摩托羅拉就像一篇《警世通言》，它告訴人們，一家公司如何在達(dá)到頂峰之后，因?yàn)槠涑晒Χ晕颐允А?摩托自1990年代中期開始盛極而衰，為挽回頹勢(shì)，摩托在此后10年間也進(jìn)行了兩場大規(guī)模的改革自救，但遺憾的是，兩次都不得要領(lǐng)，甚至適得其反。

“走入‘地雷陣’之后，公司需要一個(gè)強(qiáng)力人物出來力挽狂瀾，但(摩托羅拉)卻用人不當(dāng)，使公司的頹勢(shì)越來越難以挽回?！辟嚤s沉重地回憶到。

“戰(zhàn)爭部落”和“獨(dú)立王國”

摩托羅拉于1928年由保羅·高爾文(Pattl V．Galvin)及其兄弟約瑟夫·高爾文(JOSeph Galvin)創(chuàng)建，最初是一家汽車收音機(jī)小廠，兄弟二人將其發(fā)展為對(duì)講機(jī)、彩色電視機(jī)生產(chǎn)巨頭。羅伯特·高爾文(Robert L．Galvin)繼承了父親和叔叔的衣缽，在任摩托羅拉CEO的27年間，進(jìn)入半導(dǎo)體和無線通信行業(yè)，將公司帶到輝煌的頂峰，在公司內(nèi)部被尊稱為“老高爾文”。此后老高爾文的接任者、廣受好評(píng)的喬治-費(fèi)舍爾(George M．C．Fisher)從1988年開始掌管公司，1993年跳槽到柯達(dá)公司。在摩托半導(dǎo)體部門服務(wù)多年的蓋瑞·吐克(Gary L．Tooker)隨后出任CEO，但摩托內(nèi)部都知道，他只是一個(gè)過渡人物。老高爾文的兒子克里斯托夫·高爾文(Christopher J．GalvLn，小高爾文)掌權(quán)只是時(shí)間問題。事實(shí)上，如果不是摩托羅拉董事會(huì)覺得沒有工程學(xué)位的小高爾文太年輕，當(dāng)時(shí)47歲的他還會(huì)早于1997年繼位CEO。

1997年，雖然摩托羅拉的營業(yè)收入達(dá)到297.94億美元，馬上就將突破300億大關(guān)，但連續(xù)兩年的稅前利潤卻高臺(tái)跳水：從1995年的32.25億美元和1994年的24.37億美元高點(diǎn)上，下滑至18.16億美元，1996年也僅有17.75億美元。連續(xù)3年27％的營收增長也降低到5％。其主要原因除了上文所述的在通信和半導(dǎo)體行業(yè)的挫折，還有小高爾文不佳的運(yùn)氣：甫一上任便遇上了亞洲金融風(fēng)暴。

當(dāng)時(shí)摩托羅拉在亞洲經(jīng)營已有30年，員工人數(shù)曾經(jīng)超過4萬人，亞洲業(yè)務(wù)占其總營收的1/4，是除美國市場以外最重要的市場。因此，亞洲金融危機(jī)讓摩托羅拉在1998年居然出現(xiàn)經(jīng)營虧損。雖然是一家典型的家族治理型企業(yè)，但作為上市公司，摩托羅拉內(nèi)部股權(quán)早被完全稀釋，來自股東各方和華爾街的力量令摩托羅拉董事會(huì)成了有名的“聯(lián)合國”。當(dāng)業(yè)績大幅下滑，股價(jià)跳水，媒體開始抨擊，聯(lián)合國里便吵成一片。剛上任的小高爾文身上壓力重重。

媒體和華爾街對(duì)摩托羅拉的詬病主要集中在驕傲的工程師文化、內(nèi)斗不斷和濫用福利。這些指責(zé)很大程度上也確實(shí)是客觀存在的積弊。和1 990年代早期的IBM、20世紀(jì)初的索尼等所有創(chuàng)造過一代王朝的企業(yè)一樣，危機(jī)暴露出摩托羅拉老邁的一面。

“傲慢使得摩托管理層不能識(shí)別更好的技術(shù)，不能判斷市場和消費(fèi)者需求的變化，其結(jié)果就是不合時(shí)宜的戰(zhàn)略、混亂的管理和糟糕的執(zhí)行力。”當(dāng)時(shí)的《商業(yè)周刊》報(bào)道說。 摩托羅拉也有“戰(zhàn)爭部落”(Warring Tribes)之稱，那時(shí)候摩托有六大事業(yè)部，數(shù)十個(gè)規(guī)模介于1億－10億美元之間的業(yè)務(wù)部門。這些業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)、營銷和研發(fā)大權(quán)都被其主管們控制，他們之間經(jīng)常相互競爭或拒絕合作。比如半導(dǎo)體事業(yè)部不愿生產(chǎn)其他事業(yè)部需要的芯片。當(dāng)系統(tǒng)事業(yè)部的數(shù)字設(shè)備賣出兩年之后，手機(jī)事業(yè)部才開發(fā)出與之兼容的數(shù)字手機(jī)終端。技術(shù)在不斷融合，傳呼機(jī)和手機(jī)合而為一，計(jì)算與網(wǎng)絡(luò)接入都在無線化，芯片需要支持很多功能，但摩托羅拉各自為戰(zhàn)，而且繁冗的機(jī)構(gòu)設(shè)置往往令用戶摸不著頭腦。由于長期的成功和輝煌，驕傲的摩托人習(xí)慣于對(duì)客戶發(fā)號(hào)施令，而不是傾聽客戶的聲音。

“摩托內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！睍r(shí)任摩托資深副總裁吉爾莫(Merle Gilmore)說，摩托已經(jīng)脫離于這個(gè)快速反應(yīng)系統(tǒng)之外，原因是由于對(duì)技術(shù)變革、市場潮流和客戶的需求缺乏足夠的敏感和重視。

賴炳榮回憶他1995年來中國時(shí)，摩托在中國有4大業(yè)務(wù)，每一塊都是“獨(dú)立王國”，其主管都不需要聽他的?！八麄兠總€(gè)人都有一個(gè)老板，但都不是我，而是遠(yuǎn)在新加坡或美國?！弊詈笏窃诶细郀栁暮蛠喬珔^(qū)總裁揚(yáng)子(Richard w.Younts)的強(qiáng)硬支持下，才完成了對(duì)中國區(qū)的集中管理。

