收購春蘭汽車徐工科技欲“分羹”重卡市場

7月10日，徐工科技發(fā)布公告稱：公司已于7月7日與南京春蘭汽車制造有限公司的股東江蘇春蘭自動車有限公司簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向書》，購買江蘇春蘭持有的春蘭汽車60%股權(quán)。交易價格參考江蘇春蘭所持有春蘭汽車全部股權(quán)的評估價值。

上述舉動揭開了停牌近1個月的徐工科技進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合和與徐工機(jī)械集團(tuán)進(jìn)行重大資產(chǎn)重組的“前奏”。

在記者對徐工科技相關(guān)人士進(jìn)行采訪的過程中，一名工作人員向記者透露，由于收購剛剛開始，很多相關(guān)事宜尚未確定下來。此外，近期公司內(nèi)部人員進(jìn)行了很大的調(diào)整，對于收購后如何利用春蘭汽車這一資源，以何種模式運轉(zhuǎn)等諸多問題還在商討之中。

作為一家集筑路機(jī)械、鏟運機(jī)械、路面機(jī)械、拌和機(jī)械等工程機(jī)械的開發(fā)、制造與銷售為一體的專業(yè)公司，徐工科技集團(tuán)的產(chǎn)品達(dá)四大類、七個系列、近100個品種。此次收購，值得注意的是，春蘭汽車從2007年至今一直處于虧損狀態(tài)，2007年全年主營收入約為1.82億元，虧損達(dá)5514萬元，今年上半年主營收入約5071萬元，虧損達(dá)2324萬元，這樣一種經(jīng)營狀況之下，徐工科技收購春蘭汽車用意如何？

徐工科技相關(guān)人員表示，徐工科技看中的是春蘭汽車擁有的4×2、6×2、6×4、8×2、8×4等五個系列的中重型卡車產(chǎn)品，裝載重量12-31噸，每個系列中幾乎都包含了廂式、倉柵、貨車、自卸、牽引等整車和底盤。尤其具有吸引力的是，春蘭汽車已有滿足國Ⅱ排放標(biāo)準(zhǔn)的320個型號的產(chǎn)品、滿足國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)的8個型號產(chǎn)品通過了國家汽車目錄的公告，這些硬件的具備，為徐工進(jìn)入卡車領(lǐng)域提供了諸多便利。此次收購春蘭汽車，對徐工來說，可以稱得上是個圓“重卡夢”的良機(jī)。

在談到收購春蘭重卡的初衷時，徐工集團(tuán)董事長王民曾表示，國際上著名的工程機(jī)械企業(yè)諸如沃爾沃、特雷克斯、卡特彼勒等，均擁有重型卡車、礦用車等產(chǎn)品，而且重卡在整車技術(shù)水平及其零部件技術(shù)都領(lǐng)先工程機(jī)械產(chǎn)品。這樣看來，進(jìn)入汽車領(lǐng)域后對于徐工的工程機(jī)械產(chǎn)品整體水平的提升有積極影響。

據(jù)了解，早在多年前，徐工便開始了漫漫“重卡夢”，只是因為種種原因遲遲沒有拿到重卡底盤的生產(chǎn)資質(zhì)，“重卡之夢”一直難圓。就當(dāng)徐工在重卡門外徘徊之時，徐州政府的促成使徐工成功將春蘭汽車攬入懷中。

在徐工負(fù)責(zé)人看來，收購春蘭汽車后，徐工可以以較低的成本迅速進(jìn)入到重型卡車行業(yè)，為公司創(chuàng)造新的利潤增長點。除此之外，還能發(fā)揮公司在工程機(jī)械行業(yè)已經(jīng)形成的產(chǎn)品、配套及營銷渠道的優(yōu)勢，以春蘭汽車為平臺，拓寬產(chǎn)品線，在進(jìn)入重型汽車領(lǐng)域后實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

此次收購，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為目前卡車領(lǐng)域已邁向大型化，春蘭汽車在這方面并無技術(shù)優(yōu)勢，其所經(jīng)營的普通重型汽車市場基本飽和，發(fā)展前景并不樂觀。

但也有分析師認(rèn)為，徐工在春蘭急于保市的情況下收購春蘭汽車，可能會以較低價格接管，成本相對低廉。機(jī)械類可能并不是徐工的最終目標(biāo)，而收購春蘭汽車之后，徐工可能會進(jìn)行一些大的戰(zhàn)略性調(diào)整。這樣看來，徐工要做的事情還很多。

剝離汽車業(yè)務(wù) *ST春蘭斷臂求生

“徐工收購春蘭卡車項目，這下集團(tuán)有錢了?！?/p>

“春蘭有救啦!”

