落實，防范資金財務(wù)風(fēng)險。

7、健全內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計是企業(yè)集團內(nèi)部控制的重要手段，在多層級結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中更為重要。企業(yè)集團應(yīng)按法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立專門的內(nèi)部審計機構(gòu)，由監(jiān)事會或董事會下屬的審計委員會領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計人員聘任及其報酬也由審計委員會決定。健全內(nèi)部審計制度，使內(nèi)部審計工作制度化，將全面審計與抽查審計相結(jié)合、定期審計與不定期審計相結(jié)合。

總之，隨著集團公司的迅速發(fā)展和快速擴張，只有強化內(nèi)部財務(wù)控制，才能保證集團公司資產(chǎn)的安全，提高集團公司資金運作的效率和效益，提高集團公司的決策效率及防范風(fēng)險的意識，提升集團公司核心競爭力，進而實現(xiàn)集團公司效益最大化。

參考文獻：

[1]王全喜.論企業(yè)集團的財務(wù)特征與財務(wù)控制[J].南開管理評論，1998，(02).

[2] 高云鳳. 規(guī)范集團公司財務(wù)管理的探討[J]. 時代經(jīng)貿(mào)(中旬刊)， 2007， (SC).

[3]韓英.淺談企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制[J]，公用事業(yè)財會，2006，(03).

（責(zé)任編輯：張曉輝）