導(dǎo)語(yǔ)：成立于1992年的慧聰網(wǎng)從最初靠自行車穿梭于企業(yè)間收集資訊的商情公司開始，發(fā)展到首家于香港上市的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先B2B電子商務(wù)服務(wù)提供商，一路摸索前行的慧聰網(wǎng)逐步形成了適合企業(yè)自身發(fā)展的慧聰特色
　　
　　慧聰國(guó)際是中國(guó)B2B電子商務(wù)服務(wù)提供商的先驅(qū)者之一，幫助慧聰國(guó)際不斷成長(zhǎng)，并形成國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的電子商務(wù)特色，并使之在企業(yè)發(fā)展過程中傳承、放大的要?dú)w功于慧聰國(guó)際人力資源部門基于企業(yè)特色而量身定制的人力資源管理體系。
　　
　　軍事化培訓(xùn)
　　
　　
　　帕爾森曾經(jīng)說過，世界上最優(yōu)秀的管理在軍隊(duì)。軍事熏陶使領(lǐng)導(dǎo)層行為處事雷厲風(fēng)行，判斷、決策果斷，而他們將軍事化運(yùn)用到企業(yè)于企業(yè)管理、公司結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面，可大大提高工作效率，激發(fā)員工的潛力。毋庸置疑，軍人與企業(yè)管理者有著千絲萬(wàn)縷的相似之處。
　　慧聰國(guó)際引入標(biāo)準(zhǔn)化和準(zhǔn)軍事化的管理理念，尤其在培養(yǎng)管理人才方面，借鑒了軍隊(duì)的培訓(xùn)系統(tǒng)，“慧聰國(guó)際對(duì)高級(jí)銷售管理干部培訓(xùn)，采用的是軍事化的培訓(xùn)方式，這些銷售管理干部將來要帶兵打仗，如果他們沒有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，缺乏集體榮譽(yù)感，就很難起到表率的作用。通過軍事化培訓(xùn)，管理人員的整體能力會(huì)得到提升之外，還會(huì)提升管理團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作精神、集體榮譽(yù)感，最大限度地激發(fā)員工的潛力?！被勐?中國(guó))電子商務(wù)技術(shù)公司人力資源總監(jiān)于光博在接受《中國(guó)新時(shí)代》專訪時(shí)說。
　　新員工，包括管理層經(jīng)過幾輪嚴(yán)格的面試進(jìn)入慧聰國(guó)際之后，會(huì)直接進(jìn)入人力資源部門早已為他們量身設(shè)計(jì)的培訓(xùn)環(huán)節(jié)。培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)定都是各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)自己業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需要與人力資源部門共同制定的。通過這種方式制定的培訓(xùn)才能真正達(dá)到幫助員工快速提升的效果。管理人員的培訓(xùn)一般為期三周到一個(gè)月的時(shí)間，采用全封閉式的軍事化培訓(xùn)模式。為此，慧聰國(guó)際在北京郊區(qū)建立了一個(gè)大型的總部培訓(xùn)基地。
　　據(jù)于光博介紹，參加軍事化培訓(xùn)的員工，無(wú)論級(jí)別高低，都要遵循統(tǒng)一的規(guī)定，統(tǒng)一的作息時(shí)間，統(tǒng)一的著裝，整個(gè)培訓(xùn)管理采用的是軍事化的管理手段和實(shí)戰(zhàn)沙盤訓(xùn)練課程。培訓(xùn)的第一環(huán)節(jié)為拓展。拓展是為了增進(jìn)員工間的融合。參加培訓(xùn)的員工來自不同的區(qū)域，彼此間并不熟悉，如何形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的溝通方式，拓展無(wú)疑是一個(gè)最佳的融合方式。
　　達(dá)到良好的融合效果之后，就會(huì)進(jìn)入到標(biāo)準(zhǔn)化的課程培訓(xùn)階段。培訓(xùn)師會(huì)將慧聰國(guó)際的企業(yè)愿景、員工的工作技巧、崗位技能等方面的信息和知識(shí)傳遞給員工。整個(gè)課程培訓(xùn)會(huì)劃分為不同的模塊循序漸進(jìn)地進(jìn)行。
　　慧聰國(guó)際在每次培訓(xùn)過程中都委派一些公司的高層管理者參與培訓(xùn)，他們幫助員工快速地熟悉公司，掌握工作方法?！敖?jīng)過這樣一個(gè)集中高效的培訓(xùn)，員工會(huì)快速成長(zhǎng)，很多員工都笑稱，經(jīng)過軍事化培訓(xùn)，自己已成長(zhǎng)為一個(gè)‘超人’?！庇诠獠┬ρ?。
　　于光博還坦承，軍事化培訓(xùn)過于嚴(yán)格統(tǒng)一，并不符合講求個(gè)性化的現(xiàn)代管理理念，“員工有各種各樣的特質(zhì)，如果用一個(gè)統(tǒng)一化的方式過多約束員工的話，可能培養(yǎng)出來的員工會(huì)出現(xiàn)同質(zhì)化的問題，同質(zhì)化給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)是員工的視角、決策幾乎都一樣，不會(huì)從不同的角度去看問題，這是我們要在培訓(xùn)中注意的問題。”
