提起《故事會》人們會想到何承偉，提起《話說中國》，人們也會想到何承偉，上海文藝出版總社副社長何承偉心中有他一生為之奮斗的大工程，他編的刊，他編的書，他想拍的電影電視，他想辦的網(wǎng)站都與故事密切相關，何承偉在構建他的故事王國的時候，也建立了他個人的品牌。何承偉對轉制的看法可以說是他人生體驗的凝聚。

轉制要立足于打造核心競爭力

王化兵：出版行業(yè)轉企改制的時間表確定后，全行業(yè)改制的工作正在緊鑼密鼓地進行，作為已成功轉企的過來人，您對轉企改制有什么體會？

何承偉：轉制是宏觀上的體制轉變，必須與出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律結合起來，必須在科學發(fā)展觀的指導下進行，正像胡錦濤總書記講的那樣：“在時代的高起點上推動文化內(nèi)容形式、體制機制、傳播手段創(chuàng)新，解放和發(fā)展文化生產(chǎn)力，是繁榮文化的必由之路?！?/p>

柳斌杰署長講到，出版業(yè)改革遠遠落后于其他行業(yè)，必須加大力度，加快速度，我很贊同。

我們上海文藝出版總社早已轉企了，人員身份轉換沒有什么問題，老人老辦法，新人新辦法?，F(xiàn)在出版界的轉企改制，政府并沒有馬上給壓力，而是給了各種優(yōu)惠政策，這種非常人性化的體制改革，并沒有讓人感覺到有多大壓力。

改革總要有成本，現(xiàn)在有政策就要抓緊改，等到?jīng)]有政策，沒有錢，改革就很難了。同時，我們必須認識到，改革中的優(yōu)惠政策和經(jīng)濟補助，能解決一些問題，但不能解決所有問題。出版集團的當家人應該清楚，享受優(yōu)惠政策是有期限的，如果到那時候還沒有做好在市場打拼的準備，沒有形成面向市場的主體，日子就難過了。

出版業(yè)轉企改制已經(jīng)有一段時間，但深層次的改革還有很長的路要走。其中最關鍵的是，作為企業(yè)當家人，應該清楚轉制與不轉制的關鍵點在哪里？主要矛盾是什么? 比如105號文件的一個重要部分是免稅政策，但如果企業(yè)不創(chuàng)造效益，還免什么稅？所以打造面向市場的主體才是根本的目標。而要形成面向市場的主體，就必須培育核心競爭力。要不，即使企業(yè)改制了，上市了，也不一定能夠生存，更談不上發(fā)展，西方發(fā)達國家每天都有出版社倒閉。

轉制要立足于培育核心產(chǎn)品線

王化兵：轉制要立足于打造集團的核心競爭力，打造核心競爭力又該立足于什么？

何承偉：出版核心競爭力體現(xiàn)在許多方面，最關鍵的是要擁有核心產(chǎn)品。集團的一個重要職責，就是要千方百計幫助出版社打造面向市場的核心產(chǎn)品線，或者叫核心產(chǎn)品板塊。

出版社的領軍人物，不能只談選題，談項目，應該更多地考慮發(fā)展戰(zhàn)略，他們思考的不是策劃幾本書，而是怎樣開拓核心項目，并使這些項目形成產(chǎn)業(yè)鏈，在社會上有影響。因此，出版集團要根據(jù)所屬出版社的傳統(tǒng)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、區(qū)域優(yōu)勢，進行綜合考慮，確立長期發(fā)展戰(zhàn)略。改革中必須改變零敲碎打的出版商業(yè)模式，形成規(guī)模、品牌，作者、分銷商才會找你，回款也會好。

世界成功的出版集團，剛開始時，相當一部分都是通過兼并的手段，把這個吃掉，把那個吃掉，規(guī)模很大，但效益并不看好。而后進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃和梳理，逐漸發(fā)現(xiàn)自己最擅長的領域，就專注于某一項，開始賣掉異類，購進同類，將核心資源集聚于某一個出版領域。最終，他們走的是一條先是規(guī)模化，然后專業(yè)化，再在專業(yè)化的基礎上實現(xiàn)規(guī)?；牡缆贰?/p>

