秦曉強(qiáng)有力的管控體系建設(shè)措施，讓招商局?jǐn)[脫了亞洲金融危機(jī)中嚴(yán)重受創(chuàng)的局面，迅速崛起為一家主業(yè)分明、管控科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)濟(jì)效益也得到極大地提升

招商局集團(tuán)是一家擁有130多年歷史，世界領(lǐng)先的公共碼頭運(yùn)營(yíng)商、中國(guó)領(lǐng)先的公路投資經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并擁有中國(guó)最大的能源運(yùn)輸船隊(duì)、中國(guó)領(lǐng)先的零售銀行，還是中國(guó)第三方物流的先行者，在基礎(chǔ)設(shè)施投資與經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中最具影響力和競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)之一，2007年的利潤(rùn)總額近200億、凈利潤(rùn)超110億。

然而，誰(shuí)能想到，就是今天這樣一個(gè)總資產(chǎn)逾千億元、年復(fù)合增長(zhǎng)率接近25%的企業(yè)，在幾年前還正經(jīng)歷著一場(chǎng)險(xiǎn)遭滅頂?shù)奈C(jī)。在金融風(fēng)暴席卷整個(gè)亞洲的1997年，也遇到前所未有的困惑。當(dāng)時(shí)集團(tuán)的“橫向多元化、縱向多級(jí)化”管理的難度日益增加，由此而導(dǎo)致的利息負(fù)擔(dān)沉重、不良資產(chǎn)增多、盈利能力下降、現(xiàn)金流不足等問(wèn)題就開(kāi)始凸顯出來(lái)。并且，集團(tuán)母公司背負(fù)著子公司投資、擴(kuò)張所形成的大部分債務(wù)，向子公司提供資金、信譽(yù)支持，卻對(duì)子公司缺乏規(guī)范有效的控制和管理;子公司各行其政、財(cái)務(wù)不透明，形成了扭曲的利益主體，導(dǎo)致集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債比嚴(yán)重失調(diào)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散化，資產(chǎn)流動(dòng)性差等問(wèn)題。

那究竟如何改變管理鏈條長(zhǎng)、集團(tuán)管控力度不到位的狀況？如何融合集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)與財(cái)務(wù)報(bào)告體系？如何及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)用財(cái)務(wù)分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)？如何才能部署與應(yīng)用下屬公司多、地域范圍廣的信息系統(tǒng)呢？

初露鋒芒

2001年秦曉的到來(lái)，給招商局帶來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)。

秦曉——英國(guó)劍橋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，現(xiàn)任招商局集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、招商銀行董事長(zhǎng);第十屆、十一屆全國(guó)政協(xié)委員、香港中國(guó)企業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)等職。

秦曉自小就喜歡下圍棋，從學(xué)生時(shí)代始對(duì)圍棋一發(fā)不可收拾，喜歡縱情于黑白之間，天地縱深、時(shí)空久遠(yuǎn)。他曾一語(yǔ)道破 :“圍棋講究整形、騰挪、棄子，這些可以看作招商局集團(tuán)重組的指導(dǎo)思想。博弈是對(duì)戰(zhàn)略相關(guān)性的領(lǐng)悟，不是一般意義上的模仿?！本褪且?yàn)榍貢赃@樣講究整形、騰挪、棄子的大局觀，在2001年至2003年在招商局造就了一系列的重組與變革，并重新打造了一個(gè)全新的招商局。

秦曉認(rèn)為，國(guó)內(nèi)很多大的企業(yè)集團(tuán)由于對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面認(rèn)識(shí)的誤區(qū)及利益集團(tuán)的驅(qū)動(dòng)，使大企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)筑內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和建立運(yùn)行機(jī)制方面走了彎路。他的思路非常明確，要推行總部主導(dǎo)戰(zhàn)略。在具體重組中必須強(qiáng)化總部，重建總部。

