許　鋒

績效薪酬如何能從空談的理論上升為現(xiàn)實，以保高管層的薪酬保證和股東的利益雙贏?這是近期公司治理的熱點問題也是公司治理的永恒命題。

近來，高管薪酬作為公司治理的一個熱點問題受到了很多關注，人們都在尋求支付公司董事和高級管理人員薪酬的最佳操作。盡管在后安然時代，很多國家對公司治理進行了大力的改革，但人們對于高管薪酬是否已經(jīng)失去了控制仍然頗有爭議。

雖然各個國家和地區(qū)采用的具體限制措施和所處的改革階段不盡相同，但是有幾個共性的問題在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)幾乎普遍存在：

有突出領導能力的人才稀缺，此類人才繼續(xù)在市場需求的刺激下享受高薪待遇；

股東享有比以前更多的權利來制約高管層的薪酬，特別是在管理層業(yè)績不佳的時候；

頗具諷刺意味的是，隨著高管層薪酬透明度的提高，反而使他們獲得了更高的薪酬待遇，這應歸結于各公司對一流領導人才的爭奪。

各公司怎樣才能使高管薪酬的設計達到平衡各方利益的效果，即在有效激勵人才的同時，又不使股東和其他利益方產(chǎn)生不滿的情緒?以下5個方法或許可以幫助企業(yè)制定一個更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。

選擇一個合適的薪酬對比群體

許多公司制訂薪酬都以行業(yè)內(nèi)同類公司為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司人力資源部總經(jīng)理Peter Merry說道：“以同類公司的薪酬為基準，最重要的一點就是保證選擇了合適的參照對象。一旦能確保這一點，實際操作就變得非常簡單有效?！?/p>

然而，如果選定的參照群體比實際公司的規(guī)模大得多或者小得多，那么，選擇標準通常需要進行調(diào)整，以避免造成偏差。翰威特澳大利亞和新西蘭辦公室高管薪酬咨詢業(yè)務總監(jiān)Peter Ryan解釋說：“使用多種規(guī)模的公司標準和其他工具能找到更可靠的、合適的比較群體，從而為薪酬基準的制訂打下良好的基礎。我們發(fā)現(xiàn)，將兩種或更多不同規(guī)模的公司與多種績效評估相結合來作為選擇的衡量標準，如市場資本總額和年收入，將使得最終選定的比較群體與被比較公司在薪酬體系上呈現(xiàn)出更加顯著的相關性。這比用單一的指標要理想得多。在選擇比較群體的時候要保證被比較的公司在規(guī)模和各種績效指標上接近其平均水平?！?/p>

在多數(shù)情況下，整體薪酬目標定位應接近市場中間值

通常，多數(shù)公司會將整體薪酬與預算和績效目標相聯(lián)系，并定于市場75％的水平來獲得競爭力。但是，要使市場中超過四分之一的公司都高出市場水平三個百分點在數(shù)學上是不可能的。這類嘗試實際上卻對高管薪酬的攀升起了一定的刺激作用，以至于薪酬與績效不匹配的情況出現(xiàn)。

一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須通過高于市場基準的薪酬來吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應接近市場的平均水平。如果將薪酬定位與有桿杠效應的浮動薪酬相結合，當高管績效突出時，在此模式下所能獲得的實際整體薪酬仍能達到市場75％的薪酬水平。翰威特咨詢公司東南亞高管薪酬咨詢總監(jiān)Dhritiman Chakrabarti說道：“比參考群體更有才能的管理團隊的績效會經(jīng)常超過預期目標，因此也更經(jīng)常獲得高報酬。如果只是達到了預定的目標，企業(yè)并沒有必要支付高管們相當于市場75％的薪酬?！?/p>