借鑒國際出版集團發(fā)展的經(jīng)驗，使我們認識到，事業(yè)轉企業(yè)，組建出版集團時，雖然享受很多優(yōu)惠政策、爭取到不少政府項目，但因此忽視了企業(yè)核心產(chǎn)品的培育是很危險的，很可能使改革的最終目的——培育面向市場的主體也就成了一句空話。出版改革發(fā)展到今天，集團的領導層，要改變以往重項目設計，輕戰(zhàn)略思考的思維方式，應該在科學制定適合本集團發(fā)展的出版戰(zhàn)略的前提下，讓集團所屬的出版機構形成科學有效的產(chǎn)業(yè)結構，以確保出版戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

上海文藝出版總社在組建集團時，領導班子達到高度的共識：所有的改革優(yōu)惠政策，我們堅信上級領導會參照同一城市、改革的試點單位世紀出版集團給予配置，我們的任務，是對總社今后發(fā)展的戰(zhàn)略思考及產(chǎn)業(yè)結構的設計，力爭通過幾年的努力，形成一個專業(yè)特色鮮明、規(guī)模不是很大但社會影響力較大的出版集團。

以總社所屬的上海音樂出版社為例，它前身是文藝出版社的副牌，沒有獨立法人地位。集團成立后，我們通過“裂變”的形式，給予它獨立的建制，力爭從體制上把它打造成面向市場的經(jīng)營主體。這種體制的創(chuàng)新，還是容易的，難的是它賴以生存的核心產(chǎn)品是什么？上上下下都比較模糊。音樂產(chǎn)品有器樂、聲樂，有西洋音樂、民族音樂等許多系列，經(jīng)過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)其中有一樣出版產(chǎn)品很好，那就是鋼琴琴譜。鋼琴琴譜全世界都用同樣的五線譜表現(xiàn)，不用翻譯。鋼琴已然走進千家萬戶。今天中國人練琴，不是為了當音樂家，而是一種藝術享受。在社會上，不僅很多小孩從三四歲就在練鋼琴，老年人也熱衷學彈鋼琴。據(jù)調(diào)查，上海市一所老年大學開設的鋼琴班就多達70個，還不能滿足需求，要托人找關系才能進去。黨的十七大提出文化大發(fā)展大繁榮，但這并不意味著每個文化產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)者都享有現(xiàn)成的機遇，需要你去調(diào)查、去尋找、去發(fā)現(xiàn)。經(jīng)濟的繁榮使公民產(chǎn)生文化享受的需求，而音樂是文化享受的重要方面。其中，被稱為音樂世界中的皇后——鋼琴文化更值得我們關注。音樂出版社引進美國的湯姆森琴譜，截止到現(xiàn)在，僅付給作者的版稅就超過200多萬美元。

出版產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結構的設計，如果看到兒童琴譜賺錢就做兒童琴譜，充其量也僅僅是搞了個項目。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃下的項目，最終是搞不大的，也不可能成為企業(yè)的核心產(chǎn)品。

就鋼琴琴譜這個核心項目而言，它的產(chǎn)業(yè)結構至少包含三個層面：

基礎層：普及的兒童琴譜。而這種琴譜具有世界性，中國與世界有差距，中國的出版人應采取后發(fā)制人的戰(zhàn)略，占有這個市場。你得思考，兒童琴譜哪幾套是全世界最好的，如果全世界有4套最好的，我們只做了1套，那就趕緊把另外3套做了，這就是一種思路。同時得結合中國的文化發(fā)展的實際，那么多老年人學鋼琴，這在全世界都沒有的。其中一部分人識五線譜，相當一部人是不識的。你要求所有的老年人從學五線譜開始，不現(xiàn)實。我們就得推出簡譜版的鋼琴琴譜。

