高春利

只做渠道還是只做直銷的問題將不重要：重要的是企業(yè)能否在最短的時間內(nèi)響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

8月26日，聯(lián)想宣布與淘寶網(wǎng)合作在網(wǎng)上開設(shè)基于B2C業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)旗艦店，主要銷售其旗下s9／S10產(chǎn)品。無獨(dú)有偶的是，另外一家IT巨頭DELL也早已在淘寶網(wǎng)建立自己的專賣旗艦店。不僅這兩家IT巨頭，其他IT數(shù)碼產(chǎn)品公司也越來越多地關(guān)注網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)。是B2C超級的利益誘惑使然，還是各IT廠家在慘烈的競爭面前做出的無奈選擇?這是一個值得深思的問題。

銷售模式的融合

DELL是IT領(lǐng)域直銷經(jīng)營模式的鼻祖，自創(chuàng)立之初就以其高速的增長向世人宣示了這種模式的威力；與其相對應(yīng)的是，聯(lián)想自始至終都是建立在渠道的基礎(chǔ)之上，可謂“渠道興則企業(yè)興，渠道亡則企業(yè)亡”，其企業(yè)發(fā)展的歷史就是IT渠道發(fā)展的歷史見證。傳統(tǒng)的渠道概念不外乎是借用經(jīng)銷商的分銷力量，通過一定的價(jià)值轉(zhuǎn)讓，把產(chǎn)品快速送達(dá)消費(fèi)者手中；而直銷模式則是廠家直接把產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者手中，摒棄經(jīng)銷商的中間作用，把價(jià)值直接轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。但到底是直銷模式先進(jìn)還是渠道銷售具有殺傷力，爭論莫衷一是。

有趣的是，今年，一直固守于“直銷模式”的DELL開始高調(diào)宣稱向渠道進(jìn)軍；而今，號稱以渠道起家的聯(lián)想也開始試水網(wǎng)絡(luò)直銷。透過這些現(xiàn)象，既能看到這兩大巨頭的無奈，也能說明一個關(guān)于營銷的本質(zhì)命題，那就是什么樣的經(jīng)營模式并不重要，重要的是誰的產(chǎn)品能最大程度的接近消費(fèi)者并快速為消費(fèi)者所知。

從這種意義上理解，直銷模式已經(jīng)開始借力渠道模式，而渠道模式也開始滲透直銷模式，這兩者間水火不容的局面將漸漸出現(xiàn)彼此融合的趨勢。但同時一個非常嚴(yán)峻的問題也擺在了這兩種典型模式的經(jīng)營者面前，那就是因產(chǎn)品價(jià)格而將導(dǎo)致的“產(chǎn)品通路”彼此沖突的問題。(見表一：渠道模式和直銷模式的比較)

立體通路

雖然，上述這三點(diǎn)將成為通路整合的核心難點(diǎn)，但并不能說整合在一起是不可能完成的任務(wù)。筆者依據(jù)自己多年?duì)I銷咨詢的經(jīng)驗(yàn)，將這種整合的模式稱為構(gòu)建企業(yè)“立體通路”模式，其要點(diǎn)如下：

1、建立產(chǎn)品專賣店體系，以其為平臺，整合經(jīng)銷商資源，既實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和滲透，又實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品物流和服務(wù)的落地。

2、對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化并進(jìn)行分類和定價(jià)，按不同通路投放，避免不同通路間的沖突。

3、建立基于互聯(lián)網(wǎng)的信息管理平臺，利用現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)體系，實(shí)現(xiàn)“就近出貨，就近結(jié)算，就近服務(wù)”的構(gòu)想。通路結(jié)構(gòu)模式示意圖如圖1所示。

由圖1可以看出，經(jīng)銷商渠道負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐腒A、下級零售商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)、本地專賣店體系的搭建，目的是實(shí)現(xiàn)實(shí)物產(chǎn)品快速流通到消費(fèi)者手中，同時完成資金流轉(zhuǎn)平臺和最后售后服務(wù)的跟進(jìn)。經(jīng)銷商在此時已經(jīng)不單純是具有買賣關(guān)系的合作伙伴，而上升到具有長遠(yuǎn)共同利益的合作伙伴；在這個時候，該經(jīng)銷商在消費(fèi)者的眼中就是工廠品牌的化身和代言。該體系也就是我們現(xiàn)在傳統(tǒng)認(rèn)為的渠道經(jīng)銷商體系，這必須是客觀存在的，以此來消除因消費(fèi)者信息不對稱造成的懷疑和因此帶來的交易成本的提高。