他深刻意識(shí)到，集團(tuán)公司的母子公司管控相當(dāng)于一個(gè)身體的頭與軀干的關(guān)系，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的頭腦中央控制，就無(wú)法協(xié)同運(yùn)作全身的器官。因此，集團(tuán)公司就必須要建立一個(gè)精干、高度扁平化、快速反應(yīng)的總部。集團(tuán)首先必須重新定義總部與旗下業(yè)務(wù)子公司之間的管控關(guān)系，清晰界定總部與下屬上市公司之間的業(yè)務(wù)分工，強(qiáng)化總部對(duì)下屬子公司的管理。

由此，招商局集團(tuán)展開(kāi)了一次重大的整合與重組，為了重建強(qiáng)大總部功能，秦曉選用了M型公司結(jié)構(gòu)，由三個(gè)層次組成。由董事會(huì)和高管層組成的總部是最高決策層，具有戰(zhàn)略決策功能、管理控制功能、資源配置功能、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)投資和培育功能;總部管理部門(mén)構(gòu)成職能支持服務(wù)功能，主要是戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施監(jiān)督評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部門(mén)、財(cái)務(wù)資源集中配置、人力資源集中配置、內(nèi)部審計(jì)稽核監(jiān)控，這些職能管理層是將總部決策和子公司實(shí)施聯(lián)系的橋梁和紐帶，是具體貫徹落實(shí)總部決策向子公司傳導(dǎo)的職能部門(mén);第三層次是子公司，是在總部統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，承擔(dān)某類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)單元，是成本中心，不是利潤(rùn)中心，更不是投資中心，子公司的管理者是總部的委托管理人。

這里他還特別強(qiáng)調(diào) :“要把子公司的法律概念和管理概念區(qū)別開(kāi)來(lái)。在法律概念里，子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，但是在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中，它只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤(rùn)中心，無(wú)論如何不應(yīng)是一個(gè)投資中心！”這個(gè)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的追隨者念念不忘“企業(yè)是市場(chǎng)的替代品”，還反問(wèn)道 :“如果子公司在管理概念中也是一個(gè)獨(dú)立法人，我不能通過(guò)行政方式指揮它使交易費(fèi)用降低、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢？”

大刀闊斧

在建立一個(gè)強(qiáng)大的總部這一戰(zhàn)略方針制定完之后，秦曉就開(kāi)始和他的董事會(huì)一起開(kāi)始業(yè)務(wù)整合與重組。在這樣的指導(dǎo)思想之下，秦曉所做的第一項(xiàng)工作便是斬?cái)噙^(guò)長(zhǎng)的管理鏈條。從2001年到2002年，共撤銷(xiāo)了5個(gè)一級(jí)公司，同時(shí)清理各類(lèi)其他企業(yè)100家。原本的7級(jí)管理鏈條被壓縮到3級(jí)。

伴隨著公司架構(gòu)的大重組，則是人事上的系列調(diào)整。2001年至2003年間，秦曉對(duì)招商局集團(tuán)各一級(jí)公司和各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行全面調(diào)整，3年間有112人次中層干部被調(diào)整。在公司架構(gòu)重組之后，集團(tuán)總部開(kāi)始做宏觀戰(zhàn)略，并掌控財(cái)務(wù)和投資審批權(quán)。在秦曉的主導(dǎo)之下，招商局展開(kāi)產(chǎn)業(yè)重組。當(dāng)時(shí)，招商局集團(tuán)涉足了大大小小17個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，將這些業(yè)務(wù)劃分為三大類(lèi) :

第一類(lèi)是行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)、技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，它們作為長(zhǎng)期重點(diǎn)發(fā)展的核心業(yè)務(wù);第二類(lèi)是投資類(lèi)業(yè)務(wù)，有一定的行業(yè)吸引力，而且招商局也有近期盈利能力，但是面臨進(jìn)一步發(fā)展和有效管控的挑戰(zhàn);第三類(lèi)則是那些既缺乏行業(yè)吸引力，招商局也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，逐步重組，不再進(jìn)行新投資。