中間層：產(chǎn)業(yè)結構的設計，千萬不能“哪里有錢，往哪里去”，打造企業(yè)的賴以生存的核心品牌，需要全方位的設計，這個主體工程才能在市場上有影響。當然，要把基礎層做好，這是產(chǎn)品能夠發(fā)展的根本，不賺錢，企業(yè)沒法活，不賺錢，打造核心產(chǎn)品，就不會有持久力。但作為產(chǎn)業(yè)結構的設計，必須要有中層和高層。中層的出版產(chǎn)品，以作品為主。

提高層。提高層投入很大，主體包括兩個方面：世界范圍內(nèi)的頂尖作品，世界范圍內(nèi)的頂尖理論作品，包括有關的工具圖書。其效益不一定馬上見好。集團的策略是，你所做的高端產(chǎn)品只要得到認可，集團出50％的投資，幫助企業(yè)打造品牌?，F(xiàn)在，上海音樂出版社所出的鋼琴琴譜，基礎層、提高層、尖端層都有產(chǎn)品分布。

轉制要立足于提升出版物的影響力

王化兵：在改制過程中，您認為出版企業(yè)與一般商業(yè)企業(yè)有何區(qū)別？

何承偉：這個問題還在思索當中。我想，作為一個出版機構的當家人，在作戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，首先應該對出版業(yè)在整個中國社會中所處的地位和所應該擔負的責任有所了解。出版社轉企，表象上看，與社會上一般企業(yè)沒什么區(qū)別，但我想，經(jīng)營出版企業(yè)與經(jīng)營其他企業(yè)一定不一樣，一定有它的特殊性。它的經(jīng)濟屬性不是一般的商業(yè)經(jīng)濟，在整個社會的經(jīng)濟體系中屬于影響力經(jīng)濟。出版社由事業(yè)單位轉為企業(yè)，它的第一目標是追求產(chǎn)品的文化影響力，它對社會最大的貢獻，是出版產(chǎn)品對社會對個人所產(chǎn)生的影響，為提升整個社會的文化素質做點貢獻。最終是通過出版企業(yè)影響力的不斷擴大，來實現(xiàn)它的經(jīng)濟效益。

要打造出版產(chǎn)品的文化影響力，出版社要努力擴大在影響力經(jīng)濟中最為珍貴的注意力資源。這不僅僅是個營銷問題，它至少具有五大要素：

1.品牌影響力。影響讀者購買的關鍵要素是圖書內(nèi)容，而出版社品牌的影響力千萬不要低估，同樣一個出版物，是否在品牌出版機構出版，其社會影響力顯然是不一樣的。面向市場主體的建設，關鍵就是品牌的建設。

2.作者影響力。尤其是特定出版領域內(nèi)占領制高點的作者群體，這是出版社借他們的創(chuàng)新成果，形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關鍵。尋找、發(fā)現(xiàn)他們，并把他們的成果轉化為市場所能接受的出版產(chǎn)品，這是擴大注意力資源的重要工作。

3.內(nèi)容影響力。在人均GDP是1000美元時，受眾主要是對文化項目的需求，那時出版圖書、雜志，都很受歡迎。中國圖書出版史上的所謂“井噴”現(xiàn)象就是這樣形成的。而到了現(xiàn)在，人均GDP是2000多美元，受眾就不是對項目的一般意義上的需求，而是看文化產(chǎn)品的創(chuàng)新能力?？梢哉f，今天文化要滿足受眾的需要，關鍵是看文化產(chǎn)業(yè)工作者的創(chuàng)新能力，而不是簡單的項目設置。而這創(chuàng)新的主體，創(chuàng)新的動力，來自出版企業(yè)的內(nèi)部，否則，怎么理解出版是個專業(yè)呢？