而關(guān)于摩托內(nèi)部的福利濫用程度，賴炳榮給記者講了一個(gè)故事。1992年，他的太太、摩托羅拉專業(yè)無線通信部亞太區(qū)總經(jīng)理高淑卿女士晉升為摩托全球副總裁，他受邀參加晉升晚會(huì)。晚會(huì)上他看到很多高管的太太見到摩托羅拉副董事長、董事就直接抱怨說，“我的先生做得那么辛苦，我們家什么都沒有”。賴炳榮當(dāng)時(shí)還是英特爾的高級(jí)副總裁，見到此場面倍感驚訝。輪到他發(fā)言時(shí)，他站起身來說：“我是從競爭對(duì)手來的，我非常驚訝于你們這種自由民主開放的氛圍，每個(gè)人都可以暢所欲言地提要求，這在我們公司里是不可思議的。但在你們?cè)V苦(cry)的時(shí)候，我想把我心底的話講出來。你們已經(jīng)很幸運(yùn)了，公司有這么好的環(huán)境，應(yīng)該珍惜，而不應(yīng)該無止境的提要求，我覺得這已經(jīng)超出了常理?！币簿褪窃谶@次宴會(huì)上，賴的直率和對(duì)中國市場的深刻見解打動(dòng)了摩托羅拉CEO費(fèi)舍爾，之后花了1年多時(shí)間力邀他加盟出任摩托羅拉中國公司總裁。

客觀地說，摩托內(nèi)部的各自為政和高福利是保羅·高爾文和老高爾文時(shí)代留下的產(chǎn)物。高爾文家族管理企業(yè)最重要的傳統(tǒng)和價(jià)值觀便是對(duì)個(gè)人的尊重，賴炳榮說，摩托很早便提出“individual，dignity and titlement”(個(gè)人、尊嚴(yán)和權(quán)利)，并在企業(yè)內(nèi)充分民主授權(quán)，發(fā)揮每個(gè)人的向心力和積極性。對(duì)于達(dá)到一定級(jí)別的員工，摩托羅拉是要負(fù)責(zé)為其“養(yǎng)老”的，當(dāng)時(shí)很多員工以一家三代都在摩托羅拉工作而自豪。

在摩托羅拉高速成長的階段，這一企業(yè)文化起到了非常正面的激勵(lì)效應(yīng)，很多天才的工程師得以施展才華，也推動(dòng)公司不斷攀登高峰。但當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時(shí)宜。據(jù)說，在當(dāng)時(shí)，摩托羅拉的停機(jī)坪上往往停著超過5架飛機(jī)，以供資深副總裁以上的高管出差候用?！澳菚r(shí)候我們總部養(yǎng)了太多人，時(shí)機(jī)一不好，就養(yǎng)不起了?！备呤缜湔f。

“民主本身沒錯(cuò)，但也要規(guī)范，競爭無情，企業(yè)畢竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必須要有堅(jiān)強(qiáng)而嚴(yán)厲的管理者。”賴炳榮說。

小高爾文“新政”

小高爾文上任之后，摩托羅拉的企業(yè)管理模式和文化都受到集中的質(zhì)疑，有人說摩托羅拉的管理水平還停留在1980年代。小高爾文也決心結(jié)束脫離時(shí)代的舊式貴族企業(yè)范式，打造一個(gè)“新的摩托羅拉”。

1998年3月，小高爾文和他的總裁兼COO格朗尼(Robert L．Growney)在公司總部的12樓會(huì)議室里閉門兩星期，商議如何重現(xiàn)摩托的輝煌，兩人一致認(rèn)為公司需要一次全面的重建，因?yàn)槠湮幕蛢?nèi)部競爭已經(jīng)傷害到產(chǎn)品研發(fā)和客戶關(guān)系。

當(dāng)年4月，小高爾文在芝加哥麗茲·卡爾頓酒店對(duì)摩托羅拉50名高級(jí)管理者發(fā)布了他的計(jì)劃，他告訴手下，摩托羅拉將把以前獨(dú)立運(yùn)作各不相干的手機(jī)、無線設(shè)備、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、衛(wèi)星和電纜調(diào)制解調(diào)器(cable modems，通過有線電視網(wǎng)絡(luò)上網(wǎng)的機(jī)頂盒)等30個(gè)業(yè)務(wù)單元全都?xì)w到“通信企業(yè)集團(tuán)”(Communications Enterprise)，并任命曾負(fù)責(zé)摩托羅拉歐洲業(yè)務(wù)的吉爾莫為該部門總裁，業(yè)務(wù)單元的高管向吉爾莫負(fù)責(zé)。這些業(yè)務(wù)占摩托羅拉1997年289億美元總銷售額的2/3。

高爾文說，這樣做的目的是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“數(shù)字時(shí)代的摩托羅拉”，即不能再由著迷于制造出驚世產(chǎn)品的工程師主導(dǎo)，而應(yīng)該調(diào)動(dòng)所有員工的能量，同心協(xié)力為人們創(chuàng)造易用的、互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品。他要求公司員工要“快速、敏捷、輕快、靈活”，銷售人員必須切實(shí)以服務(wù)客戶為導(dǎo)向。為鼓勵(lì)業(yè)務(wù)合作、創(chuàng)意分享和節(jié)約開發(fā)成本，小高爾文對(duì)于高管層的業(yè)績考核不再以其自己部門的表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，而是與整個(gè)公司的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。這一年，摩托羅拉史無前例的實(shí)施了15000人的大裁員，占其員工總數(shù)的1/10，令公司內(nèi)部氣氛驟緊。

高爾文的另一個(gè)決定是擁抱互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)年7月，與通信企業(yè)集團(tuán)同時(shí)成立的還有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略部門，負(fù)責(zé)與公司內(nèi)部所有業(yè)務(wù)合作，積極合作者將會(huì)得到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。摩托羅拉內(nèi)部一度視互聯(lián)網(wǎng)為怪物，但現(xiàn)在它成為公司的戰(zhàn)略中心。摩托羅拉的芯片已經(jīng)內(nèi)置于手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)和掌上電腦，但摩托羅拉希望未來能在所有的東西，包括鞋子、門把手、沙發(fā)等中內(nèi)置微處理器，把它們用無線技術(shù)無縫連接起來，使摩托羅拉的芯片能夠成為所有智能化產(chǎn)品的“數(shù)字DNA”。

不僅是芯片，摩托羅拉還想設(shè)計(jì)開發(fā)驅(qū)動(dòng)芯片的軟件，由一家硬件生產(chǎn)商向軟件商轉(zhuǎn)型。它投入數(shù)十億美金，新聘了超過3000名軟件工程師，預(yù)想共未來業(yè)務(wù)包括向汽車后座的人們提供網(wǎng)絡(luò)視頻下載服務(wù)。

