在TESCO看來(lái)，自己并沒(méi)有因姍姍來(lái)遲而錯(cuò)失良機(jī)，正是這10年時(shí)間，才摸準(zhǔn)了中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的奇經(jīng)八脈，并在華迎來(lái)了快速發(fā)展的時(shí)期
　　
　　
　　與國(guó)際零售商狀元沃爾瑪、榜眼家樂(lè)福采取的國(guó)際化快速擴(kuò)張、搶占中國(guó)市場(chǎng)的策略不同，位居探花來(lái)自英國(guó)的TESCO并沒(méi)有急于一時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)跑馬圈地。
　　2004年，姍姍來(lái)遲地TESCO才以曲線方式進(jìn)入中國(guó)，比沃爾瑪、家樂(lè)福晚了近10年——期間，沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)共55個(gè)城市開設(shè)了104家商場(chǎng)；而家樂(lè)福也已在中國(guó)的38個(gè)城市開店超過(guò)100家。
　　但在TESCO看來(lái)，自己并沒(méi)有錯(cuò)失良機(jī)，正是這10年時(shí)間，企業(yè)集聚了龐大的國(guó)際擴(kuò)張力量，并摸準(zhǔn)了中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的奇經(jīng)八脈。
　　截止到2008年5月底，TESCO就已經(jīng)在中國(guó)的22個(gè)城市布局56家超級(jí)大賣場(chǎng)，雇用19000余名員工，每周為300多萬(wàn)中國(guó)顧客提供服務(wù)。
　　僅用了4年時(shí)間，TESCO就成功追趕了對(duì)手十幾年積累的一半路程。從數(shù)據(jù)對(duì)比可以看出，蓄勢(shì)待發(fā)的TESCO擴(kuò)張規(guī)模能力強(qiáng)勁。
　　在完成曲線進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，TESCO迎來(lái)了快速發(fā)展的時(shí)期。
　　“在中國(guó)，盡管有很多對(duì)手進(jìn)入中國(guó)有十年之長(zhǎng)，但是中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)不斷發(fā)展的市場(chǎng)，還有很多的空間，所以我們相信，對(duì)TESCO來(lái)說(shuō)，有很大的成長(zhǎng)空間和時(shí)間?！盩ESCO中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陶爾康在接受《中國(guó)新時(shí)代》專訪時(shí)說(shuō)，“我們目前的主要任務(wù)是，讓顧客在面臨眾多選擇的時(shí)候，會(huì)選擇TESCO樂(lè)購(gòu)。”
　　
　　本土化制勝
　　
　　2004年，TESCO收購(gòu)頂新集團(tuán)旗下樂(lè)購(gòu)連鎖大賣場(chǎng)50%的股權(quán)正式進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)。經(jīng)過(guò)為期兩年的運(yùn)營(yíng)后，摸清中國(guó)市場(chǎng)門路的TESCO增持樂(lè)購(gòu)股份至90%，成為絕對(duì)控股方，標(biāo)志TESCO正式登陸中國(guó)市場(chǎng)。
　　在英國(guó)以外的零售業(yè)市場(chǎng)，TESCO一般都采取比較穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方針，主要采取與投資東道國(guó)零售商合資的方式，進(jìn)而再謀取合資企業(yè)的控股權(quán)，達(dá)到全面進(jìn)入投資東道國(guó)的目的。例如，TESCO分別與韓國(guó)三星集團(tuán)、泰國(guó)Charoen Pokphand合作進(jìn)入韓國(guó)和泰國(guó)市場(chǎng)。
　　通過(guò)與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献鞯姆绞竭M(jìn)行擴(kuò)張，大大降低了TESCO初進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。透過(guò)當(dāng)?shù)亓闶凵?，TESCO可以快速地與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立聯(lián)系，而當(dāng)?shù)爻墒斓牧闶凵唐放?，也為TESCO省去了大量的前期推廣費(fèi)用與客戶開發(fā)成本，并能迅速獲得消費(fèi)者資源。
　　更重要的是，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)市場(chǎng)，各家零售商基本完成跑馬圈地，熱門商鋪已經(jīng)成為稀缺資源，無(wú)疑，通過(guò)合作方式，可以吸納一部分成熟的店鋪資源。
