摘要：培植中國大型零售企業(yè)的核心競爭能力，對促進企業(yè)生存和發(fā)展、搶占流通高地都具有重要意義。但中國大型零售企業(yè)的核心競爭力（戰(zhàn)略管理、組織管理、營銷、規(guī)模擴張、企業(yè)文化凝聚等能力）與世界先進企業(yè)相比仍有不小的差距。培植中國大型零售企業(yè)核心競爭力的重點應放在構建企業(yè)的營利模式、組建學習型組織和加強企業(yè)文化建設等方面。

關鍵詞：中國；大型零售企業(yè)；核心競爭力；競爭

中圖分類號：F715 文獻標志碼：A文章編號：1002—2589（2008）20—52—04

20世紀90年代以來，我國零售企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，一是我國經(jīng)濟整體從賣方市場轉為買方市場，零售業(yè)的新型業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)；二是包括外資企業(yè)在內(nèi)的新的競爭對手不斷進入零售行業(yè)。這些變化，一方面使中國零售企業(yè)間競爭加劇，企業(yè)經(jīng)濟效益下降；另一方面也使培植企業(yè)核心競爭力成為中國零售企業(yè)，特別

是大型零售企業(yè)的必然選擇，成為關系到中國大型零售企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。

一、中國大型零售企業(yè)培植核心競爭力的重要意義

中國的大型零售企業(yè)是中國流通領域的骨干和中堅，是中國零售企業(yè)進入現(xiàn)代化的先鋒。因此，能否構建并培植大型零售企業(yè)的核心競爭力，不僅影響到中國零售業(yè)的現(xiàn)代化進程，而且還關系到中國民族經(jīng)濟的振興與發(fā)展。

（一）培植核心競爭力是中國大型零售企業(yè)生存和發(fā)展的先決條件

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭的法則是適者生存，也就是說，企業(yè)必須與各種影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境保持一種適應性，一種動態(tài)平衡。而時下中國大型零售企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)對大型零售企業(yè)培植核心競爭力問題提出了客觀要求。第一，中國已經(jīng)成為世界大型商業(yè)集團競爭的舞臺，中國大型零售企業(yè)必須成為“狼”，才能與“狼共舞”。從1992年開始，世界零售巨頭們紛紛在中國搶灘登陸。特別是中國加入WTO后，國外投資者在中國投資的熱點既不是制造業(yè)，也不是金融業(yè)，而是服務于消費者的零售業(yè)。在購買力較高的各大城市中，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界名店隨處可見?？梢哉f中國的零售業(yè)已率先成為參與國際競爭的行業(yè)，其競爭對手經(jīng)過市場經(jīng)濟的多年歷練，不僅具有豐富的管理經(jīng)驗，而且已形成強大的核心競爭力。中國的大型零售企業(yè)在與這些世界級的零售“高手”過招時，核心競爭力的強弱是其決勝的關鍵。在中國大型零售企業(yè)的發(fā)展方面，一直有先做大還是先做強的爭論。以筆者之見，在中國零售市場的現(xiàn)實環(huán)境條件下，做強，即培植企業(yè)的核心競爭力，是中國企業(yè)發(fā)展的先決條件，沒有“強”做基礎，也許會風光一時，但難以獲得長久的競爭優(yōu)勢。2002年1月22日在美國申請破產(chǎn)保護的凱馬特，有105年的歷史，曾經(jīng)首創(chuàng)“折扣營銷模式”，從1977年至1990年一直穩(wěn)坐美國零售業(yè)頭把交椅，在全美擁有2114家連鎖店，規(guī)模不可謂不大。[1]然而，在我們分析凱馬特的興衰史時，會發(fā)現(xiàn)當沃爾瑪將全部精力用于培植企業(yè)核心競爭力，如將業(yè)務流程轉變成一種他人難以模仿的戰(zhàn)略能力，即出色的物流配送能力和吸引顧客忠誠的能力時，曾經(jīng)是沃爾瑪榜樣的凱馬特，在做的就是今天中國零售企業(yè)最熱衷、最喜歡的事——四處出擊、大肆擴張?？梢姡?guī)模不等于效益，擁有2100多家分店的龐然大物凱馬特，在沃爾瑪?shù)倪M攻下也不堪一擊。所以，當中國的大型零售企業(yè)直面世界強勢企業(yè)的挑戰(zhàn)時，應把培植企業(yè)核心競爭力作為關注的焦點。