此后不久，互聯(lián)網(wǎng)席卷了無線世界，1999年初，運(yùn)營商們計(jì)劃采購數(shù)百萬臺(tái)手機(jī)，其中智能手機(jī)和內(nèi)置瀏覽器的手機(jī)約占9％。同年，摩托與Sun合作建設(shè)一個(gè)投資10億美元的專為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的無線通訊設(shè)備廠，并與雅虎、美國在線和亞馬遜簽約成為合作伙伴，這些網(wǎng)站都被植入摩托羅拉的手機(jī)內(nèi)置瀏覽器收藏夾中。

1999年的業(yè)績表明，小高爾文此前兩年進(jìn)行的企業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整取得了成功。這一年摩托羅拉銷售收入比1998年增長了5％，達(dá)到309億美元，關(guān)鍵是獲得13億美元利潤，是1998年的375％。其在全球數(shù)字移動(dòng)電話的市場份額也從6％增長到11％。就連其連年虧損的半導(dǎo)體部門也在賣掉低端業(yè)務(wù)后扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)贏利8100萬美元。2000年，摩托羅拉收入繼續(xù)增長至376億美元，全年利潤平均增長速度為35.7％。

小高爾文由“技術(shù)主導(dǎo)型”向市場與技術(shù)并進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。雖然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互聯(lián)網(wǎng)熱潮的順風(fēng)車，還有2萬人大裁員的代價(jià)和7，5億美元的成本削減，但無論如何，董事會(huì)和華爾街最關(guān)心的股價(jià)從1998年10月的38美元上漲到1999年7月的100美元，再爬升到2000年初的184美元。兩年前懷疑高爾文的人開始信任這個(gè)高爾文家族的第三代領(lǐng)導(dǎo)人將“重振摩托”

泡沫后的寒冬

然而好景不長，網(wǎng)絡(luò)泡抹在2000年破裂。這年10月，摩托羅拉宣布其手機(jī)銷售量比上年同期僅增長了4％，并調(diào)低其第四季度和2001年的營收預(yù)期。同月，效力摩托羅拉30年的第三號(hào)人物、通信集團(tuán)總裁吉爾莫辭職。形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，從2000年5月到2001年7月10日，摩托的股價(jià)從60美元跌到16.75美元(2000年摩托有一次1：3的分股)，市值跌去了72％。

2001年第一季度，摩托出現(xiàn)了16年來的第一次虧損，虧損2.06億美元，手機(jī)、半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)全面萎縮，其中主要的手機(jī)業(yè)務(wù)收入下降了29％，市場份額只剩下了13％。這一結(jié)果比華爾街的最低預(yù)期還要糟糕，摩托羅拉的股票跌破8年以來的最低點(diǎn)。2001年全年，摩托羅拉收入僅為295億美元，虧損7億美元。短短一年，股價(jià)下跌了3/4，市值從1330億美元縮水到370億美元，總裁兼COO格朗尼因健康原因辭職。

這年初，摩托羅拉從通用電氣和通用儀器公司(GI)得到兩位強(qiáng)援加盟，分別是負(fù)責(zé)個(gè)人通信部的麥克·扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)和負(fù)責(zé)寬帶部門的愛德華·布里恩(Ed Breen)，這兩位干將后來分別為摩托的RAZR V3問世，和成功整合2000年花了170億美元收購的通用儀器(摩托歷史上最大一樁并購)而做出貢獻(xiàn)。扎菲羅夫斯基后來接任了格朗尼空出的總裁兼COO一職。

2002年，摩托半導(dǎo)體部門第一次跌出了業(yè)界前十名的行列，占銷售總額18％的DSP芯片業(yè)務(wù)虧損達(dá)1500萬美元。7月，公司原來的二號(hào)人物布里恩突然辭職前往泰科公司導(dǎo)致摩托羅拉股價(jià)跌了10％，令董事會(huì)很惱火。董事會(huì)一直有意讓布里恩擔(dān)任CEO，讓高爾文任董事長。2003年，在經(jīng)歷了令人失望的上半年后，摩托羅拉在高爾文時(shí)代表現(xiàn)最出色的中國市場被諾基亞超過。股東們對(duì)于小高爾文在2002年得到1500萬美元獎(jiǎng)金感到氣急敗壞，而是否剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的分歧則令雙方矛盾激化。

小高爾文拒絕考慮分拆業(yè)務(wù)，只是關(guān)閉了一些芯片生產(chǎn)車間，他認(rèn)為在產(chǎn)業(yè)低谷時(shí)出售是愚蠢的，他還準(zhǔn)備借芯片業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)他的無線互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是華爾街對(duì)摩托羅拉經(jīng)常提出的建議，華爾街認(rèn)為小高爾文的計(jì)劃好高騖遠(yuǎn)。

2003年，摩托股價(jià)跌到8美元以下，競爭對(duì)手諾基亞和高通的股價(jià)則在4年中分別上漲了544％和1100％。華爾街和投資者不斷指責(zé)小高爾文“沒有制定出一個(gè)清晰的戰(zhàn)略”，而且有著“哈姆雷特般優(yōu)柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風(fēng)格”。壓力之下，2003年9月20日，摩托羅拉董事長兼CEO小高爾文在與董事會(huì)發(fā)生爭論后宣布，“雖然我已經(jīng)取得了實(shí)際的效果，但是董事會(huì)和我在公司發(fā)展速度、戰(zhàn)略和在當(dāng)前復(fù)蘇階段的進(jìn)展等問題上觀點(diǎn)不一致。因此，現(xiàn)在是我把指揮棒交給新的領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候了。”隨后無奈的離開了這家他服務(wù)了36年、由他的祖輩創(chuàng)建的企業(yè)。