　　怎樣避免同質(zhì)化的情況出現(xiàn)，慧聰國(guó)際在軍事化培訓(xùn)的過程中，注意將更多的信息傳遞給員工，并針對(duì)不同區(qū)域的員工推出相應(yīng)的課程，“比如在培養(yǎng)銷售管理人員的工作習(xí)慣方面，我們就注重區(qū)域劃分的培養(yǎng)方式，將各個(gè)區(qū)域的風(fēng)俗習(xí)慣、人文地理知識(shí)傳遞給相應(yīng)區(qū)域的員工。在工作能力培養(yǎng)方面，我們采用了讓員工自我總結(jié)的方式，避免同一的教條。事實(shí)也證明，這些措施可以彌補(bǔ)軍事化培訓(xùn)的不足之處。”于光博說。
　　
　　讓員工作企業(yè)文化的推廣者
　　
　　企業(yè)管理中，最精髓的部分在于企業(yè)文化的塑造。每一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍的企業(yè)都擁有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化才是支撐企業(yè)戰(zhàn)斗力的脊梁。不斷在電子商務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)征戰(zhàn)的慧聰國(guó)際不但塑造了自己的企業(yè)文化，更讓每一位慧聰?shù)膯T工都成為企業(yè)文化的凝聚者和推廣者。
　　“慧聰國(guó)際的遠(yuǎn)景非常明確，我們要成為世界領(lǐng)先的B2B服務(wù)廠商。企業(yè)的價(jià)值觀共分四個(gè)層次，第一是客戶第一，第二是品質(zhì)卓越，第三是價(jià)值創(chuàng)新，第四是經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。讓企業(yè)遠(yuǎn)景和文化落地，既是每一個(gè)公司HR部門和業(yè)務(wù)線管理成員最重要的工作，也是管理人員的服務(wù)和倡導(dǎo)以及全體員工的行為表現(xiàn)和文化傳承的根本。”怎樣讓每一位員工真正理解企業(yè)的文化，怎樣讓員工感知這些具體的企業(yè)文化，于光博說，“我們?cè)谕ㄟ^各種渠道傳遞相關(guān)信息的同時(shí)，更認(rèn)為由員工來推廣文化無(wú)疑是最為有效的方式?！?br/>　　
　　人力資源部門與業(yè)務(wù)部門、CEO和各級(jí)管理層是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的合作者，而與員工則是好朋友。人力資源部門應(yīng)該通過企業(yè)文化的傳遞，讓員工不斷感受到企業(yè)的人文關(guān)懷。人力資源部門會(huì)把企業(yè)所有細(xì)節(jié)的信息，轉(zhuǎn)化為員工能夠感受到的細(xì)節(jié)關(guān)懷和振奮。比如，組織一些員工俱樂部，在不同的時(shí)期推出不同的活動(dòng)主題，讓員工自發(fā)組織相應(yīng)的活動(dòng)。他們認(rèn)為，“只有員工自發(fā)組織的活動(dòng)，才是他們真正感興趣的活動(dòng)，員工才有較高的積極性去參與，進(jìn)而推動(dòng)和認(rèn)知企業(yè)的文化?！北热?，在關(guān)于執(zhí)行力的文化推廣活動(dòng)中，員工組織了一場(chǎng)辯論會(huì)，通過辯論的方式，由員工總結(jié)有效的執(zhí)行力應(yīng)該具有哪些表現(xiàn)，“我們事前并沒有把企業(yè)理解的執(zhí)行力告知員工，但是我們發(fā)現(xiàn)，員工通過辯論，總結(jié)出來的關(guān)于執(zhí)行力的表述與企業(yè)總結(jié)的完全一致。通過這場(chǎng)辯論，加深了員工對(duì)于執(zhí)行力的理解，從而也能更好地推動(dòng)執(zhí)行力?！庇诠獠┱f。
　　此外，人力資源部門還會(huì)組織一些有趣的活動(dòng)，從側(cè)面讓員工去推廣企業(yè)文化。今年，慧聰國(guó)際推出了節(jié)約能源活動(dòng)，鼓勵(lì)每一位員工從身邊的小事做起，共同節(jié)約能源。有員工下班自動(dòng)將所有辦公室的燈關(guān)掉后才走。第二天，其他員工就在公司內(nèi)部論壇對(duì)其提出表?yè)P(yáng)，人力資源部門會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)?！巴ㄟ^這個(gè)活動(dòng)，一方面培養(yǎng)了員工節(jié)約能源的意識(shí)，從另外一個(gè)角度也培養(yǎng)了員工主人翁的精神。在不知不覺中完成了文化的推廣，員工對(duì)企業(yè)文化中的主人翁精神更加認(rèn)同。”