隨著科技的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)水平的提升，現(xiàn)在的交易采購模式越來越有向互聯(lián)網(wǎng)靠攏的趨勢，尤其是在一二級市場。右側(cè)虛線部分的直銷平臺就是通過廠商自身品牌的吸引力來達(dá)到貨物的快速流通，但這樣勢必帶來非常渠道的經(jīng)典問題——渠道沖突。因?yàn)橐越?jīng)銷商為核心的分銷體系的核心就是利益的誘導(dǎo)，一旦有了該直銷平臺，勢必會因該平臺巨大的利潤空間而導(dǎo)致渠道價(jià)值鏈體系的價(jià)格沖突，從而使得以經(jīng)銷商為核心的渠道體系受到強(qiáng)烈的沖擊。這些風(fēng)險(xiǎn)的存在是顯而易見的，但并不是沒有解決的方法。筆者結(jié)合實(shí)戰(zhàn)特點(diǎn)提供如下建議：

思路一：同樣的產(chǎn)品，統(tǒng)一的價(jià)格體系，無論是直銷平臺還是渠道平臺的最終出貨價(jià)是一致的，這需要廠家加強(qiáng)市場的管理。如果有人懷疑渠道價(jià)格的管控，請解讀王老吉對終端零售價(jià)格的管控案例，筆者在此不再贅述。

思路二：利用標(biāo)準(zhǔn)化部件的產(chǎn)品戰(zhàn)略，形成不同渠道的差異化銷售。人人都說IT同質(zhì)化嚴(yán)重，其實(shí)是市場沒有找到差異化的要害。市場的差異化有時候不是單純速度、器件、配置等看得見、摸得著的差異，有時候更多的是概念的差異化，只要選中了一個訴求點(diǎn)和競品形成差異并不斷強(qiáng)化，則該差異點(diǎn)就成為該產(chǎn)品的最顯亮的標(biāo)志。如早期的IBM筆記本就沒有從配置上和競品比拼，而是從“尊貴”上入手和競品形成差異，直到現(xiàn)在仍舊可以稱得上是經(jīng)典。饒有趣味的是，即使現(xiàn)在被聯(lián)想收購，同樣的機(jī)器，有紅綠藍(lán)三色標(biāo)的IBM和有LENOVE標(biāo)的筆記本在消費(fèi)者心目中的地位依舊是不一樣的，這就是差異化的魅力。由此推想，直銷和渠道分銷完全可以通過差異化來達(dá)到渠道的區(qū)隔，有時候甚至是同樣的機(jī)器配置和主板。

思路三：由直銷平臺產(chǎn)生訂單需求，然后根據(jù)其填寫的地址和區(qū)域?qū)⒃撚唵伟l(fā)往離該消費(fèi)者最近的專賣店或代理商經(jīng)營店配送，該專賣店具有三大職能，分別為送貨、現(xiàn)金交易、售后服務(wù)。該訂單銷量歸該配送商所有，接受公司統(tǒng)一考核，既能激發(fā)了該經(jīng)銷商的激情，又解決了當(dāng)?shù)厥酆蠓?wù)維護(hù)的問題。最重要的是也讓專賣店主認(rèn)為這個市場并不是廠家的，而是他這間店的，那么他對于市場的投入將大大增加。

當(dāng)然，上述思路都是圍繞前文提到的三個要點(diǎn)展開的，這種新的立體渠道模式隨著消費(fèi)者消費(fèi)能力的提升和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展將越來越明晰。未來，網(wǎng)絡(luò)將越來越普及，顧客的消費(fèi)需求也將越來越不同，這種變化趨勢將極大程度地影響到人類的現(xiàn)有生活方式和采購習(xí)慣。只做渠道還是只做直銷的問題將不重要，重要的是企業(yè)是否能在最短的時間內(nèi)響應(yīng)了消費(fèi)者的需求，尤其是在IT產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的今天。