在央企重組整合的大環(huán)境下，上海醫(yī)工院如能抓住機遇，順利實施“抓兩頭、放中間”戰(zhàn)略，及時有機結(jié)合并迅速發(fā)揮出綜合效果，必將在醫(yī)藥領域形成不可替代的、模仿成本高昂的競爭優(yōu)勢

近期，部分央企先后加入了醫(yī)藥領域資產(chǎn)整合的隊伍。資料顯示，央企拋售相關藥企，主要可以分兩種情況:一種情況是剝離與主業(yè)無關的資產(chǎn)，這類央企有3家，中核集團拋售東莞萬成制藥股權(quán)，中國農(nóng)墾集團拋售海南康龍藥業(yè)股權(quán)，中石化集團拋售成都華高藥業(yè)股權(quán);另一種情況是央企醫(yī)藥集團對旗下醫(yī)藥資產(chǎn)重新組合，所謂有保有棄。

在本輪央企醫(yī)藥副業(yè)重組整合浪潮中，上海醫(yī)藥工業(yè)研究院（下簡稱上海醫(yī)工院）應該如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，做強做大呢？

進退之際

上海醫(yī)工院不僅是國資委下屬的17家大型科研院所之一，也是醫(yī)藥行業(yè)唯一的中央直屬研究院所。上海醫(yī)工院技術(shù)實力雄厚，研發(fā)優(yōu)勢明顯，是現(xiàn)代制藥的大股東，同時還控股上?，F(xiàn)代藥物制劑工程研究中心有限公司、上海博森醫(yī)藥技術(shù)有限公司。上海醫(yī)工院的經(jīng)營性資產(chǎn)已有80%在上市公司中，剩余資產(chǎn)則是寶貴的研發(fā)資產(chǎn)。

上海醫(yī)工院的軟肋在于產(chǎn)業(yè)鏈后端銷售不佳、產(chǎn)業(yè)化水平低下，總體上可以說是“強而不大”。央企通用技術(shù)集團和國藥集團都曾向上海醫(yī)工院示好，希望能夠?qū)⑵浼{入版圖，作為發(fā)展醫(yī)藥工業(yè)的強勢補充。一位曾經(jīng)參加談判的人士認為，“如果它的研發(fā)實力和醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)可以結(jié)合，強強聯(lián)合，后產(chǎn)業(yè)化的優(yōu)勢將十分突出?！?/p>

但多次談判都沒有實質(zhì)性的進展?！耙环矫媸求w制的問題，同時由于上海醫(yī)工院的領導十分強勢，如果納入一家央企，其管理序列的位置可能難以保證。”上述人士直言，至少在現(xiàn)任領導的框架下，重組談判難見突破。

按照國家相關政策，未來幾年科研院所仍保留為中央直屬企業(yè)的可能性很小。在目前國資委減少央企數(shù)量的大背景下，上海醫(yī)工院的未來存在相當大的變數(shù)。如果不能利用現(xiàn)代制藥這個自身已有的資本平臺做大，那么未來可能被其他企業(yè)并購，從而失去對核心優(yōu)勢研發(fā)資產(chǎn)的話語權(quán)和控制權(quán)。

面對如此境況，如何將以研發(fā)為主的優(yōu)勢延伸至產(chǎn)業(yè)鏈后端，形成以營銷盈利為核心價值取向的經(jīng)濟優(yōu)勢，成為上海醫(yī)工院歷史性關頭面臨的生死抉擇。

他山之石

美國耐克公司充分利用無形資本的優(yōu)勢，在自己沒有一家生產(chǎn)工廠的情況下，利用自己的“耐克”商標、市場銷售能力和研發(fā)設計能力，以許可證方式在全世界范圍的工廠進行大批量生產(chǎn)，使“耐克”牌稱雄于全球運動鞋市場。

我們以為，運動鞋中的“耐克模式”這一他山之石，就是上海醫(yī)工院未來發(fā)展的指路明燈。這一模式形象地說就是“抓兩頭、放中間”。所謂“抓兩頭”，是指一頭抓科研開發(fā)，一頭抓市場營銷，所謂“放中間”是指將中間的制造流程委托給別的企業(yè)完成，充分發(fā)揮自己的知識技術(shù)和商譽優(yōu)勢，追求產(chǎn)品的高附加值。