4.形式影響力。出版業(yè)要從傳承文化轉變?yōu)閭鞒形幕c傳播文化并重，尤其是在面向大眾出版時，更要創(chuàng)造和尊重傳播文化的表現(xiàn)規(guī)律。影響力經(jīng)濟講的就是在吸引你的基礎上，感動你。中國的出版物與國外相比，在形式上的差距比內(nèi)容上的差距更大?！对捳f中國》能發(fā)到1.8億元的碼洋，取勝的不僅是內(nèi)容而是形式。作者寫了兩年，我們用了6年時間去尋找一種適合今天讀者的表現(xiàn)形式。你能想象，一套4800面的大書，可以從任何一面讀起的表現(xiàn)方式嗎？

5.營銷影響力?，F(xiàn)在出版企業(yè)注重營銷，但你想想，沒有前面四條，營銷有什么用？燒掉一點錢，總能把幾本書推出去，但出版人享受的不是用錢去推動市場，而是市場對自己出版圖書的推動。

出版是影響力經(jīng)濟，而影響力經(jīng)濟中最寶貴的也許是注意力資源，一個出版集團，如何創(chuàng)造、擴大自己的社會注意力資源，應該是打造面向市場經(jīng)營主體工程中一個十分重要的課題。

轉制要立足于做活做強

王化兵：轉企改制的目的是為了培育市場主體，做大做強，上海文藝出版總社是如何做大做強的？

何承偉：上海文藝出版總社組建于2003年，是以上海文藝出版社（上海文化出版社，上海音樂出版社、上海文藝音像出版社）、上海書畫出版社、上海人民美術出版社、上海畫報出版社、百家出版社為基礎成立的。總社很快就要更名為“上海文藝出版集團”。與生活在同一城市的上海世紀出版集團相比較，起步晚，而且規(guī)模小，原先旗下只有5家出版社，現(xiàn)在經(jīng)過“裂變”已有11個面向市場的經(jīng)營主體。雖然如此，在規(guī)模上，總社趕不上一些大型出版集團，但我們力求在一些特色項目上，如前面所介紹的，上海音樂出版社的琴譜類書，上海文藝出版社的文學書，上海人民美術出版社的連環(huán)畫，上海書畫出版社的中國書法和中國畫，及《咬文嚼字》《故事會》等雜志，我們追求的目標，是把某些產(chǎn)品做到在全國有影響力。

一個集團，如有幾個門類在全國做到第一，那么，這個集團作為面向市場的主體也就有了基礎。

做出版，不怕所涉及的門類小，就怕做不到這個門類的第一。

我在參觀國外的出版集團時，看到他們都擁有很多著名的品牌，LOGO掛在集團的墻上，很惹眼，很讓人羨慕。一個出版集團，如發(fā)展到它所擁有的品牌影響力，大大超過集團的名聲，我想，這個集團的老總日子肯定是很好過的。上海文藝出版總社組建時，盡管旗下只有5家出版社，但不要忘了，還擁有三四個副牌，29個報紙雜志，而所有這些，在讀者眼里，誰也沒有把它看作是副牌，如上海音樂出版社、上海文化出版社，誰也沒有把它看作是內(nèi)部機構，如《故事會》、《咬文嚼字》等。改革中，體制的設制要符合事業(yè)發(fā)展的需求。把一個個市場已經(jīng)認可的出版單位從被束縛的傳統(tǒng)體制下“裂變”出去，打造成更加完美成熟的面向市場的出版經(jīng)營實體，這就是我們的目標?，F(xiàn)在總社已從初建時的5個法人單位發(fā)展到11個，隨著條件的成熟，可“裂變”的對象還有很多，如果真的發(fā)展到這些單位都成為一個頂一個的出版實體，就很難說，誰大誰小。

現(xiàn)在大家都比較看重“健康”，對個人來說是這樣，對企業(yè)來說，也是這樣。作為一個出版企業(yè)的領導人，你有沒有想過你領導的企業(yè)健不健康？所謂出版企業(yè)的健康，首先就要有活力。企業(yè)員工心態(tài)好，再造能力強，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確，產(chǎn)業(yè)結構合理，有核心產(chǎn)品，有良性的經(jīng)濟循環(huán)。總的來說，集團要健康發(fā)展，細胞就要充滿活力。

