制造業(yè)的公司通常會(huì)為客戶提供各式各樣的服務(wù)，經(jīng)理們想借助這些服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，進(jìn)而提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。但現(xiàn)實(shí)是，盲目地推行服務(wù)戰(zhàn)略只會(huì)帶來(lái)一場(chǎng)燒錢游戲

制造商（文中指制造業(yè)的公司）通常認(rèn)為在商品出售以后，能夠以提供服務(wù)的形式增加產(chǎn)品價(jià)值，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)家們相信，這種戰(zhàn)略一旦實(shí)施，回報(bào)將非常可觀，未來(lái)有可能發(fā)展為服務(wù)比產(chǎn)品本身更賺錢。但是在商界有這么一句話:每一個(gè)成功的故事背后都有至少五個(gè)失敗的故事。這提醒著制造商——服務(wù)很可能無(wú)利可圖。

我們研究了一家在IT、醫(yī)療設(shè)備和運(yùn)輸系統(tǒng)領(lǐng)域全球領(lǐng)先的企業(yè)，早在2003年，該公司的IT業(yè)務(wù)部（其市場(chǎng)規(guī)模達(dá)50億歐元）發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品的利潤(rùn)率為3%-4%，與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)的利潤(rùn)率竟要高出一倍，而當(dāng)時(shí)公司提供的服務(wù)還很有限。因此，IT業(yè)務(wù)部決定，大力投資開(kāi)發(fā)針對(duì)大客戶的訂制式服務(wù)。部門(mén)經(jīng)理預(yù)計(jì)，這種訂制式服務(wù)的利潤(rùn)率將高達(dá)15％。

事實(shí)證明這個(gè)預(yù)計(jì)完全錯(cuò)誤，到2005年，IT業(yè)務(wù)部的利潤(rùn)率為-10%，這次投資制造了一部燒錢機(jī)器，僅2005年就耗費(fèi)了2.6億歐元。導(dǎo)致?lián)p失的主要是三個(gè)原因:第一，提供復(fù)雜服務(wù)的后臺(tái)工作（back office）遠(yuǎn)比預(yù)期的困難，不同客戶訂制的服務(wù)差別很大，這就使得工作中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)無(wú)法簡(jiǎn)單復(fù)制，很難具有規(guī)模效應(yīng)。第二，銷售員們過(guò)去談判的合同一直是產(chǎn)品捆綁服務(wù)的，合同金額通常比較低，而現(xiàn)在他們要推銷的是價(jià)值動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)歐元的服務(wù)解決方案。第三，事后證明，許多服務(wù)屬于時(shí)間－資源密集型商品，公司不得不依賴外界資源來(lái)解決。對(duì)于這次失誤，公司的一位董事坦言:“我們本想更快、更多地獲取利潤(rùn)，但顯然我們沒(méi)為此做好準(zhǔn)備?！?/p>

為揭示制造商的怎樣通過(guò)服務(wù)盈利，過(guò)去三年我們作了大量調(diào)研。經(jīng)研究后發(fā)現(xiàn)，有一些公司通過(guò)提供服務(wù)，將產(chǎn)品銷售量提高了50％，整體利潤(rùn)率提高了8倍;也有一些公司雖然為發(fā)展服務(wù)投資不菲，但客戶卻不買賬，公司收益低下，瀕臨破產(chǎn)。通過(guò)對(duì)比這兩組命運(yùn)截然不同的公司，我們能夠清晰地看出是什么區(qū)別決定了成功或失敗。

認(rèn)清現(xiàn)存服務(wù)

有些制造商本來(lái)就在提供服務(wù)，而他們自己尚未意識(shí)到這一點(diǎn)，于是錯(cuò)過(guò)了本應(yīng)獲得的收入。所以，在決定擴(kuò)張服務(wù)能力之前，公司的經(jīng)理和客戶都應(yīng)該認(rèn)清現(xiàn)存服務(wù)的價(jià)值。