小高爾文執(zhí)掌摩托羅拉6年，大大短于他的父親和爺爺，要評(píng)價(jià)他的功過是一件困難的事。

6年間，摩托羅拉股價(jià)跌去46％，股東們損失了16％的財(cái)富，道瓊斯工業(yè)指數(shù)同期卻上漲了50％。摩托羅拉在手機(jī)市場份額下跌到了13％，而對(duì)手諾基亞則達(dá)到了35％。但實(shí)際上，無論是銥星立項(xiàng)還是錯(cuò)失數(shù)字技術(shù)、GSM，小高爾文都沒有直接責(zé)任，任期內(nèi)碰到亞洲金融危機(jī)和史無前例的網(wǎng)絡(luò)泡沫，也限制了他的發(fā)揮空間。很明顯的不公在于，事實(shí)上2002年贏利3.14億美元以后，摩托羅拉似乎正在走出低谷，而且革命性產(chǎn)品“刀鋒”——RAZR V3也是在小高爾文任期內(nèi)與扎菲羅夫斯基聯(lián)手打造出來的。但唯股價(jià)是瞻的華爾街拒絕給他足夠的時(shí)間。這一切后來都被他的接任者詹德(Ed Zander)坐享其成。

小高爾文在技術(shù)方面仍然具有超乎常人的想象力，他驅(qū)動(dòng)摩托羅拉聚焦于無線互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，使摩托羅拉成為最早進(jìn)入遠(yuǎn)程信息處理的公司，這一業(yè)務(wù)如今是思科的業(yè)務(wù)重心；他也是摩托羅拉探索生物科技的推動(dòng)者，他的設(shè)想是，摩托羅拉可以用它的無線和芯片技術(shù)為用戶創(chuàng)建一張基因密碼智能卡，以提供更好的醫(yī)療保健服務(wù)。

盡管沒有給摩托羅拉帶來實(shí)質(zhì)性的成功，但在小高爾文辭職之后，公司的業(yè)績?cè)?002年底已經(jīng)開始回暖。

騎士精神與華爾街

《商務(wù)周刊》訪問的大多數(shù)摩托羅拉人都認(rèn)為，同老高爾文和費(fèi)舍爾相比，小高爾文在戰(zhàn)略思維和魄力方面相對(duì)顯得平庸一些，他早期的左右副手也不及老高爾文掌權(quán)時(shí)手下的人才能干。但他足夠努力，每天7點(diǎn)鐘就到辦公室，一直工作到深夜。在公司內(nèi)，他不打領(lǐng)帶，挽起襯衫袖子，黑色公文包里裝滿了摩托羅拉的手機(jī)、傳呼機(jī)和對(duì)講機(jī)。他具有真切的危機(jī)感和緊迫感，以及變革的動(dòng)力，因?yàn)樗麖膬?nèi)心不愿意看到父輩的傳承毀于他的手上。

同時(shí)，他在任期間對(duì)摩托羅拉的手術(shù)至今也存有爭議。比如很多人認(rèn)為，如果他在摩托羅拉內(nèi)部解決半導(dǎo)體的扭虧問題，而不是分拆賣出，起死回生的飛思卡爾至少會(huì)成為一個(gè)困難時(shí)期的“減震器”；又比如他2001年賣掉了集群通信業(yè)務(wù)的一個(gè)軍事業(yè)務(wù)部門，結(jié)果隨后的“9·11”令這塊資產(chǎn)數(shù)十倍地增值。

再比如1998年的組織架構(gòu)大調(diào)整中，為打破摩托羅拉內(nèi)部多年形成的各自為政文化，他授權(quán)吉爾莫管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)合在一起的通信企業(yè)集團(tuán)，但新的組織架構(gòu)反而助長了官僚文化的盛行，以至于整個(gè)組織陷入混亂。通信企業(yè)集團(tuán)共有500名管理者，分布于手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和寬帶部門，約12名高級(jí)管理者向吉爾莫直接匯報(bào)，很多高級(jí)經(jīng)理失去了財(cái)務(wù)大權(quán)，于是轉(zhuǎn)而把很多技術(shù)決策問題也訴諸吉爾莫，比如某個(gè)系列的手機(jī)應(yīng)該內(nèi)置哪款電路板或軟件代碼。結(jié)果可想而知，決策過程往往會(huì)花費(fèi)數(shù)個(gè)星期。吉爾莫也得以有意無意的向他隱瞞手機(jī)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重形勢(shì)。

小高爾文在尋找集權(quán)和放權(quán)之間的微妙平衡上走了一些彎路。繼位之初，受其父親的“委托并信任執(zhí)行層”的傳統(tǒng)影響，他本人專注于公司愿景和戰(zhàn)略工作。解雇了老朋友吉爾莫之后，小高爾文承認(rèn)1998年的組織調(diào)整“是一個(gè)錯(cuò)誤”。2001年，他一改往日溫情脈脈和大幅放權(quán)的管理方格，重新調(diào)整了公司架構(gòu)，減少了一級(jí)管理層，并讓摩托的6大業(yè)務(wù)部門主管直接向他匯報(bào)，開始過問具體的業(yè)務(wù)層面，除了每周會(huì)見業(yè)務(wù)主管，他還花大量的時(shí)間召開會(huì)議要求每一名高管通力合作，“現(xiàn)在，我不再那么相信人了?！彼f。但由于他過于頻密的召布里恩議事，導(dǎo)致后者感到無法工作，而突然辭職。

此外，比較一致的觀點(diǎn)認(rèn)為，小高爾文的決斷力不足，造成摩托行動(dòng)遲緩?！八且粋€(gè)過于深思熟慮的人?！币晃磺案吖軐?duì)《商務(wù)周刊》說。最明顯的三個(gè)例證是，早在1998年初，摩托半導(dǎo)體事業(yè)部總裁便建議高爾文賣掉一部分生產(chǎn)老一代芯片的業(yè)務(wù)，以便提高利潤率并專注于核心產(chǎn)品。直到1999年夏天，高爾文才批準(zhǔn)此項(xiàng)買賣。高爾文擔(dān)心的問題有，交易會(huì)為摩托增加一個(gè)競爭對(duì)手嗎?員工們對(duì)交易怎么想?他讓下面的人解答他的擔(dān)心，所有這些過程都耗費(fèi)了時(shí)間、資源和精力。同樣早在1999年底，吉爾莫等便建議他壯士斷腕，放棄銥星這個(gè)已經(jīng)耗費(fèi)了50億美元的無底洞項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)銥星公司已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)，清算談判處于中斷之中。但高爾文直到1年之后的2000年11月才最終放棄這個(gè)項(xiàng)目，使得摩托羅拉多損失了數(shù)十億美元。知情者說，他認(rèn)為維護(hù)摩托羅拉的形象很重要，并且摩托羅拉需要為銥星的風(fēng)險(xiǎn)投資者們共進(jìn)退。還有一個(gè)例證是，很多人認(rèn)為，2003年金稻草一般的RAZR V3手機(jī)就已經(jīng)可以上市了，但不知為何小高爾文和扎菲羅夫斯基遲遲沒有發(fā)布。

