摘要：本文闡述了經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的制造商與供應(yīng)商關(guān)系以及兩者利益的密切程度。本文指出了供應(yīng)商對(duì)制造商具有重要意義，兩者的關(guān)系與雙方的收益成正比關(guān)系。在對(duì)策研究中，本文還創(chuàng)造性地提出：制造商可以借鑒“綠色能源”思想，將自己的長期合作供應(yīng)商看作“稀缺資源”，從而自發(fā)地在自身能力許可范圍內(nèi)向后者提供援助，以保證在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下雙方仍能持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)危機(jī) 供應(yīng)商關(guān)系 綠色能源思想

▲▲ 一、背景描述

在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈關(guān)系中，制造商與供應(yīng)商的關(guān)系通常是領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的關(guān)系。制造商憑借著自身的優(yōu)勢(shì)（企業(yè)規(guī)模大、接近顧客源、擁有大量分銷渠道等），常常采用壓低批發(fā)價(jià)、轉(zhuǎn)移庫存費(fèi)用、縮短產(chǎn)品提前期的方法來降低自身成本，而把這些本應(yīng)由它承擔(dān)的費(fèi)用轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。這些現(xiàn)狀使得供應(yīng)商生存得非常艱難。近期，由于次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)慢慢向經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始轉(zhuǎn)變，許多實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)受到了強(qiáng)烈地沖突。制造業(yè)，特別是汽車制造業(yè)中，許多大型的制造商紛紛陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，或?yàn)l臨破產(chǎn)，或大幅度降低產(chǎn)量。這些舉動(dòng)對(duì)供應(yīng)商來說無疑是一則雪上加霜的消息。經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)使各汽車零部件供應(yīng)商壓力重重，再加上許多深陷破產(chǎn)危機(jī)的制造商進(jìn)一步縮減產(chǎn)量、停止新產(chǎn)品發(fā)布，供應(yīng)商更是舉步維艱。在這種形勢(shì)下，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系變得更加的緊張與敏感。一方面，供應(yīng)商和制造商之間存在著許多競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，（包括批發(fā)價(jià)制定、庫存管理、產(chǎn)品提前期等）；另一方面，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，任何一方的破產(chǎn)會(huì)對(duì)另一方造成毀滅性的打擊。因此，制造商已經(jīng)不能像在傳統(tǒng)模式下只考慮自身利益最大化，而應(yīng)該同時(shí)考慮供應(yīng)商的處境，爭(zhēng)取整體的利益最大化。

▲▲ 二、文獻(xiàn)綜述

供應(yīng)鏈這一概念最早是由Stevens在1981年提出的。 但至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義。在此，給出馬士華對(duì)供應(yīng)鏈的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)商關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理中的重要組成部分。供應(yīng)商關(guān)系的定義為：一定的時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。有關(guān)這方面的研究起源于供應(yīng)商管理和采購管理。其理論研究主要是從對(duì)供應(yīng)商的選擇開始的。Dickson(1966)對(duì)供應(yīng)商的選擇進(jìn)行了系統(tǒng)研究。該文羅列了23條供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并通過專家調(diào)查的方式得出了這23條評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重要性順序，其中，質(zhì)量占第一位。Jukka（2005）[3]等人從供應(yīng)商的角度出發(fā)，基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的度量，將制造商與供應(yīng)商關(guān)系分為三類：非戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略性關(guān)系和不平等關(guān)系。

在隨后的發(fā)展中，人們發(fā)現(xiàn)制造商和供應(yīng)商的關(guān)系不單單是選擇與被選擇的關(guān)系，而應(yīng)該是一個(gè)互相合作的關(guān)系。制造商由最初單純地選擇供應(yīng)商開始，慢慢向與供應(yīng)商合作方向發(fā)展。這種合作思想的主要特征是從以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)換到以一體化集成為核心。