“抓兩頭、放中間”，就是將強勢基因不斷加強，整合資源，補足短項，完善產(chǎn)業(yè)鏈，形成綜合強勢，使研發(fā)成為利潤增長強勁的發(fā)動機，帶動銷售網(wǎng)絡這個大齒輪不斷轉(zhuǎn)動，產(chǎn)生源源不斷的利潤。這正是當下上海醫(yī)工院應該走的“耐克之路”。

上海醫(yī)工院先后經(jīng)鑒定認證取得科研成果500余項，累計申請專利413項，累計授權(quán)專利88項;目前已與中國臺灣地區(qū)和美、德、法、意、日、韓、奧地利、印尼等國建立了技術(shù)合作關系;1800多項次的科研成果推廣到了中國各個省、市、自治區(qū)的醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，滬深股市醫(yī)藥板塊中有30多家上市公司以該院轉(zhuǎn)讓成果作為主打產(chǎn)品，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。

但研發(fā)轉(zhuǎn)讓技術(shù)所產(chǎn)生的利潤畢竟有限，而且是一次性的行為，不能重復產(chǎn)生利潤。然而如果以研發(fā)為起點，構(gòu)建一套優(yōu)秀的營銷網(wǎng)絡，使營銷體系成為產(chǎn)生利潤的源泉，這樣才能產(chǎn)生滾雪球效應，使利潤的產(chǎn)生源由研發(fā)“單頭爆發(fā)式”發(fā)展成為“網(wǎng)絡多頭式”。可見，如何構(gòu)建一套高效的營銷網(wǎng)絡體系，是上海醫(yī)工院的當務之急，這就需要上海醫(yī)工院結(jié)合自身情況，優(yōu)勢與劣勢互補。

在當前形勢下，上海醫(yī)工院不妨在重組整合浪潮中收購擁有良好營銷體系的公司。以低成本購買，充分利用對方的商業(yè)設施和營銷網(wǎng)絡資源，借鑒先進的商業(yè)理念，并融合自身的研發(fā)優(yōu)勢，產(chǎn)生聚變效應，二者互補性的協(xié)作可望產(chǎn)生“雙提升”的效果。

“放中間”，這是由上海醫(yī)工院的自身稟賦決定的。上海醫(yī)工院不具有低成本的制造優(yōu)勢，因此將制造環(huán)節(jié)外包給生產(chǎn)基地設立在低成本地區(qū)的企業(yè)，既能分享到低成本制造優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮自身的知識技術(shù)和商譽優(yōu)勢，最終獲得產(chǎn)品的高附加值。兩頭創(chuàng)造高附加值，中間分享低成本優(yōu)勢，不僅與外包企業(yè)共贏，而且能實現(xiàn)自身的多贏，何樂而不為呢？

效法正當時

耐克公司在全世界銷售它的產(chǎn)品，但耐克沒有一家加工廠?！白深^、放中間”戰(zhàn)略不僅是耐克集團的制勝法寶，全球巨頭如通用、波音、英特爾、微軟、大眾、西門子、豐田、三菱、柯達、可口可樂、麥當勞、沃爾瑪?shù)葻o一不把“抓兩頭、放中間”奉為圭臬。

綜合考慮我國在全球產(chǎn)業(yè)布局中的地位，可以得出這樣結(jié)論，誰能縛住“兩頭”，誰就能在取之不盡、用之不竭的夕陽加工企業(yè)陣營中做統(tǒng)帥，就能夠賺取巨額利潤，而不會受到這些企業(yè)的任何拖累。

勞動密集型企業(yè)如果不能有效集約化、不能提高知識含量，那就要倒閉?，F(xiàn)在，上海醫(yī)工院效法“耐克模式”的條件已經(jīng)成熟，因為這種模式正好迎合了央企重組整合的主業(yè)化、專業(yè)化和一體化整合的思路，不但能發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢，也能使整個產(chǎn)業(yè)鏈上的資源得到優(yōu)化配置，實現(xiàn)“三化”優(yōu)勢互補，發(fā)揮綜合效應，最終實現(xiàn)利潤最大化。

孟子曰:“雖有智慧，不如乘勢;雖有鎡基不如待時?！鄙虾ａt(yī)工院業(yè)已形成的巨大的研發(fā)資產(chǎn)來之不易，目前正當央企整合浪潮洶涌之時，上海醫(yī)工院倘未成形的資源大堤，即將面臨猛烈地沖擊。“抓兩頭、放中間”將會是幫助上海醫(yī)工院順利過關的法寶。