“如果V3早幾個(gè)月上市，說不定他就不會(huì)下課了?！痹ν?中國)手機(jī)業(yè)務(wù)部員工李靜說。

在人品上，小高爾文是一個(gè)公認(rèn)的古典紳士式的謙謙君子。在困難時(shí)期，摩托最需要的實(shí)際是一位富有侵略性和攻擊性的鐵腕領(lǐng)導(dǎo)人，來打破內(nèi)部的官僚文化，重振創(chuàng)業(yè)精神。而高爾文家族素有紳士家教和重視研究而輕視行動(dòng)的傳統(tǒng)，在競爭白熱化的科技產(chǎn)業(yè)，這種傳統(tǒng)不合時(shí)宜。

但應(yīng)該說，小高爾文的下課很大程度上是一種矛盾爆發(fā)的替罪羊。這一矛盾就是家族治理企業(yè)的長期戰(zhàn)略思維，及其尊崇的貴族形象、騎士精神(比如堅(jiān)守銥星到最后時(shí)刻)，與華爾街以股價(jià)為指揮棒的短期經(jīng)營理念之間不可調(diào)和的分歧。小高爾文離職當(dāng)天摩托股價(jià)漲了5，05％即是證明。

小高爾文在2002年底曾對(duì)中國媒體抱怨，他是一家公眾上市公司的CEO，又必須捍衛(wèi)其家族事業(yè)的聲譽(yù)。但投資者卻不在乎這些，他們唯一的要求是盡快歡掉不掙錢的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)贏利?！叭绻麑?duì)華爾街的命令聽從得稍慢，他們就會(huì)質(zhì)疑你的能力和戰(zhàn)略?！毙「郀栁某錆M情緒地說。

時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，摩托羅拉這樣一家股權(quán)早已分散化的企業(yè)仍然維持著家族世襲治理，本身就是一個(gè)化石般的奇跡現(xiàn)象。同樣的時(shí)間段里，即使是老高爾文掌權(quán)，恐怕也難以在華爾街的高壓下，在壘球電信業(yè)的蕭條中再現(xiàn)他20世紀(jì)所創(chuàng)造的傳奇。

得份額，失利潤

小高爾文退位時(shí)，高爾文家族占摩托羅拉的股份已減少到2.5％，其在公司的威信已然無法與老高爾文時(shí)代相比。

當(dāng)時(shí)，華爾街認(rèn)為摩托羅拉衰敗的主要原因在于小高爾文作為家族產(chǎn)業(yè)的第三代傳人，對(duì)摩托羅拉的個(gè)人感情使他不可能對(duì)公司做出真正觸及根本的變革，比如他在剝離芯片業(yè)務(wù)和銥星項(xiàng)目上就公然違逆董事會(huì)的功利性意志。因此，董事會(huì)在華爾街的壓力下決定徹底結(jié)束高爾文家族對(duì)摩托75年的統(tǒng)治，效法IBM引入郭士納，從外部空降一名CEO。這樣，之前被很多公司內(nèi)部人看好的被昵稱為“麥克z”的扎菲羅夫斯基就被作為小高爾文的嫡系而排除在CEO候選人之外。2005年1月，“麥克z”離開摩托，加盟北電。

同時(shí)，董事會(huì)認(rèn)為摩托羅拉在主營業(yè)務(wù)手機(jī)上的落敗，主要原因是公司內(nèi)部封閉的工程師文化太重，沒能適應(yīng)手機(jī)市場由技術(shù)驅(qū)動(dòng)向市場拉動(dòng)的大勢(shì)，因此決定尋找一位懂得市場的CEO，使摩托羅拉跟上時(shí)代。

曾在Sun公司任總裁兼COO的私人股權(quán)基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650萬美元的摩托羅拉CEO一職，當(dāng)天摩托羅拉股價(jià)即上漲了4％。但今天大多數(shù)人都同意，這樣一位夸夸其談、善于討好華爾街的“營銷型”明星CEO，并不適合這家公司。

實(shí)際上小高爾文下課前后，摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)已有起色。就在小高爾文宣布離職的2003年第三季度，摩托羅拉手機(jī)事業(yè)部一口氣推出了17款新產(chǎn)品，推動(dòng)手機(jī)業(yè)績較上年同期增長34％。第四季度更同比增長了51％。小高爾文在任時(shí)非常強(qiáng)調(diào)研發(fā)，引入供應(yīng)鏈管理，和“麥克z”一起打造了“刀鋒”一RAZR V3。詹德上任后的2004年，RAZR V3正式上市。在手機(jī)行業(yè)似乎已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)快速反應(yīng)的、無差別的、不再講究革命性創(chuàng)新的組件化世界，卓爾不群的RAZR反而獲得了巨大成功，成為開啟翻蓋手機(jī)的新時(shí)代經(jīng)典產(chǎn)品。

這款“金稻草”產(chǎn)品的大賣，讓2004年摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的銷售額再次大長了53％，運(yùn)營利潤更增長了257％。也使整個(gè)摩托羅拉的營業(yè)額比2003年增長了35％，達(dá)到313億美元。詹德信心漲滿，他向員工宣布：“我們雖是亞軍，但已今非昔比，現(xiàn)在，我們的目標(biāo)是第一名，我們要讓RAZR在全球賣出5億部!”

此后，詹德走出了一步致命的臭棋。他和手機(jī)部門負(fù)責(zé)人蓋里科斯(Ron Garriques)在內(nèi)部提出，摩托羅拉要“一千天重奪全球市場第一”。要知道，當(dāng)時(shí)摩托羅拉的市場份額約為15％，而諾基亞已經(jīng)超過了30％。

狂熱的市場份額訴求下，摩托羅拉發(fā)動(dòng)了一場“決戰(zhàn)”一一通過不斷降價(jià)讓自己重返市場份額的老大位置。中國是這場大戰(zhàn)的主戰(zhàn)場之一，很多人都記憶猶新：摩托羅拉手機(jī)成為了價(jià)格“跳水冠軍”，最為經(jīng)典的V3定價(jià)由2004年的超過6000元，降到2006年的1200元左右。而在歐美市場，它更由500美元降到不足50美元。

陳浩介紹，摩托羅拉在中國和移動(dòng)運(yùn)營商進(jìn)行定制手機(jī)的渠道合作方面也很積極，這一方面導(dǎo)致其傳統(tǒng)分銷渠道商的不滿(因?yàn)檫\(yùn)營商定制手機(jī)的售價(jià)大大低于賣場)，由于各省運(yùn)營商的補(bǔ)貼力度不同，也造成了摩托羅拉手機(jī)串貨套機(jī)、快速貶值的現(xiàn)象。