　　TESCO在國(guó)際擴(kuò)張的過(guò)程中，多次嘗試了這種曲線進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)的方式，事實(shí)也證明這種方式的可操作性。以韓國(guó)市場(chǎng)為例，1999年，TESCO與三星集團(tuán)合資成立Samsung-Tesco Home Plus店，TESCO當(dāng)時(shí)占合資企業(yè)89%的股份，而到2007年7月，股份額已升至99%。目前，TESCO在韓國(guó)有66家大賣場(chǎng)和72家生鮮店。截至2008年2月，實(shí)現(xiàn)銷售額約為27億英鎊，是惟一一家在韓國(guó)成功運(yùn)營(yíng)的大型外國(guó)零售商。
　　形成鮮明對(duì)比的是：早于TESCO進(jìn)入韓國(guó)的家樂(lè)福則是采用直接進(jìn)入韓國(guó)的方式，因水土不服，已于2006年正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。
　　而通過(guò)本土零售商進(jìn)入中國(guó)，對(duì)于TESCO的本土化戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，僅僅是個(gè)開始。TESCO認(rèn)為，只有當(dāng)?shù)氐娜瞬挪耪嬲m合管理TESCO在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)零售業(yè)務(wù)。目前，在TESCO中國(guó)近兩萬(wàn)人的員工中，有99%的員工來(lái)自中國(guó)本土。
　　“僅有25名員工不是中國(guó)人，這25人，一部分是TESCO的高層管理者，一部分是國(guó)際支援部門的成員?！碧諣柨嫡f(shuō)，“在中國(guó)設(shè)置外籍高層管理者只是TESCO在中國(guó)發(fā)展初期的模式，我們希望將來(lái)找到本土化的高層管理人員，相信不久將來(lái)，TESCO就會(huì)由一個(gè)徹底的本土化團(tuán)隊(duì)來(lái)管理?！?br/>　　國(guó)際支援部門的成員，則是本土化的推進(jìn)者?！皣?guó)際支援部門——國(guó)際營(yíng)運(yùn)拓展部的成員，來(lái)自不同的國(guó)家，他們的工作是將TESCO的知識(shí)和技能很好的傳遞給本土員工，讓本土員工更好地掌握TESCO的知識(shí)和技能，用TESCO優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)幫助TESCO在當(dāng)?shù)乜焖俚某砷L(zhǎng)?！碧諣柨嫡f(shuō)。
　　而在與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作的同時(shí)，TESCO力求在保證本土化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，積極地將自己的成功經(jīng)驗(yàn)循序漸進(jìn)地推廣給供應(yīng)商，以保證為顧客提供的商品具有TESCO的品質(zhì)。
　　陶爾康表示：“我們每年都會(huì)和供應(yīng)商一起交流，了解怎樣做可以為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，并為下一步制定相應(yīng)的計(jì)劃。TESCO不僅有和供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)的合作模式，同時(shí)我們也會(huì)追溯整個(gè)供應(yīng)鏈。比如我們會(huì)到種植園去，了解種植園下一年的收成，控制各個(gè)細(xì)節(jié)來(lái)確保我們的供應(yīng)鏈有一個(gè)品質(zhì)的保證，幫助我們最根源的供應(yīng)商不斷提升自己，和TESCO一起不斷地成長(zhǎng)和發(fā)展?！?br/>　　TESCO集團(tuán)2006/2007年報(bào)顯示，該公司在中國(guó)銷售增長(zhǎng)速度強(qiáng)勁，可見TESCO到位的本土化政策效果開始凸現(xiàn)。
　　
　　“開設(shè)一家，就成功一家”
　　
　　相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大張旗鼓的圈地?cái)U(kuò)張，正式接管樂(lè)購(gòu)在華管理之后全面進(jìn)入中國(guó)的TESCO，并沒(méi)有盲目地快速擴(kuò)張，而是依舊保持穩(wěn)健的風(fēng)格。從2006年底接手到目前，TESCO在原有45家店面的基礎(chǔ)上僅增加了11家店面。
　　“目前，我們正專注于華東（包括上海）、華北（包括北京）、華南（包括廣州）這三個(gè)區(qū)域持續(xù)地發(fā)展我們的業(yè)務(wù)?！?陶爾康表示，TESCO的穩(wěn)健并非是畏手畏腳，與進(jìn)入中國(guó)十余年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，TESCO在品牌知名度、消費(fèi)者忠誠(chéng)度、與本地供應(yīng)商的配合程度、店面經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等方面都存在一定的差距，如果盲目的追求店面數(shù)目，可能會(huì)適得其反。