面對近期沸沸揚揚的徐工科技收購春蘭汽車，*ST春蘭的股民們歡呼雀躍。

7月14日，在收購發(fā)生一周后，記者再次撥打江蘇春蘭汽車制造有限公司的電話，耳邊不斷響起“春蘭汽車，伴您成功一路行”的語音提示，卻無人接聽。

此前，就是在7月7日這一天，春蘭汽車制造有限公司的股東江蘇春蘭自動車有限公司與徐工科技簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向書》，將春蘭汽車60%股權(quán)轉(zhuǎn)出，南京東馳汽車工業(yè)(集團(tuán))有限公司持有其另外40%的股權(quán)，并已聲明放棄優(yōu)先受讓權(quán)。具體轉(zhuǎn)讓價格尚未確定。

提起春蘭，其生產(chǎn)的空調(diào)可謂是家喻戶曉，然而，春蘭的中重型卡車及其他業(yè)務(wù)并不被人所熟悉。但中重型卡車確確實實曾經(jīng)輝煌過。十多年前，春蘭是中國空調(diào)業(yè)的老大，而如今的*ST春蘭卻陷入了即將退市的尷尬局面。

據(jù)春蘭今年上半年的半年報顯示，其上半年業(yè)績依然虧損。如果下半年集團(tuán)還不能改變這種狀況，那么，這個曾經(jīng)在中國證券市場輝煌一時的績優(yōu)股就此將銷聲匿跡。但仔細(xì)考量，春蘭目前所面臨的困難確實不少。雖然已進(jìn)入盛夏酷暑，空調(diào)市場卻未出現(xiàn)火爆場面，行業(yè)庫存量不減，產(chǎn)品的售價卻在下降。這樣一來，春蘭股份依靠空調(diào)翻身的夢想就此破碎。如何擺脫退市危機(jī)，如何在僅剩的幾個月時間內(nèi)扭虧為盈，或許最簡單易行的方法就是將上市公司虧損的資產(chǎn)剝離出。

不過梳理一下春蘭的產(chǎn)業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)在春蘭領(lǐng)頭人陶建幸的手里可用的棋子并不多：自動車產(chǎn)業(yè)中的摩托車業(yè)已經(jīng)萎縮，現(xiàn)僅生產(chǎn)少量電動車；前景被看好的高能動力電池至今未能形成規(guī)模生產(chǎn)，電子信息、大規(guī)模集成電路等產(chǎn)業(yè)也沒有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是，有春蘭集團(tuán)管理人員認(rèn)為，在春蘭股份面臨退市的敏感時刻，陶建幸只好忍痛割愛，將春蘭汽車拱手轉(zhuǎn)讓，斷臂自救。

據(jù)悉，春蘭汽車注冊資本4.5億元，具有年產(chǎn)2萬輛中、重卡車底盤及專用車的生產(chǎn)能力，是春蘭集團(tuán)掌門人陶建幸多年來苦心經(jīng)營、賴以實現(xiàn)春蘭汽車夢的重要平臺，是春蘭走出多元化戰(zhàn)略的重要一枚“棋子”，但如今卻在一紙合同下悄無聲息地被出讓，春蘭的汽車之夢就此破滅。

1996年11月，春蘭領(lǐng)頭人陶建幸就曾表示要投資150億元開發(fā)汽車項目。一年后春蘭以7.2億元收購了南京東風(fēng)汽車公司，兼并了南京東風(fēng)專用車廠，組建了南京春蘭汽車有限公司，開始了其宏偉的“汽車夢”，并力爭在未來5年中實現(xiàn)5萬輛卡車銷量、150億元銷售收入的規(guī)模，占據(jù)中、重卡市場30%的份額的雄偉目標(biāo)。

2001年3月，春蘭汽車開始批量生產(chǎn)；同年10月，春蘭的中卡產(chǎn)銷量躍居國內(nèi)第三，成為中國汽車產(chǎn)業(yè)里殺出的一匹黑馬，創(chuàng)造利潤達(dá)2億元。2003年，在春蘭整個制造業(yè)銷售收入中空調(diào)占42%，而汽車已上升到32%，兩者僅相差10個百分點，春蘭汽車為春蘭集團(tuán)帶來了“第二春”。