今天來看，用無節(jié)制的大降價(jià)去換取市場份額的戰(zhàn)略至少導(dǎo)致了四大惡果。首先是犧牲利潤，截至2005年，諾基亞手機(jī)運(yùn)營利潤率為17.8％，遠(yuǎn)高于摩托羅拉的11％。“這種自殺式的降價(jià)簡直是殺敵八百，自損一千?！币晃荒ν辛_拉集群通信部門的員工說。其次，大降價(jià)傷害了消費(fèi)者的利益和對(duì)摩托的品牌忠誠度，因?yàn)闆]有人愿意看到自己剛剛買的象征“至尊身份”的高端產(chǎn)品迅速貶值為大路貨。再次，一款殺手級(jí)產(chǎn)品的價(jià)格領(lǐng)跌對(duì)于其他的MOTO產(chǎn)品，比如多媒體手機(jī)KRZR及類似于黑莓的Q系列來說無異于一場災(zāi)難。最后，V3在市場份額上的不斷增長使摩托羅拉的手機(jī)研發(fā)變得功利，此后的幾年間，多款MOTO機(jī)型實(shí)際可算是V3的改進(jìn)版，人稱“千機(jī)一面”。而諾基亞則用多款手機(jī)系列全面出擊，并笑到最后。

令詹德和華爾街開心的是，摩托羅拉的市場份額和股價(jià)的確在上升。整個(gè)2005年，摩托羅拉每個(gè)季度的財(cái)報(bào)中，手機(jī)出貨量都保持高增長，全年出貨量增長了40％。其市場份額也由2004年第二季度的14.8％上升到2005年的19.1％。到2006年第二季度，摩托羅拉手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到5190萬臺(tái)，壘球市場份額達(dá)到22％。

但同時(shí)，摩托羅拉的營業(yè)毛利下降到2006年第四季度的4.4％，是一年前的一半不到，而同期諾基亞的營業(yè)毛利則達(dá)到了10％以上。該季度摩托羅拉賣出了6570萬臺(tái)手機(jī)，同比增長了47％。但用營業(yè)毛利除以手機(jī)數(shù)量可以得出，每臺(tái)手機(jī)的毛利僅為5.19美元，這顯然不足以補(bǔ)償手機(jī)的設(shè)計(jì)、研發(fā)投入。

這樣的增長注定是無法持續(xù)的。到2007年第三季度，摩托羅拉利潤同比下降94％，手機(jī)部門銷售下降36％至45億美元，運(yùn)營虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1.38億美元。2007年11月，三星以14.5％的市場份額超過摩托(13.1％)。

“明星”ＣEO詹德

2005年1月，詹德實(shí)施以“無縫移動(dòng)”(Seamless Mobility)為核心的全球架構(gòu)重組，成立手機(jī)業(yè)務(wù)部、通訊網(wǎng)絡(luò)部、政府與企業(yè)事業(yè)部、家庭聯(lián)網(wǎng)部這四大業(yè)務(wù)集團(tuán)。詹德宣布，“無縫移動(dòng)”的目標(biāo)是無論在何時(shí)何地，使用何種技術(shù)，不同網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備之間都能實(shí)現(xiàn)順暢的連接和運(yùn)行。比如摩托羅拉想要開發(fā)一種名為“iRadio”的軟件，使用戶可以通過手機(jī)定制廣播節(jié)目，當(dāng)用戶駕車時(shí)就可以通過適配器和藍(lán)牙技術(shù)聽自己喜歡的歌曲。在詹德描繪的愿景中，摩托羅拉公司分業(yè)務(wù)、設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)三個(gè)層面向“無縫移動(dòng)”靠攏，為全面占有移動(dòng)通信市場做準(zhǔn)備。

明眼人可以看出，詹德的這套“無縫移動(dòng)”方案和小高爾文的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略相比沒什么新內(nèi)容，只不過小高爾文當(dāng)時(shí)的構(gòu)想還有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的支撐一芯片業(yè)務(wù)。

雖然在戰(zhàn)略規(guī)劃方面幾無建樹，但詹德在做秀式營銷和討好華爾街方面的才華超過摩托之前的任何一任CEO。人們都在津津樂道于以工程師文化聞名的摩托羅拉CEO可以騎一輛黃色自行車亮相拉斯維加斯CES消費(fèi)電子展，以表明他將推出“酷炫”(wickedly c001)的產(chǎn)品;他可以在股東大會(huì)上用喬布斯的頭像做背景，然后故弄玄虛的掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手機(jī)，告訴臺(tái)下觀眾他要把他最喜歡的這兩個(gè)產(chǎn)品合二為一。這一構(gòu)想的產(chǎn)物就是后來反響平平的ROKR手機(jī)。

詹德更像社會(huì)活動(dòng)家，剛到摩托羅拉時(shí)他經(jīng)常提起電話就打給微軟CEO鮑爾默、喬布斯等業(yè)界領(lǐng)袖開談生意，他宣稱要和微軟、蘋果、雅虎和Cingtflar等公司合作，一度令下屬們崇拜不已，感嘆來者不凡。但令他們失望的是，這樣的合作總是沒有下文，唯一有下文的是和“最不具備合作精神”的蘋果公司合作，結(jié)果很多人說詹德被喬布斯耍了：本來是兩家公司合作打造一款革命性的音樂手機(jī)，但后來聯(lián)合推出的ROKR上，除了iTune軟件之外看不到任何iPod的痕跡。

“iPod的核心優(yōu)勢(shì)是大存儲(chǔ)量和觸摸式界面，詹德集成iTune，除了可以幫蘋果賣它的網(wǎng)上音樂之外，對(duì)摩托羅拉沒什么用處，根本沒有抓住iPod的精髓?！痹ν惺謾C(jī)業(yè)務(wù)部員工李靜說。1年之后的2007年，蘋果推出了自己的iPhone。一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沒有之前與摩托羅拉的合作，iPhone研發(fā)完成的日會(huì)推遲。

