2007年，鳳凰集團(tuán)六項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和出版能力及出版能力的成長性位列全國出版集團(tuán)首位，在首屆中國出版政府獎(jiǎng)評獎(jiǎng)中正式獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)數(shù)名列第一。因此筆者特別約請鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)董事長譚躍就出版集團(tuán)轉(zhuǎn)企改制談一談自己的看法。譚躍衣著樸素，言行儒雅，平易近人，他對出版集團(tuán)轉(zhuǎn)企改制的看法獨(dú)到精辟。

一、如何形成市場主體

文心：在新聞出版總署召開的黨組中心組理論學(xué)習(xí)（擴(kuò)大）會(huì)議上，總署黨組書記、署長柳斌杰首提三年內(nèi)基本完成體制改革的時(shí)間表。對此您有何看法。

譚躍：經(jīng)營性出版單位轉(zhuǎn)制是大勢所趨，確定轉(zhuǎn)制時(shí)間表順應(yīng)了這一趨勢，也是出版集團(tuán)發(fā)展內(nèi)在的迫切需要。現(xiàn)在出版業(yè)的形勢和以前完全不一樣了，過去出版單位的競爭是一種資源的競爭、項(xiàng)目的競爭、品牌的競爭、人才的競爭，而目前又增加了體制機(jī)制的競爭和融資能力的競爭，這兩者又是結(jié)合在一起的。比如說出版集團(tuán)想上市，體制不轉(zhuǎn)換，就沒有了上市的體制條件，而體制競爭包括上市以外的各個(gè)方面，如股份制改造、市場運(yùn)作機(jī)制、兼并與并購等。企業(yè)之間的競爭都是與體制有關(guān)的，如果沒有轉(zhuǎn)企改制這個(gè)基礎(chǔ)，想要做大做強(qiáng)是不可能的，轉(zhuǎn)企改制是出版集團(tuán)發(fā)展的內(nèi)在需要。

文心：鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)把企業(yè)化列為集團(tuán)六大發(fā)展戰(zhàn)略之首，集團(tuán)下屬的江蘇新華與海南新華跨省合作重組海南鳳凰新華發(fā)行有限公司，是以資本為紐帶、跨行政區(qū)域改革重組的成功范例。鳳凰置業(yè)借耀華玻璃之殼上市也走在了出版集團(tuán)下屬公司上市的前列。集團(tuán)本部及所屬出版社的轉(zhuǎn)企改制正在穩(wěn)步推進(jìn)，就您的切身感受而言，您覺得出版集團(tuán)轉(zhuǎn)企改制面臨的主要問題是什么？

譚躍：這個(gè)問題可從表面、深層、根本三個(gè)層次來看。從表面看出版集團(tuán)轉(zhuǎn)企面臨的現(xiàn)實(shí)問題是市場主體形成的問題，市場主體的形成包括出資人監(jiān)管到位、人員身份轉(zhuǎn)換等，其中主要的問題是人員身份轉(zhuǎn)換問題。在轉(zhuǎn)企的問題上，我們的干部與群眾都認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)企改制是必由之路，但他們同時(shí)都提出一個(gè)問題：我們的身份怎么轉(zhuǎn)？

員工按事業(yè)身份退休和按企業(yè)身份退休有很大的差別。有的員工算了一筆賬，看起來在企業(yè)掙的錢要多一些，但若按60歲退休后再算20年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如在事業(yè)單位得到的錢多。要解決這個(gè)問題，就需要拿出一大筆錢來。這筆錢由誰出是一個(gè)難題。

文心：鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)打算如何解決這一難題？

譚躍：人員身份轉(zhuǎn)換所需的資金將如何解決，我們有一些條件，希望政府給一些政策就可以了。

文心：要解決人員身份問題應(yīng)注意什么？

譚躍：主要是如何防止人力資源流失。出版業(yè)和其他行業(yè)有很大的不同，一個(gè)編輯人員沒有四五年的時(shí)間很難進(jìn)入角色，成熟不了。目前一些集團(tuán)解決人的問題采用的辦法是提前退休或者買斷，這樣做帶來的一個(gè)后果是，老人保住了，新人不會(huì)走，中人有可能走。如果是這個(gè)結(jié)果，這是出版社最怕的結(jié)果。中人年富力強(qiáng)，精力旺盛，擁有豐富的出版資源。在最能干，也是才華最顯露的時(shí)刻離開了，這對出版社來說是一個(gè)很大的損失，這個(gè)問題是出版社轉(zhuǎn)制需要解決的首要問題。第二個(gè)問題是出版的門坎比較低，這些人拿到優(yōu)惠政策后出去搞一個(gè)工作室，與出版社形成了競爭關(guān)系。這等于出版社花錢買來了許多對立面，人才走了，競爭對手培養(yǎng)起來了。

買斷還有一個(gè)壞處是你現(xiàn)在買斷了，現(xiàn)在定的標(biāo)準(zhǔn)很難計(jì)算到物價(jià)上漲，甚至可能出現(xiàn)的通貨膨脹，我們無法估算十年后物價(jià)上漲或通貨膨脹的情況，我們不知道十年后是一個(gè)什么樣子。十年前我們認(rèn)為十萬塊錢是很大很大的數(shù)目，誰也不會(huì)想到，十年后10萬塊錢算什么呢，十萬元已是一個(gè)小數(shù)字了。所以十年以后他覺得不劃算還會(huì)來找你的麻煩，因?yàn)槟闶菄衅髽I(yè)。