讓我們來(lái)看看藥業(yè)巨頭默克（Merck）。在默克法國(guó)分公司，有一個(gè)產(chǎn)品系列過(guò)去一直是免運(yùn)費(fèi)的，這些特殊的化學(xué)產(chǎn)品具有“量少價(jià)高”的特點(diǎn)，默克主動(dòng)承擔(dān)了運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)。由于在結(jié)算清單中沒(méi)有運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)這個(gè)條目，客戶并不知道默克這項(xiàng)服務(wù)的價(jià)值。幾年前，默克作了一項(xiàng)測(cè)試:隨機(jī)選擇100個(gè)客戶，將“運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)”作為額外的服務(wù)單獨(dú)列支，但這項(xiàng)費(fèi)用相對(duì)于藥品的價(jià)格來(lái)說(shuō)非常少，所以清單上的總價(jià)變化很小。結(jié)果90％的客戶欣然支付了這項(xiàng)附加費(fèi)用，似乎根本沒(méi)注意到有什么變化。10％的客戶發(fā)現(xiàn)了條目變化，其中有一半客戶堅(jiān)持要求按照以前的清單付款。后來(lái)，默克完成了“免費(fèi)－收費(fèi)”的轉(zhuǎn)變，在整個(gè)法國(guó)使用新的清單，結(jié)果顯著地提高了這一產(chǎn)品系列的盈利能力，盡管增加的成本對(duì)客戶來(lái)說(shuō)微不足道。

有時(shí)候，大公司只需對(duì)比一下各經(jīng)營(yíng)部門(mén)、各地區(qū)分公司的產(chǎn)品價(jià)格清單，就可能發(fā)現(xiàn)已有服務(wù)的盈利空間。我們發(fā)現(xiàn)電纜領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者Nexans（耐克森）公司，在一些國(guó)家它的電纜盤(pán)是免費(fèi)的，而在另一些國(guó)家卻不是。為了確保迅速供貨，耐克森需要大量高壓電纜存貨，如果在各國(guó)都實(shí)施電纜盤(pán)收費(fèi)，則公司回收更多的現(xiàn)金以緩解存貨的資金占用壓力。

整合服務(wù)流程

當(dāng)投資于產(chǎn)品增值服務(wù)后，公司常常才認(rèn)識(shí)到前臺(tái)服務(wù)訂制（front office service customization）簡(jiǎn)直是一場(chǎng)成本失控的噩夢(mèng)。除非公司能控制好，否則就不得不接受微薄的利潤(rùn)率甚至虧損。以下三個(gè)辦法也許能夠幫助公司:

第一，盡量在統(tǒng)一的服務(wù)程序和框架內(nèi)，有彈性的提供不同的服務(wù)組合。這就好比優(yōu)秀的制造商能夠在標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)平臺(tái)上生產(chǎn)出有區(qū)別的產(chǎn)品。我們的一位采訪對(duì)象這樣說(shuō)道，“我們提供6種服務(wù)方案，能夠滿足80％的客戶的需要。客戶們通常是在這6種方案中選擇最合適的?！?/p>

第二，在我們研究的案例中，成功的公司會(huì)監(jiān)控服務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，壓縮成本以保證利潤(rùn)。Air Liquide（法國(guó)液化氣體公司）委任了一名執(zhí)行官，專門(mén)負(fù)責(zé)將全公司各類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。該執(zhí)行官既有高管的身份又有明確的任務(wù)，他教導(dǎo)生產(chǎn)線上的經(jīng)理和工人們，如何在制造和傳遞服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)系統(tǒng)地壓縮成本，并且應(yīng)當(dāng)明確客戶最期望得到的服務(wù)是什么。舉一個(gè)例子，Air Liquide公司定期向客戶寄發(fā)“氣體消費(fèi)報(bào)告”，但是在該執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化小組調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，有一部分客戶根本不需要這種報(bào)告。于是公司對(duì)這些客戶取消了這項(xiàng)服務(wù)，轉(zhuǎn)而提供他們更想要的服務(wù)，鞏固了客戶關(guān)系。

第三，成功的公司善于利用新技術(shù)開(kāi)發(fā)出創(chuàng)造性的服務(wù)。瑞士軸承制造商SKF公司，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將客戶的設(shè)備的使用狀況及時(shí)傳送到公司電腦里，以這種遠(yuǎn)程服務(wù)的方式來(lái)延長(zhǎng)設(shè)備的壽命。事后統(tǒng)計(jì)表明，該服務(wù)通常能夠在設(shè)備損壞之前，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，從而節(jié)約了雇用專家解決重大故障的成本。