在業(yè)務(wù)剝離的魄力方面，詹德也遠(yuǎn)比小高爾文更得董事會(huì)之心。2003年底摩托羅拉剝離掉年銷售額74億美元的芯，片業(yè)務(wù)后，2006年4月，詹德又把汽車電子業(yè)務(wù)賣給德國輪胎生產(chǎn)商大陸馬(continental)公司。這一業(yè)務(wù)包括傳感器等電子設(shè)備，由摩托羅拉1920年代最早的業(yè)務(wù)——汽車收音機(jī)演變而來。當(dāng)時(shí)摩托羅拉是世界汽車工業(yè)最大的電子設(shè)備供應(yīng)者，詹德對(duì)此的解釋是摩托要專注于“無縫移動(dòng)”戰(zhàn)略。

更具破壞性的是，詹德“摒棄”了摩托羅拉的工程師文化。他主政下的摩托羅拉不再是技術(shù)專利的溫床，詹德更傾向于直接向外界購買專利或公司。雖然擁有工程學(xué)位，但詹德對(duì)技術(shù)基本上沒有熱情，他終止了生物科技芯片的研發(fā)。2000年時(shí)，摩托羅拉還與IBM$IIGE等一起位列美國專利申請(qǐng)排行榜前列，而到了2005年，摩托羅拉在這個(gè)榜單上已經(jīng)下滑到第34位。詹德公開宣稱，現(xiàn)代科技公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要的是10％的技術(shù)加上90％的外交手段。

詹德的一個(gè)過人本事是隨時(shí)隨地都保持“一英里寬的笑臉”。與小高爾文不同，他與媒體保持著開放而友好的關(guān)系。一些記者能隨時(shí)采訪到他，但事后記者們發(fā)現(xiàn)這位毫不拒斥媒體的CEO兜圈子的本事大得驚人，往往高談闊論半小時(shí)還沒有觸及到正題。2006年第四季度，價(jià)格戰(zhàn)的惡果讓摩托當(dāng)季利潤下降48％，摩托宣布裁員3500人后，手機(jī)部門負(fù)責(zé)人蓋里科斯也宣布辭職。但詹德居然在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)說他對(duì)公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)很滿意：“回顧去年一年，我很滿意我們的進(jìn)步，我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)固，收入增長強(qiáng)勁，在許多領(lǐng)域達(dá)到或超出我們的預(yù)期目標(biāo)?！?/p>

《福布斯》雜志當(dāng)時(shí)撰文諷刺道：“他和我們是一個(gè)星球的嗎?他說這番話的時(shí)候看過他交出的財(cái)報(bào)數(shù)字嗎?他是不是在拉斯維加斯(指CES消費(fèi)電子展上)騎車時(shí)摔糊涂了?”

平臺(tái)之亂

除了愚蠢的價(jià)格戰(zhàn)，占摩托羅拉總收入70％的手機(jī)業(yè)務(wù)在詹德手上能跌到今天不到10％的全球市場份額，重要的原因還有三個(gè)。一個(gè)是缺乏技術(shù)規(guī)劃能力，導(dǎo)致手機(jī)操作系統(tǒng)平臺(tái)戰(zhàn)略混亂不堪，另一個(gè)是錯(cuò)失3G，還有一個(gè)原因則是在中國這個(gè)世界上最大的手機(jī)市場完敗于諾基亞。

“手機(jī)的功能和易用性最重要，這也是iPhone的成功之處，而摩托羅拉手機(jī)最大的問題是界面和軟件不好，導(dǎo)致它的功能和易用性差?！彼迥救A電信研究總監(jiān)沈子信介紹說，1987年，摩托羅拉和諾基亞、西門子等共同組建了合資公司Symbian，研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)。但2003年，摩托突然退出Symbian公司，并推出了基于Linux$~Java技術(shù)的手機(jī)。2004年，摩托羅拉又開始采用微軟的Windows Mobile系統(tǒng)，其Q系列即是采用該系統(tǒng)。2006年，摩托收購AJAR應(yīng)用平臺(tái)開發(fā)商TTPcom，但同時(shí)，它又擁抱Linux平臺(tái)，先后嘗試或主攻Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。

“摩托號(hào)稱自己是Linux，但實(shí)際上是‘偽開源平臺(tái)’，第三方的擴(kuò)展軟件經(jīng)常無法自由加裝，兼容性也差?！盕rostSullivan(中國)分析師程鐵剛對(duì)《商務(wù)周刊》說。在輾轉(zhuǎn)了幾年之后，摩托羅拉仍沒有確定其平臺(tái)戰(zhàn)略。2007年10月，摩托羅拉收購UI控股公司50％的股權(quán)。UIQ是Symbian之上的一個(gè)軟件平臺(tái)，摩托又回到了Symbian陣營，但同時(shí)表示也要跟蹤Google的Android平臺(tái)。

“現(xiàn)在，我們內(nèi)部完全沒有一個(gè)技術(shù)路線的規(guī)劃，每一個(gè)平臺(tái)都沒有被徹底開發(fā)，還沒有出來完整的產(chǎn)品線，就又被廢棄了。這跟決策層經(jīng)常搖擺不定有關(guān)，換了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之后，又廢棄現(xiàn)在這個(gè)，拾起原來扔掉的東西?！崩铎o舉例說，“比如有一年原飛思卡爾的CTO，是學(xué)化學(xué)的，對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)根本就不懂，分拆之后就讓他來做摩托CTO了。”

智能手機(jī)強(qiáng)調(diào)的是通過軟件進(jìn)行第三方功能的擴(kuò)展，這要求操作系統(tǒng)要有良好的兼容性和統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范。混亂的平臺(tái)戰(zhàn)略使得摩托的手機(jī)產(chǎn)品線極其復(fù)雜，幾百款手機(jī)產(chǎn)品使用相互競爭的平臺(tái)和不同的用戶界面，也造成大量的資源浪費(fèi)。而且其軟件難以成熟，經(jīng)常導(dǎo)致死機(jī)等問題。其V710機(jī)型等手機(jī)還因質(zhì)量問題而召回，數(shù)據(jù)顯示摩托手機(jī)的返修率是諾基亞的2倍。

與摩托羅拉相對(duì)應(yīng)，諾基亞則是多年來一直深耕于Symbian平臺(tái)，使得其手機(jī)在研發(fā)成本、軟件性能和用戶界面上都優(yōu)于摩托羅拉。幾年下來，摩托羅拉在智能手機(jī)被諾基亞把差距越拉越大。