最終，招商局集團(tuán)確定了三大核心產(chǎn)業(yè) :交通運(yùn)輸及基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)。

招商局的第一步是以招商國(guó)際為平臺(tái)，整合港口業(yè)，統(tǒng)一由招商局國(guó)際經(jīng)營(yíng);第二步是整合地產(chǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)整合后，招商地產(chǎn)控股管理的總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)90億元人民幣，凈資產(chǎn)32億元;第三步是梳理金融業(yè)務(wù)。這樣確立了招商局集團(tuán)的三大核心主業(yè)。

物流業(yè)務(wù)由于受中國(guó)政策環(huán)境影響，秦曉將其定位為正在培育中的核心主業(yè)。2001年，新成立了招商局物流集團(tuán)，以此為主體整合了集團(tuán)的物流業(yè)務(wù)。同時(shí)，以明華公司為主體整合了航運(yùn)業(yè)務(wù)。2005年，招商局將招商旅游的旅行社無(wú)償劃轉(zhuǎn)給了以旅游為主業(yè)的香港中旅集團(tuán)，戰(zhàn)略性退出旅游業(yè)務(wù)。以上整合共涉及企業(yè)100余家，組合資產(chǎn)近180億元，重組人員達(dá)近萬(wàn)人。除旅游業(yè)劃轉(zhuǎn)外，2003年底全部完成。

割舍“平安”

至此，招商局集團(tuán)在新的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下進(jìn)行了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過(guò)合并、出售、停業(yè)、關(guān)閉進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，逐步調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，將多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)清晰化，在港口、公路、金融、物流、航運(yùn)等主業(yè)逐步向各自領(lǐng)域中的旗艦公司集中。在秦曉眼中，金融業(yè)務(wù)群的結(jié)構(gòu)調(diào)整是以集團(tuán)能否掌控為標(biāo)準(zhǔn)，一旦不能掌控，也不能納入集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展體系中的業(yè)務(wù)，就堅(jiān)決賣(mài)掉，即使其投資控股公司當(dāng)時(shí)有多么的“平安”。

當(dāng)年，招商局集團(tuán)參股創(chuàng)立了平安保險(xiǎn)公司，深圳市政府作為第一大股東持16.06%股份，招商局集團(tuán)作為第二大股東持14.37%，接下來(lái)是中遠(yuǎn)、摩根士丹利、花旗，其所持股份都相差無(wú)多。而且，平安保險(xiǎn)有一個(gè)很強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，平安保險(xiǎn)的員工集體亦持有相當(dāng)股份。雖然從股權(quán)來(lái)看，是第二大持股股東，由于股權(quán)過(guò)度分散，股東基本上無(wú)法主導(dǎo)平安保險(xiǎn)。

當(dāng)時(shí)的秦曉在加入招商局之后對(duì)平安保險(xiǎn)有兩個(gè)想法 :要么進(jìn)一步買(mǎi)進(jìn)，要么盡數(shù)賣(mài)出?！熬S持現(xiàn)狀也可以，但絕非上策?！碑?dāng)他跟第一大股東背后的深圳市政府接觸之后，發(fā)現(xiàn)成本太高，非招商局所愿意承受。知道增持無(wú)望之后，招商局便開(kāi)始準(zhǔn)備出售平安集團(tuán)近14.4%的股份。

接著，隨著秦曉“不能主導(dǎo)的業(yè)務(wù)，就不能作為主營(yíng)業(yè)務(wù)！”的“石破天驚”，在平安上市的前期，招商局集團(tuán)對(duì)平安保險(xiǎn)股權(quán)毅然以溢價(jià)10倍出讓?zhuān)瑢①Y金轉(zhuǎn)而投入到完善港口布局的投資中去。對(duì)于持股22.44%的第一大股東地位的招商銀行，招商局集團(tuán)則全力推其主營(yíng)銀行業(yè)務(wù)上市，將其證券、基金、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，由總部培育，一旦培育強(qiáng)大，就再行注入到招行中去。由此，通過(guò)投資、并購(gòu)、重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式完成主營(yíng)業(yè)務(wù)的全國(guó)性區(qū)域戰(zhàn)略布局。