▲▲ 三、供應(yīng)商對(duì)制造商的重要意義

零部件供應(yīng)商與制造商是供應(yīng)鏈中的兩個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。從馬士華對(duì)供應(yīng)鏈的定義[1]可知，供應(yīng)商和制造商是整條供應(yīng)鏈中處于上游位置的兩個(gè)企業(yè)。因此，他們之間關(guān)系的密切程度對(duì)產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、物流運(yùn)送等因素起到了決定性的作用。

1.緊密的供應(yīng)商關(guān)系提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力

良好的供應(yīng)商與制造商關(guān)系能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量，還能快速響應(yīng)顧客的需求變化，提高產(chǎn)品的柔性。該公司采用的是按訂單生產(chǎn)方式生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，而后通過快遞公司將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接送到顧客手中。這種直銷的方式取消了分銷商及零售商環(huán)節(jié)，將制造商直接推到顧客面前，因而能對(duì)顧客的個(gè)性化需求做出及時(shí)地反應(yīng)。戴爾公司之所以能做到這一點(diǎn)，主要是受到了其供應(yīng)商的大力支持：面對(duì)戴爾公司的JIT生產(chǎn)方式，供應(yīng)商及時(shí)向其提供所需的零部件產(chǎn)品，并承擔(dān)了這些零部件產(chǎn)品的庫存費(fèi)用。

2.疏散的供應(yīng)商關(guān)系降低產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力

過于疏散的供應(yīng)商與制造商關(guān)系會(huì)降低產(chǎn)品產(chǎn)量，使制造商蒙受損失。2005年，通用公司最大的零部件供應(yīng)商德爾福宣布破產(chǎn)，直接造成通用公司汽車產(chǎn)量大大下降，企業(yè)大幅度裁員。然而，作為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的豐田汽車卻宣布提高20%的產(chǎn)量，通用公司由此損失慘重。

由此可見，深化供應(yīng)商關(guān)系是制造商非常關(guān)注的問題之一。目前，在供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)思想及系統(tǒng)思想的啟發(fā)下，大部分供應(yīng)商和制造商之間都采取深化合作的方式爭(zhēng)取“雙贏”，而不是傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。特別在如今經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)下，嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)問題困擾著供應(yīng)商與制造商，稍有不慎就有可能陷入破產(chǎn)危機(jī)。而同時(shí)，這兩者的生產(chǎn)與存活又是相互依存、休戚相關(guān)的。 因此，在這種特殊的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，供應(yīng)商與制造商之間只有密切合作，協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)才能順利度過這場(chǎng)大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并在危機(jī)中尋找機(jī)遇，等待經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。

▲▲ 四、深化供應(yīng)商關(guān)系的方法與對(duì)策

1.提高供應(yīng)商的信任度

合作的基礎(chǔ)是互信。想要深化與供應(yīng)商關(guān)系，首先要取得供應(yīng)商的信任。特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，供應(yīng)商與制造商的關(guān)系變得微妙。制造商的每一個(gè)縮減產(chǎn)量策略都可能會(huì)引起供應(yīng)商的恐慌。為了提高供應(yīng)商的信任度，制造商應(yīng)該在保持與供應(yīng)商原有合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，向供應(yīng)商提供一些增值服務(wù)，以增加他們的信任感。以豐田公司為例：該公司為了深化與供應(yīng)商關(guān)系，曾向供應(yīng)商、特別是海外供應(yīng)商提供培育投入，以穩(wěn)固自身供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。按產(chǎn)品重要性程度的不同，豐田公司將一部分供應(yīng)商發(fā)展成為與該公司關(guān)系密切的協(xié)力會(huì)成員，豐田公司擁有其大部分股權(quán)和實(shí)際控制權(quán)。

2.深入了解供應(yīng)商

制造商必須對(duì)自己的供應(yīng)商有詳細(xì)、不斷更新的了解。在如今多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，制造商更應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注供應(yīng)商的變化情況，包括產(chǎn)品的生產(chǎn)情況和財(cái)務(wù)情況。一旦發(fā)現(xiàn)問題，如資金鏈斷裂等，可以及時(shí)溝通，化解危機(jī)，以避免重大損失。具體的方法如下：