第二，新經(jīng)濟的興起，使企業(yè)間的競爭變?yōu)楹诵母偁幜Φ内s超。新經(jīng)濟的興起是近年來世界經(jīng)濟發(fā)展的顯著特點之一。越來越多的跡象表明，創(chuàng)新、研究、知識以及信息和通信技術在生產(chǎn)率、就業(yè)和經(jīng)濟增長方面發(fā)揮了促進作用，已有越來越多的國家把以信息技術為主的“新經(jīng)濟”作為實現(xiàn)21世紀繁榮的處方。在新經(jīng)濟條件下，惟一不變的就是一切都在變，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜性和不穩(wěn)定性達到前所未有的程度。很多傳統(tǒng)的競爭方法已失去其實行的前提，迫使企業(yè)間的競爭轉為核心競爭力的趕超。中國大型零售企業(yè)只有擁有比競爭對手更加卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和解決各種困難的能力，建立其競爭對手無法匹敵的企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，即形成企業(yè)獨有的且他人無法模仿的核心競爭力，才會使企業(yè)在新經(jīng)濟條件下成長和壯大。

（二）培植核心競爭力是中國大型零售企業(yè)搶占流通高地的前提

隨著我國由短缺經(jīng)濟向過剩經(jīng)濟過渡的基本完成，社會商品的供求狀況已由供不應求轉為供大于求，顧客成為一種稀有資源。任何產(chǎn)品要轉換為價值，必須要有顧客購買才能實現(xiàn)。在從制造、分銷、零售到顧客的供應鏈中，流通，特別是零售成了整個系統(tǒng)的關鍵。此時的零售不再僅僅是賣方市場條件下的“橋梁”和“渠道”，而是起著先導作用，即一方面開發(fā)需求，另一方面引導生產(chǎn)。也就是說，沃爾瑪、家樂福等龐大的商業(yè)網(wǎng)絡一但在中國形成，國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)、農(nóng)民以及消費者將成為這些國際零售商剝削的對象，等到那時我們才會發(fā)現(xiàn)，我們簡直沒有談判的話語權，因為所有的國外零售企業(yè)將可能聯(lián)合抵制中國保護生產(chǎn)企業(yè)、農(nóng)業(yè)和消費者的政策。因此，中國的大型零售企業(yè)應特別清醒地認識到目前與外資企業(yè)的競爭，是一種發(fā)展的話語權的競爭；是一種誰能迅速搶占中國零售流通高地的競爭。在競爭的過程中，是要以不斷增強的核心競爭力為前提和基礎的。因為沒有強大的核心競爭力做支撐，即使目前已經(jīng)爭奪到有利地勢也會不堪一擊，會被實力強大的競爭者打垮。

二、中國大型零售企業(yè)核心競爭力的差距

與其他行業(yè)相比，零售市場的競爭比較接近于完全競爭的市場，高科技的應用程度相對較低，核心產(chǎn)品與核心技術在企業(yè)核心競爭力中的作用相對較小，一招制勝的可能性不大。因此，零售企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)為下面幾種能力，即：戰(zhàn)略管理能力、組織管理能力、營銷能力、規(guī)模擴張能力及企業(yè)文化凝聚能力，但在這些方面，國內(nèi)零售企業(yè)與國際強勢零售企業(yè)相比仍有很大的差距。