轉制要立足于產(chǎn)業(yè)鏈的延伸

王化兵：“裂變”其實走的是一種內(nèi)涵式發(fā)展之路，內(nèi)涵式發(fā)展的好處是便于做強，但不可能很快做大。要想做大，必須走上市融資、兼并與并購之路，國際上大的出版集團大都是走的這條路。出版總社有沒有考慮過上市融資、兼并或跨地區(qū)發(fā)展？

何承偉：現(xiàn)在的文藝出版總社不缺錢。融資來的錢，不是送給你的錢。就我個人來說，我不太愿意為別人打工，為兼并而兼并，為做大而做大。也許是我看到大而空的現(xiàn)象太多的緣故吧。當然，如果產(chǎn)品到了只有與人合作，才能做大的程度，就會毫不猶豫選擇合作?！豆适聲冯s志積累了那么多故事產(chǎn)品，幾十年的資源，如果有影視公司提出合作，把這些故事搬上銀幕，就很有意思。這些活，我不會干，這就要找合作對象，兼并或結合的模式都可以考慮。做大了，對《故事會》本身就是一個很大的促進。

出版業(yè)要從單一的內(nèi)容生產(chǎn)到內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)，取保守的心態(tài)肯定不行，事業(yè)肯定無法發(fā)展。你知道《故事會》為什么能連續(xù)30年發(fā)行量始終在中國期刊中處于第一梯隊？甚至做到?jīng)]有庫存積壓，沒有拖欠款，更沒有壞賬嗎？是不是我們配置了一個強大的發(fā)行隊伍？沒有。我們總共才一個半人參與發(fā)行。其中半個人還是我。其關鍵，是我們提出了一個口號：讓我們共同擁有一個品牌。在這個口號下，我們與市場的合作成功了。參與《故事會》發(fā)行的單位肯定賺到不少錢，但其中獲利最大的也許是雜志社。

作為一個出版人，時刻夢想著從單一的內(nèi)容生產(chǎn)向內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展。要做內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)，靠一家人是不行的，要有氣魄和胸懷，大家一起做，但自己要掌握核心要素，那就是內(nèi)容。我們現(xiàn)在正在把《故事會》的一些故事通過廣電影視公司改成劇本，把適合上手機的內(nèi)容通過移動公司放進手機出版?！豆适聲冯s志現(xiàn)在出版的圖書一年有5000萬碼洋的規(guī)模，相當于中等出版社的規(guī)模，而且退貨率不到5％，書刊互動的局面已經(jīng)形成。我夢想《故事會》成為美國國家地理雜志那樣的機構——從單一的雜志內(nèi)容生產(chǎn)發(fā)展到內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)。但碰到的困難，真是難以想象：《故事會》因新華傳媒上市要占有它的股份，以增加新華傳媒的含金量。為此，組建了“上海故事會文化傳媒有限公司”。因名稱中不容許含“出版”二字，有關出版改革的優(yōu)惠政策就難以享受。《故事會》要做到書刊互動，但沒有書號。當然，在各方領導的支持下，書號肯定能弄到。但借用其他出版社的書號出版，其結果只能是為他人做嫁衣裳，不利于《故事會》品牌的打造，面向市場的經(jīng)營實體的建設，無從談起。更沒想到的是，所出圖書拿到書店發(fā)行，書店提出，出版社是按六折結算，你們是公司，只能享受民營書商的待遇。聽了這話，難免有點心酸。

改革一定要圍繞事業(yè)發(fā)展的需要來設計體制。我們有那么好的資源，那么好的傳統(tǒng)，在形成關聯(lián)產(chǎn)業(yè)時卻困難重重，希望未來的政策設計，能從有利于事業(yè)發(fā)展的角度，調(diào)整我們的思路。