　　對(duì)于積極推廣企業(yè)文化的員工，慧聰國(guó)際會(huì)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。在業(yè)績(jī)考核中，會(huì)劃分出10%的成績(jī)作為員工突破貢獻(xiàn)，主要考核員工在非工作業(yè)績(jī)方面的表現(xiàn)，其中就包括對(duì)于企業(yè)文化的推廣貢獻(xiàn)。于光博說，“員工推廣并認(rèn)同企業(yè)文化是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。員工有機(jī)會(huì)參與管理層的運(yùn)營(yíng)，參與企業(yè)文化的建設(shè)，事實(shí)證明，慧聰國(guó)際的文化有很多都是員工提出來的，而這種來自員工并得到員工認(rèn)同的企業(yè)文化，才是企業(yè)戰(zhàn)斗中的堅(jiān)強(qiáng)脊梁。”
　　
　　全員勞動(dòng)股份制
　　
　　對(duì)于高科技公司來說，在某種程度上，人才才是真正的資本。大量高科技核心員工的流失是公司資產(chǎn)最大的貶值。如何保留企業(yè)精心培養(yǎng)的員工，在企業(yè)創(chuàng)立之初，慧聰國(guó)際就根據(jù)自身的特性創(chuàng)造性地提出了“全員勞動(dòng)股份制“的概念。這個(gè)概念在企業(yè)激勵(lì)和保留員工方面發(fā)揮了巨大的作用。激勵(lì)企業(yè)不斷創(chuàng)新，并成為慧聰國(guó)際制勝的法寶。
　　“所謂全員勞動(dòng)股份制，對(duì)于MIC來說，員工就是公司的主人，員工如果對(duì)自己的家做出貢獻(xiàn)，我們必然會(huì)給員工回報(bào)，這是他應(yīng)該得到的一部分，體現(xiàn)出來就是每一個(gè)員工都可以得到公司的股份。當(dāng)然拖企業(yè)后腿的員工，我們則會(huì)采用末尾淘汰制進(jìn)行淘汰?！庇诠獠┱f。
　　凡是進(jìn)入慧聰國(guó)際工作一定時(shí)間的員工，通過人力資源部門的績(jī)效考核之后，都可以按照規(guī)定得到一定的股權(quán)或是期權(quán)。慧聰國(guó)際的績(jī)效考核工具是Key Performance Indicators （關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）和PBC（個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃）。從CEO到員工，每人年度內(nèi)都會(huì)有一個(gè)詳細(xì)的績(jī)效合同。而這些業(yè)績(jī)的指標(biāo)是員工與自己的主管上司，根據(jù)部門整體績(jī)效和自身的情況共同制定的。人力資源部門會(huì)按照這個(gè)雙方都認(rèn)定的公平的績(jī)效合同去考核員工，按照員工的績(jī)效考核成績(jī)實(shí)施股權(quán)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
　　對(duì)于管理層，在同一級(jí)別職位的起點(diǎn)，所有的管理人員都會(huì)得到相同起點(diǎn)的股份激勵(lì)，之后將會(huì)按照個(gè)人對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。除了銷售部門可以用直觀的對(duì)其所帶來的銷售業(yè)績(jī)來判斷為企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值，其他后臺(tái)部門都會(huì)遇到很難直觀地呈現(xiàn)其所創(chuàng)造的價(jià)值的問題。據(jù)于光博介紹，慧聰國(guó)際會(huì)通過兩個(gè)層面來解決這個(gè)問題，“采用虛擬的銷售額，銷售額被分解到各個(gè)員工身上之后，算出后臺(tái)部門的虛擬銷售額。第二年將前一年的虛擬銷售額作為一個(gè)基數(shù)，一線銷售人員離不開后臺(tái)部門的支持，沒有支持時(shí)，銷售額可能會(huì)下降或停滯，有了后臺(tái)的支持，銷售將會(huì)有良好的表現(xiàn)。增加的比例就是后臺(tái)部門的貢獻(xiàn)，我們會(huì)換算成一個(gè)合理標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)值進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)?！?br/>　　“慧聰國(guó)際一直提倡，績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)是只要員工跳起來就可以夠得著的理念，意思是，只要我們的員工努力，就可以實(shí)現(xiàn)他與同類企業(yè)和崗位對(duì)比后得到的心理預(yù)期的收入?！蓖ㄟ^這種激勵(lì)方式，慧聰國(guó)際的人員流動(dòng)一直保持在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。于光博指出，“去年，慧聰員工流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)在11%左右，核心員工的流動(dòng)率為5.6%。我認(rèn)為，這是一個(gè)很合理的數(shù)據(jù)。員工的流動(dòng)有自然流動(dòng)，也有末尾淘汰，這些都會(huì)不斷地提升企業(yè)的組織環(huán)境和優(yōu)化人才的質(zhì)量。”