文心：您認(rèn)為解決人員身份問題的最好辦法是什么？

譚躍：我認(rèn)為員工轉(zhuǎn)為企業(yè)后完全按企業(yè)身份管理，在退休后按事業(yè)身份退離，是一種較好的選擇。這樣可以給員工一種期權(quán)，對出版社來說也不會(huì)形成資金壓力，還可以防止人員流失。如果給員工投入社保的話，員工沒拿到，企業(yè)資金分散了。如果買斷的話，就會(huì)出現(xiàn)上述問題，人走了，錢也分散了，還會(huì)對出版社生產(chǎn)力造成破壞。

二、如何建設(shè)市場主體

文心：您說人員身份轉(zhuǎn)換是表面的難題，那么轉(zhuǎn)企改制的深層問題是什么？

譚躍：轉(zhuǎn)企改制的深層問題是市場主體的建設(shè)。人員身份轉(zhuǎn)換的問題只是一個(gè)階段性的難題，這個(gè)問題一解決，企業(yè)主體建設(shè)問題就會(huì)突出出來。我們談轉(zhuǎn)制，談的較多的是如何形成市場主體，比這個(gè)問題更重要的是如何建設(shè)市場主體。

市場主體建設(shè)也就是基本制度建設(shè)，包括法人治理結(jié)構(gòu)、股份制改造、發(fā)展戰(zhàn)略制定、運(yùn)營機(jī)制設(shè)計(jì)等。在美國企業(yè)中，一開始是CEO說了算，但安然事件發(fā)生后，他們格外地注重董事會(huì)建設(shè)，董事會(huì)建設(shè)的本質(zhì)是民主決策，在西方這是民主政治對企業(yè)決策所產(chǎn)生的影響。因此，董事會(huì)建設(shè)是形成市場主體的深層問題，它關(guān)系到企業(yè)的做強(qiáng)做大，關(guān)系到企業(yè)的長治久安和持續(xù)發(fā)展。

三、如何發(fā)展市場主體

文心：出版業(yè)轉(zhuǎn)企改制的根本問題是什么？

譚躍：轉(zhuǎn)企所要解決的根本問題是如何發(fā)展市場主體。市場主體發(fā)展涉及的問題很多，最主要的是動(dòng)力問題。僅有好的戰(zhàn)略，好的決策，但如果沒有動(dòng)力，這個(gè)戰(zhàn)略就沒有人去實(shí)施。

文心：我們該如何解決市場主體發(fā)展的難題？

譚躍：這需要解決兩個(gè)層面的問題，一是精神層面，即理想、追求、使命、責(zé)任等價(jià)值取向，一是物質(zhì)層面，即分配問題。一方面我們要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，解決員工精神層面的問題，提高員工的責(zé)任感和使命感，就是要調(diào)動(dòng)其工作的積極性和創(chuàng)造性。如果我們的員工沒有追求，那么這個(gè)企業(yè)的格調(diào)就比較低。文化企業(yè)的最終追求，要落在員工身上，文化企業(yè)的高遠(yuǎn)志向，要落在其骨干身上。

出版社轉(zhuǎn)為企業(yè)后，應(yīng)該通過市場經(jīng)濟(jì)的手段獲得更好的社會(huì)效益。早在二十年前我就寫過一篇文章，提出了對商品經(jīng)濟(jì)的看法，文化的發(fā)展遇到了商品經(jīng)濟(jì)是好事，它是把文化產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)做大的必由之路。文化產(chǎn)品必須通過市場才能使更多的人享受到。比如說電影，你的票房價(jià)值越大，你的社會(huì)效益才能越大，如果沒有票房價(jià)值，社會(huì)效益如何體現(xiàn)？同時(shí)，出版社的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，我們追求出版利潤的最大化，但更追求實(shí)現(xiàn)社會(huì)的使命與文化的責(zé)任；我們希望自己成為出版商，但更希望自己成為出版家。這兩者雖然不是截然分開的，但是是有一定區(qū)別的，我們不完全是一個(gè)追求利潤最大化的企業(yè)，我們也不提倡只追求利潤最大化。

僅僅有精神的東西還不行，還要努力使員工在生活待遇上和國際上的大企業(yè)差不多。有些人跳槽，并不是思想問題，主要是基本待遇的問題沒有解決。所以我們要努力解決員工的生活待遇問題。要解決待遇問題最關(guān)鍵的是分配機(jī)制的突破。

國外企業(yè)的機(jī)制與管理手段我們都能學(xué)，我們的人員素質(zhì)逐步在提高，至少說不比民營書商差，但為什么沒有民營書商那樣旺盛的活力，根本在于我們的分配有問題。我們看到許多國有企業(yè)員工，在外兼職，干私活等，比比皆是。如果我們不能解決分配問題，如持股問題、期權(quán)問題等，企業(yè)的管理就非常棘手，就難以從根本上長期調(diào)動(dòng)職工的積極性。國有企業(yè)如果要想保值增值，真正的問題在于，要使員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。如果能在持股、期權(quán)方面有所突破的話，相信國有企業(yè)一定能搞好。