　　TESCO中國(guó)管理層在保持一個(gè)合理的擴(kuò)張速度的同時(shí)，開始做足內(nèi)功，不斷完善TESCO的方方面面，與TESCO集團(tuán)接軌，逐步將TESCO集團(tuán)的英倫風(fēng)格引入TESCO樂(lè)購(gòu)，帶給消費(fèi)者耳目一新的感覺。
　　在中國(guó)門店的名稱上，保持了樂(lè)購(gòu)，因?yàn)槠湟狻皻g樂(lè)購(gòu)物”正是TESCO所倡導(dǎo)的購(gòu)物理念。僅在樂(lè)購(gòu)之前加上TESCO，形成復(fù)合名稱，也是TESCO一貫的作風(fēng)，因其擴(kuò)張的方式大多采用先合作后控股的方式，所以其在其他國(guó)家的店面基本都采用復(fù)合名稱的方式。
　　保留合作商的品牌字樣，無(wú)疑在一定程度上維系了消費(fèi)者的黏度。消費(fèi)者在逐步感知TESCO樂(lè)購(gòu)變化的同時(shí)，也提升了TESCO樂(lè)購(gòu)的品牌知名度。
　　在管理方面，TESCO樂(lè)購(gòu)的管理層引進(jìn)集團(tuán)成型的管理模式，從2007年9月開始，在TESCO樂(lè)購(gòu)的全部門店推行一項(xiàng)TOM系統(tǒng)（Tesco Operation Model），即Tesco運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)各門店的各項(xiàng)工作體系、流程等進(jìn)行全面改造，使之符合TESCO的全球標(biāo)準(zhǔn)。
　　TOM系統(tǒng)包括：創(chuàng)新零售運(yùn)營(yíng)、自有品牌開發(fā)、物流和IT系統(tǒng)以及食品安全等領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。
　　2007年6月，TESCO樂(lè)購(gòu)引進(jìn)了集團(tuán)成功的會(huì)員卡制度用以吸引消費(fèi)者，會(huì)員可定期以積分換取現(xiàn)金券，用于店內(nèi)購(gòu)物；作為會(huì)員的顧客，還可以購(gòu)買到會(huì)員獨(dú)享的特價(jià)商品，獲得免費(fèi)寄送的會(huì)員特刊。
　　TESCO集團(tuán)的會(huì)員卡制度，因其合理有效的客戶管理系統(tǒng)、有針對(duì)性的進(jìn)行會(huì)員活動(dòng)，大大提升了TESCO的消費(fèi)者忠誠(chéng)度。會(huì)員卡制度幫助TESCO 集團(tuán)將市場(chǎng)份額從1995年的16％上升到了2003年的27％，一躍成為英國(guó)最大的零售商。
　　
　　在商品方面，除了加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，TESCO還推出了包括602種“超值”系列自有品牌商品和741種“Tesco樂(lè)購(gòu)”系列自有品牌商品。此外，還直接從英國(guó)進(jìn)口134種商品，以滿足消費(fèi)者對(duì)不同商品的需求。
　　今年年初，TESCO在上海開出了我國(guó)第一家低能耗店——Tesco樂(lè)購(gòu)都市店，在將TESCO集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)結(jié)合中國(guó)本土實(shí)際情況進(jìn)行推進(jìn)的同時(shí)，也將TESCO集團(tuán)致力于環(huán)保節(jié)能的理念引入中國(guó)，以一個(gè)成熟企業(yè)的身份承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，這在一定程度上也有助于進(jìn)一步提升TESCO樂(lè)購(gòu)的品牌知名度和影響力。
　　打好基礎(chǔ)，進(jìn)而快速擴(kuò)張，無(wú)疑可以最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)?！拔覀兿Ｍ_設(shè)一家門店，就成功一家?！狈€(wěn)健的作風(fēng)的確在一定程度上幫助TESCO樂(lè)購(gòu)順利成長(zhǎng)。
　　在各項(xiàng)TESCO英倫管理推進(jìn)之后，2007/2008財(cái)年上半年報(bào)告顯示，公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入了盈利。陶爾康表示對(duì)目前TESCO在中國(guó)的發(fā)展“非常滿意，56家門店，經(jīng)營(yíng)的效果都很不錯(cuò)。當(dāng)然我們的門店數(shù)目還不夠多，需要開設(shè)更多的門店。但隨著我們?cè)谥袊?guó)不斷的發(fā)展壯大，我們認(rèn)為未來(lái)在每一個(gè)地方，每一位顧客都有機(jī)會(huì)很方便來(lái)到TESCO進(jìn)行購(gòu)物?！?br/>　　