然而，在卡車市場殘酷的競爭之下，春蘭的“汽車之夢”卻走得異常艱難，春蘭重卡的銷量至今未進(jìn)入行業(yè)前三名，中卡也與行業(yè)前兩名相距甚遠(yuǎn)。2008年前6個月，春蘭汽車的凈利潤虧損2324萬元。昔日風(fēng)光的“黑馬”此時已“傷痕累累”，春蘭汽車的退出也在情理之中。

“我們已失去了發(fā)展春蘭汽車最好的時機(jī)，既然已錯過了，不如索性把它賣掉，這樣春蘭可以集中精力搞核心業(yè)務(wù)?！贝禾m集團(tuán)新聞處負(fù)責(zé)人無奈地說。

記者感言

“術(shù)業(yè)專攻”而后“博采眾長”

“里面的人想出來，外面的人想進(jìn)去”，這樣一座“圍城”，或許是對現(xiàn)今企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的最好形容。

家電巨頭們進(jìn)軍汽車業(yè)已是屢見不鮮。不甘落后的空調(diào)巨頭——春蘭，也是雄心勃勃躋身于汽車業(yè)，并且同時涉獵于動力機(jī)械、新能源以及貿(mào)易、投資、科研和房地產(chǎn)等眾多產(chǎn)業(yè)。

然而隨著春蘭汽車出手轉(zhuǎn)讓的塵埃落定，春蘭的“汽車之夢”隨之破滅。企業(yè)到底該不該多元化，何時開始多元化，再次成為人們熱議的話題。

一般來說，多元化實現(xiàn)途徑有兩種，一種是跨行業(yè)的，另一種是局限于同類產(chǎn)業(yè)內(nèi)的，但無論是哪種，在經(jīng)營的過程中都不可避免地隱藏著某些風(fēng)險。

就目前來看，在多種專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)大搞多元化的企業(yè)很大一部分并不具備雄厚的實力，正因為此，這些企業(yè)的管理者往往想通過涉獵于更多的領(lǐng)域來獲取更多的盈利機(jī)會，通過所涉及的更多領(lǐng)域來支撐自己的弱項。

然而，事與愿違。眾多大搞多元化的企業(yè)的摔倒向我們證明：多元化要先“專”后“博”。我們不難發(fā)現(xiàn)，專業(yè)領(lǐng)域之內(nèi)的多元化往往要比多個領(lǐng)域內(nèi)的多元化發(fā)展起來要得心應(yīng)手的多。

其實，仔細(xì)想想便知，多元化的對立面是單一化，而非專業(yè)化，專業(yè)化與多元化并不存在矛盾，雖然在眾多領(lǐng)域都能夠登峰造極是每個企業(yè)所企盼的，但是太多的中國企業(yè)還沒有做到專業(yè)化，就已經(jīng)盲目地走上了多元化的道路，結(jié)果往往是劣質(zhì)資產(chǎn)影響優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，甚至最終拖垮了整個企業(yè)。

春蘭汽車的“英雄扼腕”給企業(yè)的多元化戰(zhàn)略提了一個醒，企業(yè)要先做大做強，先“?！倍蟆安?。只有達(dá)到“?！保偁幜τ辛?，實力雄厚了，腳跟站穩(wěn)了，才會有“財”和“材”向更多的領(lǐng)域擴(kuò)張，才有機(jī)會找到更加適合企業(yè)發(fā)展的道路。

如今，在多元化的道路上，不少企業(yè)開始踩剎車，創(chuàng)維集團(tuán)董事長黃宏生在回憶幾年前的多元化道路時便出驚人話語：“有病亂投醫(yī)，錯上加錯?！?/p>

當(dāng)我們跳出汽車這個產(chǎn)業(yè)放眼望去，大搞多元化或許是企業(yè)的逐利本能，但自始至終都應(yīng)保持對行業(yè)、對企業(yè)的清醒認(rèn)識。在多元化的“洪流”中不乏有成功典范，如寶潔公司旗下?lián)碛斜姸嗥放?，但如此之多的品牌背后我們不難發(fā)現(xiàn)，這些品牌都是集中于洗滌、化妝類的日用品范圍內(nèi)。他們并沒有急于擴(kuò)張到其他領(lǐng)域內(nèi)，而是將旗下各個品牌加以細(xì)分，使之滲入到消費市場的各個層次之中去。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該從中得到一些啟示。

多元化道路漫長而曲折，該不該踏上，需要深思熟慮，三思而后行。對于企業(yè)的成長而言，更應(yīng)抵住誘惑，清醒地認(rèn)識到自己的能力，從實際出發(fā)，集中優(yōu)勢資源，先做大做強，而后再圖發(fā)展。