從戰(zhàn)略管理能力方面來看，一方面本土零售企業(yè)受傳統(tǒng)計劃體制下經(jīng)營理念的影響，比較重視行業(yè)面的考慮，對企業(yè)自身的戰(zhàn)略市場定位重視不夠，導致企業(yè)定位趨同，缺乏特色；另一方面，由于直接面臨外資企業(yè)的巨大競爭壓力，地域性擴張及相應的資金需求常常成為本土企業(yè)首先考慮的戰(zhàn)略問題，而對如何成為優(yōu)秀企業(yè)這一戰(zhàn)略層面的重大問題關注不夠。

從組織管理能力和營銷能力來看，本土企業(yè)最欠缺的是集約化的精雕細刻。相當多的本土管理者比較看重的是“計謀”、“策略”等方面的成功，而對零售企業(yè)特別需要細節(jié)管理這一關鍵環(huán)節(jié)認識不夠。另外，在營銷手段的運用上缺乏整體協(xié)調(diào)配合，沒有將各種營銷手段作為一個整體系統(tǒng)來看待，往往片面?zhèn)戎赜谀骋环N營銷方式和手段的運用，相當多的企業(yè)對那些“價格戰(zhàn)”，或名為營銷，實為“作秀”的促銷活動情有獨鐘，這就導致我國零售企業(yè)管理水平低、效益低。據(jù)《中國經(jīng)營報》特刊《商學院》2003年第5期載文介紹，國內(nèi)大型零售企業(yè)與沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國外企業(yè)在利潤率和毛利率方面存在明顯差距。從利潤率看，國外企業(yè)平均為2.20%，中國銷售額前10名超市為1.77%，中國連鎖百強為1.32%。從毛利率看，國外企業(yè)平均為20.56%，中國銷售額前10名超市為12.80%，中國連鎖百強則為11.95%。[2]2002年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與IBM中國有限公司企業(yè)咨詢服務部組織了一次全國性的工商關系調(diào)查，結果顯示，F(xiàn)MCG（快速消費品）制造商對零售前端管理水平的評價排名中，家樂福的門店管理水平被評為最佳，其次是沃爾瑪、麥德龍，再次是臺資等企業(yè)，而排在最后三位的是國內(nèi)零售三強：聯(lián)華、農(nóng)工商和華聯(lián)。在FMCG供應商對零售后端管理、采購管理及IT系統(tǒng)的評價中，國內(nèi)的零售三強與跨國零售企業(yè)的差距仍是明顯的——沃爾瑪、麥德龍和家樂福排在前三位，而農(nóng)工商、上海華聯(lián)和聯(lián)華則排在最后三位，兩個集團之間的最低差距也達到約27個百分點。[3]

從規(guī)模擴張力和企業(yè)文化凝聚力來看，國內(nèi)零售企業(yè)受內(nèi)外競爭壓力所迫，對企業(yè)規(guī)模擴大和多元化發(fā)展比較看重。相當多的人認為只要通過廣布網(wǎng)點或集團化把企業(yè)規(guī)模搞大了，企業(yè)自然會產(chǎn)生規(guī)模效益，而對在規(guī)模擴張中起基礎和支撐作用的核心競爭力與企業(yè)文化凝聚力的培養(yǎng)重視不夠。用資本重組代替資產(chǎn)重組，以為通過資本運營實現(xiàn)資本重組后，新的公司掛牌成立了，就大功告成了。而對更為重要的資產(chǎn)重組，包括產(chǎn)業(yè)重組、組織重組、管理重組、品牌重組及文化融合等或掉以輕心，或力不從心。從90年代鄭州亞細亞的衰敗，到2003年北京天客隆、超市發(fā)兩大連鎖超市僅僅合并一年零四個月后就分道揚鑣，[4]都說明相當多的國內(nèi)零售企業(yè)的規(guī)模擴張力和文化凝聚力有待加強。