　　創(chuàng)新服務(wù)
　　
　　
　　相比于剛剛在中國(guó)起步發(fā)展的TESCO，在中國(guó)市場(chǎng)摸爬滾打十余年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顯然已經(jīng)練就了一身適合中國(guó)市場(chǎng)的武功。但對(duì)于TESCO來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始，因?yàn)槠洫?dú)特的創(chuàng)新本領(lǐng)可以幫助自己堅(jiān)持到最后。
　　以韓國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)為例，盡管比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遲到3年進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)，TESCO在通過(guò)與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献髑碎_了堅(jiān)硬的韓國(guó)市場(chǎng)之后，虛心地逐漸本土化，改變自身以適應(yīng)市場(chǎng)，最終在強(qiáng)勢(shì)的本土零售業(yè)中取得一席之地，其國(guó)際化本土化的經(jīng)營(yíng)理念和態(tài)度得到韓國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可。而在服務(wù)方面，作為全球最大的網(wǎng)上食品零售商，TESCO將網(wǎng)上配送服務(wù)介紹到韓國(guó)，進(jìn)一步奠定了在韓國(guó)的決勝地位。
　　在海外擴(kuò)張的道路上，每進(jìn)入一個(gè)國(guó)家，TESCO都會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，創(chuàng)造性地推出不同的門店模式以適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨螅壳?，TESCO共有四種門店模式：Tesco快捷店（Tesco Express）、位于主商業(yè)街和市中心的Tesco大都市店（Tesco Metro stores）、Tesco超市（Tesco Superstores）和Tesco超級(jí)大賣場(chǎng)（Extra Hypermarkets）。
　　這些門店模式已經(jīng)成功地在其他國(guó)家運(yùn)營(yíng)，“在中國(guó)，我們也在不斷結(jié)合消費(fèi)者的需求推出新的模式。兩個(gè)月前，我們?cè)谥袊?guó)的第一家便捷店開始試營(yíng)業(yè)，主要是為了滿足一部分顧客對(duì)購(gòu)物便利性的需求。此外，我們?cè)谏虾＿€嘗試了低能耗的都市店模式，力求通過(guò)不同的門店模式滿足不同消費(fèi)者的需求。”
　　在英國(guó)本土，Tesco還擁有引以為傲的“Tesco個(gè)人金融服務(wù)”（Tesco Personal Finance）和“Tesco通信服務(wù)”，這兩項(xiàng)服務(wù)，已經(jīng)成為為企業(yè)貢獻(xiàn)巨額利潤(rùn)的服務(wù)模式。2007年2月24日之前的52周中，TESCO公布其個(gè)人金融服務(wù)獲得了1.3億英鎊的利潤(rùn)。
　　截止到2006年4月，共有150萬(wàn)（包括移動(dòng)手機(jī)、固定電話和寬帶）電信用戶享受到TESCO的通信服務(wù)。TESCO還成功將這項(xiàng)業(yè)務(wù)引入愛爾蘭，進(jìn)一步鞏固了其在愛爾蘭的地位?！斑@些服務(wù)是在消費(fèi)者信任TESCO的基礎(chǔ)之上推出的，事實(shí)已經(jīng)證明，這些服務(wù)非常成功?！?br/>　　陶爾康確信，中國(guó)的消費(fèi)者也將有機(jī)會(huì)享受到TESCO集團(tuán)的創(chuàng)新服務(wù)，但他認(rèn)為現(xiàn)在時(shí)機(jī)并不成熟，“我們會(huì)考慮怎樣去選擇好的合作伙伴，以便將來(lái)推出更多的服務(wù)?！?br/>　　作為全球第三大零售商，TESCO成功的訣竅之一，便是努力為消費(fèi)者提供多樣的服務(wù)。隨著中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，如何以更優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新的服務(wù)吸引更多的消費(fèi)者，無(wú)疑是各零售商競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而擁有多張創(chuàng)新服務(wù)底牌的TESCO，勢(shì)必會(huì)將這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推向高潮。