(1) 建立供應(yīng)商信息檔案，定期審核。

(2) 派專員駐扎或定期前往供應(yīng)商處了解其運(yùn)營狀況、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期等情況。

(3) 對(duì)生產(chǎn)關(guān)鍵產(chǎn)品、零部件的供應(yīng)商進(jìn)行全程跟蹤記錄，包括價(jià)格談判、生產(chǎn)能力、到貨情況以及售后服務(wù)等細(xì)節(jié)。

3.對(duì)供應(yīng)商的援助

在現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，供應(yīng)商和制造商之間是唇齒相依的關(guān)系。任何一方的破產(chǎn)都會(huì)使另一方陷入窘境：供應(yīng)商的破產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致制造商的生產(chǎn)能力大大下降、即使采取緊急訂購方式也不能完全滿足市場(chǎng)需求，同時(shí)還會(huì)增加生產(chǎn)成本，從而失去與同行競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；制造商的破產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商的產(chǎn)品滯銷，從而導(dǎo)致破產(chǎn)。因此，制造商應(yīng)該從長遠(yuǎn)的角度考慮，將供應(yīng)商看作是生產(chǎn)的“綠色能源”，失去了這個(gè)“綠色能源”就失去了生產(chǎn)的原材料（零部件），從而導(dǎo)致生產(chǎn)能力低下，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中更有可能會(huì)面臨破產(chǎn)。因此，當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，制造商可以根據(jù)自身的能力大小向其投入一定的援助.這樣做既保證了制造商零部件產(chǎn)品的持續(xù)、穩(wěn)定供應(yīng)，同時(shí)也深化了供應(yīng)商關(guān)系，提高了供應(yīng)商對(duì)制造商的信任度，為后續(xù)的合作奠定良好的基礎(chǔ)。

▲▲ 五、總結(jié)與展望

本文以當(dāng)下的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)為背景，考慮制造商與供應(yīng)商之間的關(guān)系。第一章通過背景描述反映了研究經(jīng)濟(jì)危機(jī)下深化供應(yīng)商關(guān)系的意義和迫切性。第二章通過文獻(xiàn)回顧，發(fā)現(xiàn)以往的理論研究大都都是制造商對(duì)供應(yīng)商選擇的研究上，而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，更重要的是制造商與供應(yīng)商的相互合作。第三章闡述了經(jīng)濟(jì)危機(jī)下供應(yīng)商對(duì)制造商的重要意義。第四章詳細(xì)介紹了當(dāng)前形勢(shì)下深化供應(yīng)商關(guān)系的方法，并創(chuàng)造性地提出：制造商可以從“保護(hù)綠色能源”的角度去看待在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的長期合作供應(yīng)商，并對(duì)其提供援助以保持雙方持續(xù)發(fā)展。

然而，值得注意的是，過深的供應(yīng)商與制造商之間的關(guān)系并不是最優(yōu)的。因?yàn)閮烧哌^度深入的融合會(huì)造成雙方效率的降低，同時(shí)也會(huì)造成其他供應(yīng)商得不到公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，從而降低行業(yè)的整體效率。因此，下一階段的研究應(yīng)該關(guān)注供應(yīng)商與制造商合作的最優(yōu)密切程度，使兩者的關(guān)系既能促進(jìn)雙方更好的合作，提高供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也給其他供應(yīng)商一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境以提高效率。

參考文獻(xiàn)：

[1] 馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2000.

[2] Dickson， G. An Analysis of Vendor Selection System and Decisions [J] Journal of Purchasing 1996， 2: 28-41.

[3] Jukka Halikas， Kaisu Puumalainen， Toni Vesterinen， Veku-Matti Virolainen. Risk-based classification of supplier relationship[J]. Journal of Purchasing Supply Management， 2005， 72-82.

（責(zé)任編輯：段玉）