V3的巨大成功所掩蓋的問題，除了上述手機(jī)研發(fā)的高成本驅(qū)動(dòng)和平臺(tái)混亂之外，還有摩托羅拉在3G市場的延拓。2007年，全球范圍內(nèi)最受歡迎的是多媒體3G手機(jī)，詹德在位時(shí)，摩托羅拉卻忙著推出好幾款V3的改進(jìn)機(jī)型，也因此而錯(cuò)過了開發(fā)3G手機(jī)的機(jī)遇，導(dǎo)致它成為3G市場的旁觀者。同時(shí)飛思卡爾分拆之后，摩托羅拉的3G手機(jī)芯片供應(yīng)出現(xiàn)問題，失去了像ATT這樣的大客戶，后者轉(zhuǎn)而與三星達(dá)成合作。2007年第一季度，摩托羅拉的3G手機(jī)銷量不到100萬部，而諾基亞的銷量卻是1500萬－1800萬部。

事實(shí)上，到2006年第四季度，摩托手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的6570萬臺(tái)，全球市場份額增加到23.3％，距離諾基亞僅差10個(gè)百分點(diǎn)左右，也嚇了諾基亞一身冷汗。先后擔(dān)任過摩托羅拉中國區(qū)移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施部門主管和諾基亞中國投資公司總裁的何慶源介紹，當(dāng)時(shí)諾基亞內(nèi)部也感到很緊張，直到摩托羅拉沒有后續(xù)創(chuàng)新型機(jī)型推出才松了口氣。

何慶源介紹，1999年時(shí)，差點(diǎn)倒閉的諾基亞做出了一個(gè)“賭博性”的戰(zhàn)略決定，就是把其全球中低端手機(jī)的研發(fā)中心搬到中國來，將中國變?yōu)槠鋲厩蜓邪l(fā)計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分。諾基亞去年在壘球售出的手機(jī)中，有50％以上來自于該公司的北京創(chuàng)新中心，而中國的研發(fā)效率是歐洲的5倍。諾基亞還在中國建立了集中的物流園區(qū)，減少外包，把生產(chǎn)抓在自己手中，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理和物流成本的最優(yōu)化，這使得諾基亞幾年前就可以實(shí)現(xiàn)按訂單即時(shí)生產(chǎn)(Just－in－time)和零庫存，并在6個(gè)平臺(tái)上完成其所有型號(hào)手機(jī)的研發(fā)、采購和生產(chǎn)。相比較而言，摩托羅拉的生產(chǎn)基地過于分散，有20多個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了“即時(shí)生產(chǎn)”。

“摩托與諾基亞的決戰(zhàn)到最后拼的就是成本壓縮、供應(yīng)鏈管理和研發(fā)效率，摩托在供應(yīng)鏈管理方面顯然拼不過諾基亞?！鄙蜃有耪f。

失去中國

大決戰(zhàn)之后，諾基亞的市場份額連續(xù)5個(gè)季度增長，到2007年底已達(dá)38.9％?！皼]有中國，就沒有諾基亞的今天?！痹Z基亞CEO奧利拉公開承認(rèn)，中國是諾基亞“最重要”的市場。

而相對(duì)于諾基亞對(duì)中國的重視，高爾文家族掌權(quán)時(shí)代的摩托羅拉也曾極為重視中國，并在中國取得了巨大的成功。但隨著高爾文家族被排擠，賴炳榮的堅(jiān)強(qiáng)后盾亞太區(qū)總裁揚(yáng)子(Richard w．Younts)2002年退休，賴炳榮覺得摩托“改朝換代”了。蔡國雄也因?yàn)閬喬珔^(qū)“來了一個(gè)不懂事的家伙做上司而說bye bye了”。這兩位聯(lián)手創(chuàng)造摩托羅拉中國王朝的非凡人物分別于2002年和2003年正式從摩托羅拉退休。此后摩托羅拉中國公司兩任總裁陳永正和時(shí)大鯤在位時(shí)間都不長，后者還被突然解除總裁職務(wù)。從2003年起，摩托羅拉的中國區(qū)又恢復(fù)到賴炳榮剛來中國時(shí)見到的事業(yè)部垂直管理架構(gòu)，“總裁指揮不動(dòng)下面事業(yè)部的人”。

“總部不重視中國市場，中國區(qū)每次裁員裁掉的都是市場推廣人員，我記得好幾次突然有老外飛過來宣布這邊的某高層被解職。”李靜說。流傳在摩托羅拉內(nèi)部的一則關(guān)于詹德的軼事是，某一年他來中國，會(huì)見國家領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)居然打起了瞌睡。

一位前摩托羅拉中層告訴《商務(wù)周刊》，詹德在任期間，摩托羅拉基本沒有向中國再大筆追加投資。他唏噓不已：“賴炳榮當(dāng)年3年100億(美元投資)的輝煌再也不可能重現(xiàn)了?！?/p>

在摩托羅拉員工秦小剛看來，2006年底公司業(yè)績大幅下滑時(shí)，董事會(huì)就應(yīng)該讓詹德下課。“但由于詹德比較善于忽悠華爾街，摩托羅拉的股價(jià)當(dāng)時(shí)一直沒怎么降，從2006年底到去年底，這一年多時(shí)間，他基本上什么也沒干。”他說，“做的唯一一件事情就是穩(wěn)定股價(jià)，董事會(huì)當(dāng)然希望穩(wěn)定股價(jià)，又多給了他一年。”

與全球市場格局類似，截至去年10月，諾基亞占有中國手機(jī)市場份額37.41％，排在次席的則是三星12.4％，摩托則從22.2％下降到12.2％，是市場份額下跌最快的品牌。“看著它江河日下，傷心啊!”今天賴炳榮的手機(jī)里傳出的依然是“Hello，moto!”《商務(wù)周刊》采訪的所有新老摩托羅拉人都有著相同的感傷和懷舊。

蔡國雄認(rèn)為，摩托羅拉自救的最失敗之處是試圖要改變企業(yè)文化。“每個(gè)企業(yè)有自己的基因和文化，那是多少年積累下來的，重要的不是改變它，而是懂得怎樣從文化出發(fā)推動(dòng)業(yè)務(wù)?！彼麊柕剑拔幕嵌嗄攴e累下來的怎么改?你能改中華文化嗎?文化本身沒有錯(cuò)，最笨的就是想要改變文化。” 、

在被問及“您認(rèn)為誰現(xiàn)在有能力拯救摩托羅拉”時(shí)，1969年摩托剛啟動(dòng)國際化時(shí)便加入這家公司的橋牌大師蔡國雄說，“冰凍三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有這個(gè)本事的人，老高爾文太老了，喬布斯不會(huì)來，我想只有閑著沒事干的比爾·蓋茨了，哈哈?！?/p>