培訓(xùn)營(yíng)銷隊(duì)伍

一旦公司決定為其產(chǎn)品附加服務(wù)，那么就需要著手培訓(xùn)公司的產(chǎn)品營(yíng)銷人員，以確保他們具備推銷產(chǎn)品和服務(wù)的能力。如果公司所要推出的不僅是與產(chǎn)品直接相關(guān)的服務(wù)，而是一系列復(fù)雜的服務(wù)組合時(shí)，就應(yīng)該考慮聘用專司于新戰(zhàn)略執(zhí)行的營(yíng)銷經(jīng)理，組織新的服務(wù)營(yíng)銷隊(duì)伍。

我們的研究顯示，很多成功的公司有專職的產(chǎn)品銷售員和服務(wù)銷售員。在通用電氣，產(chǎn)品銷售員被稱為“獵人”，公司希望他們能夠拿到新設(shè)備的訂單;服務(wù)銷售員被稱為“農(nóng)民”，公司希望他們培養(yǎng)與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，以便源源不斷的出售服務(wù)。

另外，公司需要準(zhǔn)備一套詳盡而生動(dòng)的資料，用來(lái)向客戶說(shuō)明其服務(wù)所能夠創(chuàng)造的價(jià)值。這個(gè)資料可以是各種形式的，如文字說(shuō)明，客戶的實(shí)際案例分析，還可以是一款成熟的模擬軟件。由瑞士軸承制造商SKF公司于15年前開(kāi)發(fā)的名為“解決方案文檔”的工具，就是個(gè)很好的例子，SFK各分公司的銷售員利用這款工具，向全球的客戶說(shuō)明公司的服務(wù)方案能夠?yàn)樗麄児?jié)約多少錢。結(jié)合公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，該工具可以比較分析全球客戶使用服務(wù)的情況，還能幫助客戶計(jì)算他們投資于服務(wù)的回報(bào)。

從客戶的角度開(kāi)發(fā)服務(wù)

制造上通常從自己的角度考慮如何低成本、高效率的提供服務(wù)，其實(shí)，應(yīng)該通盤(pán)考慮能夠解決客戶問(wèn)題的服務(wù)以及適合客戶的服務(wù)流程。

法國(guó)叉車制造商Fenwick公司發(fā)明了一個(gè)不錯(cuò)的辦法:他們?cè)诓孳嚿习惭b了一個(gè)數(shù)據(jù)收集器，用來(lái)記錄有關(guān)設(shè)備使用的有價(jià)值的信息。后來(lái)，公司以這些信息為基礎(chǔ)，開(kāi)發(fā)出一系列新的服務(wù)，包括遠(yuǎn)程監(jiān)控、設(shè)備管理、Fenwick在線（一個(gè)針對(duì)客戶的服務(wù)性網(wǎng)站），公司甚至還辦了一所叉車駕駛學(xué)?！，F(xiàn)在，公司的年收入為5億歐元，其中有50％源于過(guò)去15年開(kāi)發(fā)的各類服務(wù)。

當(dāng)公司決定采用適合客戶要求的服務(wù)流程時(shí)，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)需要新的專業(yè)知識(shí)，并可能需要雇用新的專家。位于美國(guó)匹茲堡的工業(yè)涂裝（industrial-coating）公司PPG，收購(gòu)了菲亞特汽車的一家涂裝工廠，并獲得了一部分菲亞特汽車的涂裝業(yè)務(wù)。菲亞特要求，按照無(wú)瑕疵涂裝的汽車數(shù)量付款，而此前PPG的業(yè)務(wù)一直是按工業(yè)涂料消耗量收費(fèi)的。PPG不得不投入精力研究涂裝機(jī)器人，設(shè)法提高涂裝的精確度。

服務(wù)是能夠幫助制造商牢牢抓住客戶的手段，也是能讓客戶掏腰包的工具，正如Air Liquide公司的一位經(jīng)理所說(shuō)，“我們?cè)绞巧钊肟蛻舻臉I(yè)務(wù)，客戶就有越多的業(yè)務(wù)需要我們?！?Fenwick公司經(jīng)理告訴我們，“當(dāng)我們的產(chǎn)品無(wú)法賣給客戶時(shí)，我們就會(huì)給為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品提供配套服務(wù)，這樣就能通過(guò)服務(wù)盈利?！绷硗猓ㄟ^(guò)服務(wù)培養(yǎng)的客戶關(guān)系，還能幫助公司在未來(lái)拿到更多的產(chǎn)品訂單。但是，這一切都不是一天內(nèi)就能干成的。我們相信，本文提供的四點(diǎn)建議能夠幫助您的公司。