三、培植中國大型零售企業(yè)的核心競爭力

零售企業(yè)的核心競爭力雖然通常表現(xiàn)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力、組織管理能力、營銷能力、規(guī)模擴張能力及企業(yè)文化凝聚能力等，但在這些能力背后起支撐作用和基礎作用的是企業(yè)的核心價值觀念、營利模式和創(chuàng)新精神。因此，中國大型零售企業(yè)培植核心競爭力可以從以下幾方面入手。

（一）加強企業(yè)文化建設，筑就零售企業(yè)的第一核心競爭力

美國著名管理學家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化是核心競爭力。在當今科學技術快速發(fā)展的信息時代，對于零售企業(yè)來說，技術、高科技可以學，制度可以制定，人才可以引進，但企業(yè)全體員工的內(nèi)在追求這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。在這個意義上說，企業(yè)文化，特別是企業(yè)理念和核心價值觀才是最終意義上的第一核心競爭力。因為現(xiàn)代企業(yè)的競爭已從產(chǎn)品平臺的表層競爭轉向深層次的理念平臺的競爭。從培植核心競爭力角度來看，零售企業(yè)的企業(yè)文化建設應從以下幾方面入手：一是要確立具有鮮明個性特征的企業(yè)文化建設目標，這既可以為企業(yè)文化建設工作指明方向，又是塑造符合企業(yè)實際并具有鮮明個性特征的企業(yè)文化的基礎。二是要強化企業(yè)信用體系建設，將誠信作為企業(yè)的核心價值觀，即在企業(yè)追求經(jīng)營成功過程中，要將誠信作為得到全體員工所推崇的基本信念和奉行的目標。三是鑄就科學完善的企業(yè)文化體系。即要協(xié)調(diào)好企業(yè)文化建設中的不同文化層面的關系，使企業(yè)精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化能相互協(xié)調(diào)、相互配合，發(fā)揮企業(yè)文化的整體效應。四是企業(yè)文化建設要與企業(yè)經(jīng)營活動相結合，克服或為文化而文化，不注重經(jīng)濟效益；或功利目的極強，企圖收到立竿見影之效等企業(yè)文化建設的弊病。

（二）進行價值鏈分析，構建零售企業(yè)的營利模式

提出“核心競爭力理論”的美國學者C·K·普拉哈拉德的和甘瑞·哈默將核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技能的學識。”從這個定義中可以看出，核心競爭力就是用一種長期的、獨有的和難以模仿的營利模式，將企業(yè)的各種競爭優(yōu)勢和出色的能力巧妙而有機地結合在一起，形成一個動態(tài)的有機系統(tǒng)，以此來為企業(yè)創(chuàng)造出可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能在競爭中保持長期主動性。以沃爾瑪為例，它的營利模式是廉價銷售。在零售行業(yè)，實行廉價銷售的企業(yè)頗多，可為什么相當多的企業(yè)或舉步維艱，或走向衰亡，只有沃爾瑪在不斷地做強、做大？問題的原因就在于，許多企業(yè)的廉價銷售只不過是一種價格策略，而沃爾瑪?shù)牧畠r銷售是一種由多種能力融合成的營利模式。這其中包括沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位能力（即：不同于競爭者的企業(yè)生存目的定位、經(jīng)營定位、企業(yè)形象定位），滿足顧客需求的能力（即：銷售著名品牌商品，并以全面追求高效率、低成本來保證天天低價），與各方面保持良好關系的能力（培養(yǎng)忠誠員工、忠誠顧客，與供應商進行良好的合作）以及先進的信息管理和物流配送技術等。因此，對零售企業(yè)來說，培植企業(yè)的核心競爭力關鍵在于構建一種企業(yè)獨有的營利模式。構建營利模式的前提是分析和識別企業(yè)的優(yōu)勢和能力，這可以借“價值鏈”分析方法進行。“價值鏈”是由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的，他把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動。基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務等；輔助活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、組織制度等。基本活動與輔助活動構成了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的經(jīng)營活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。零售企業(yè)可以運用價值鏈分析法識別出本企業(yè)的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，以此為基礎進行精心的戰(zhàn)略安排、競爭能力的積累、集約化的精細管理和多種技能的有機融和，從而構建本企業(yè)獨有的營利模式。