然而，秦曉的招商局也不愿放棄保險(xiǎn)行業(yè)這塊金融業(yè)的大蛋糕，他透露，招商局正積極地與美國(guó)的一家保險(xiǎn)公司展開(kāi)合作，籌劃在保險(xiǎn)業(yè)重新打造出一個(gè)自主核心品牌。因?yàn)檫@是秦曉和招商局都可以主導(dǎo)的投資控股公司，有利于招商局集團(tuán)的戰(zhàn)略部署，而且可以更好地完善金融的資產(chǎn)組合與規(guī)劃。

財(cái)務(wù)管控

從總部位于香港的招商局總部大樓俯瞰下去，可以看到整個(gè)維多利亞港，藍(lán)天碧海，輪船川流不息，繁忙地穿梭于香港島與九龍半島之間。

當(dāng)招商局集團(tuán)公司年度利潤(rùn)總額近200億、凈利潤(rùn)超110億的時(shí)候，如何管理一家資產(chǎn)上千億的上市公司，如何及時(shí)地了解其子公司或集團(tuán)的各種信息？這便是擺在秦曉面前一個(gè)嚴(yán)峻的考題。

要讓集團(tuán)總部可以迅速的得知集團(tuán)公司子公司各塊業(yè)務(wù)的信息，并且迅速的處理各方面的信息，這就需要總部大量聚集各方面的人才，而這實(shí)際上又是難以做到的，很多知名的集團(tuán)公司比如GE就在財(cái)務(wù)管理這塊大做文章，如果不清楚某個(gè)行業(yè)的概況，只要知道行業(yè)平均的投資回報(bào)率，以及子公司的ROI，ROE等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就可以大概了解公司概況。這就對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的反應(yīng)速度提出了新的要求。但是否要有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為參考，才能做出正確的決策？是否需要建一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，才能將集團(tuán)母子公司的各種信息通過(guò)報(bào)表展現(xiàn)出來(lái)？

這時(shí)，秦曉在財(cái)務(wù)管控上找到了一個(gè)標(biāo)桿，那就是聞名于世的西門(mén)子集團(tuán)。該集團(tuán)設(shè)立了一些獨(dú)立賬戶，每天都會(huì)把子公司所有賬上的錢(qián)清零，如果你賬上有100塊錢(qián)，就給調(diào)回來(lái);你賬上有負(fù)債，我給你補(bǔ)，它就好比成立了一個(gè)內(nèi)部銀行一樣，公司財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率相當(dāng)高，而且還可以充分降低資本成本。

西門(mén)子的方法招商局現(xiàn)在還做不到，但現(xiàn)在的招商局集團(tuán)已經(jīng)把現(xiàn)金流量和資金全都控制起來(lái)，通過(guò)整合網(wǎng)絡(luò)，使整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)透明。

由此，按照集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的分階段目標(biāo)，招商局開(kāi)始了財(cái)務(wù)管理的三步走計(jì)劃:

統(tǒng)一財(cái)會(huì)制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，建立財(cái)務(wù)監(jiān)控模型、建立有效的財(cái)務(wù)信息反饋制度。

最后則是建立一套有效的財(cái)務(wù)信息反饋制度，盡力消除“信息不對(duì)稱”造成的不利影響，上層經(jīng)營(yíng)管理者和所有者會(huì)建立一種定期的信息反饋報(bào)告制度，迫使下屬及時(shí)、盡可能準(zhǔn)確地報(bào)告企業(yè)的財(cái)務(wù)信息。

由此一來(lái)，事前、事中、事后財(cái)務(wù)控制三管齊下，便搭建起了有效的財(cái)務(wù)管理的管控體系，為招商局這艘航母的前進(jìn)保駕護(hù)航。