（三）組建學習型組織，加快企業(yè)創(chuàng)新步伐

核心競爭力是特定企業(yè)個性發(fā)展過程中的產(chǎn)物，是始終融合于企業(yè)發(fā)展的各個職能部門，蘊藏于企業(yè)整體長期學習和經(jīng)驗積累之中，是企業(yè)的一個學習過程。因此，中國大零售企業(yè)在培植核心競爭力時，應把組建學習型組織作為一個重要的前提條件。零售企業(yè)組建學習型組織的意義在于，企業(yè)一旦建立起良好的學習機制，就能夠以組織學習這樣的人格化流程提高全體員工和整個企業(yè)的知識存量，并最終形成構建科學系統(tǒng)的核心競爭力和不斷提升核心競爭力的能力，以致最終達成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢和競爭能力。同學習型組織一樣，創(chuàng)新也是零售企業(yè)培植核心競爭力的一個基礎條件。因為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢有賴于對現(xiàn)狀永不滿足和孜孜不倦的創(chuàng)新活動，創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭力和保持競爭優(yōu)勢的最有效途徑。按照經(jīng)濟學家熊彼特教授的說法，“創(chuàng)新”是指企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新的結合。在熊彼特看來，“創(chuàng)新”是一個經(jīng)濟概念，是指經(jīng)濟上引入某種“新東西”，并以此為基礎形成某種競爭優(yōu)勢。從零售企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，培植核心競爭力的角度來看，創(chuàng)新主要表現(xiàn)為：一是觀念創(chuàng)新，要求對自我觀念、他人觀念和環(huán)境約束的超越；二是市場創(chuàng)新，即創(chuàng)造需求，引導消費；三是技術創(chuàng)新，就是要快速建立企業(yè)的技術支撐體系，特別要注重“后臺”的發(fā)展，包括物流配送能力、信息運用能力、投資與開發(fā)能力等；四是管理創(chuàng)新，包括建立一整套解決問題的規(guī)范的制度管理創(chuàng)新、形成獨特文化的文化管理創(chuàng)新及質(zhì)量管理創(chuàng)新等。

核心競爭力是中國大型零售企業(yè)走向成功的助推器，其推力的大小、能量的高低取決于企業(yè)本身的創(chuàng)新思維、創(chuàng)造能力和管理細節(jié)上的精雕細琢。希望在不遠的將來，在世界零售市場上能出現(xiàn)中國的“家樂?！被颉拔譅柆敗?。

參考文獻：

[1]陳支農(nóng)，凱馬特.商業(yè)巨輪的沉沒[J].銷售與市場，2003（4）.

[2]郎成平，孫捷.中國零售業(yè)到了最危險的時候[J].“中國經(jīng)營報”特刊“商學院”，2003:5(26).

[3]中國連銷經(jīng)營協(xié)會.中國消費品行業(yè)與零售業(yè)工商關系調(diào)查報告 [J].中國商貿(mào)，2003（1）：90.

[4]天客隆超市發(fā)驚現(xiàn)裂變[J].中國商貿(mào)，2003:5(7).

Implantation the Core Competition Ability is the Strategic Choice of Large Retail Enterprise in China

Abstract: Implantation the core competition ability of large retail enterprise in China， has important meaning to promote the enterprise existence and development and rob the highlands in circulation.But it existed big gap between of the large retail enterprise in China and the advanced enterprise in the world in the core competencies， strategy management， organization management， the marketing， scale extend， the corporate culture coagulating ability. In implantation China large retail the enterprise core competencies， we should emphases setting up the enterprise mode to make money， setting up study type organization and strengthening the corporate culture construction.

Key words：China; large retail enterprise; core competition ability; competition

（責任編輯/劉惠音）