確保浮動薪酬確實能發(fā)揮桿杠作用

目前，各大公司通常在高管的整體薪酬中加入相當份額的浮動薪酬部分，因此最終支付的薪酬總額和績效之間能夠產(chǎn)生強烈的桿杠效應。理想的浮動薪酬由短期目標和長期目標兩部分組成，以便在短期和長期績效目標之間獲得平衡。長期部分——對公開上市的公司來說，其典型標志為資產(chǎn)凈值的增加——因為這通常要經(jīng)過幾年的時間才能看到變化，故其生效與否受制于管理層是否繼續(xù)留任于該公司。

然而，制定一個高比例的浮動薪酬是不夠的，它必須真正具有風險性，并且隨著工作績效的變化而變化。許多企業(yè)稱自己主要依賴浮動薪酬，但是，他們每年支付給管理層的獎金卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個相當平坦的激勵曲線。因此，應該建立這樣的風險機制，即在績效水平低的那一年取消獎金，對于大多數(shù)公司而言，至少每五年當中就有一年的經(jīng)營績效是差強人意的。從另一個方面來看，由于超常的經(jīng)營績效而獲得最高級別的獎金，從而使曲線發(fā)生突然上升的情況也是很少發(fā)生的。然而，一旦發(fā)生此類情況，應該給予管理層優(yōu)厚的獎勵。Merry認為浮動薪酬是提升績效的有效工具，因此必須確保所有管理人員的薪酬都建立在浮動薪酬的基礎上。Merry補充說：“在我們公司，浮動薪酬部分占管理層整體薪酬的40％。”

在某些國家，如澳大利亞和英國在這方面處全球領先地位——在長期激勵中設立嚴格的績效目標作為保留退休金權利的一個附加條件，這已經(jīng)成為規(guī)范做法。Ryan說道：“典型的例子有：公司在高管保留退休金權利期間內(nèi)的股東收益必須超過基準公司在同一時期的股東收益。換句話說，該公司必須使自己的業(yè)績表現(xiàn)超出股東其它可投資項目的收益，以表明他們獲得的長期高管激勵是物有所值的，自然高額薪酬將被支付。”

“一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須通過高于市場基準的薪酬來吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應接近市場的中間水平?！?/p>

為浮動薪酬設定具有挑戰(zhàn)性的績效目標

高績效的公司都傾向于制訂一個野心勃勃的目標，盡管他們常常不能達到這一目標。但一旦設定的目標被實現(xiàn)，高管層就能獲得很高的報酬。這進一步證實了先前的觀點：在績效不好的年份，高績效公司確實比低績效公司更有可能不支付管理層獎金，但是在績效出色的年份，他們比其它公司支付更多的薪資獎勵。

上市公司的財務目標應該起碼與市場的期待相符合，外界對于公司的眾多分析預測中存在的一致性可以表明這一點?；蛘?，行業(yè)的績效指標和／或公司的歷史績效記錄也能夠成為公司的商業(yè)規(guī)劃是否有適當發(fā)展的憑證。Merry說：“目標決定工作內(nèi)容，只要是你的目標是明智的(Smart)、詳細的(Specffic)、可評估的(Measurable)、能實現(xiàn)的(Achievable)、合理的(Reasonable)和適時的(Timely)?！?/p>

核查和改善薪酬結構

通過引入合適的評估工具，公司可以控制高管薪酬計劃的制定進程，并根據(jù)需要對其進行改進。建議可將公司近期通過的高管薪酬決策與行業(yè)內(nèi)同等規(guī)模和績效水平的企業(yè)進行比較。

參照表格1：在最近一個結束的財年中，某公司與前50位的公司在各項衡量指標上比較的情況，在每項指標都采用百分點來對比表示公司的排名情況。

我們可以看到表格中，公司整體薪酬(58個百分位)比平均財務狀況的排名(48個百分位)要靠前一點。然而，在某種情況下，整體薪酬的確會位于公司規(guī)模和績效的排名之上。這是因為固定薪酬(固定工資和福利)是相當?shù)偷?，這也就意味著浮動薪酬的風險溢價(使得整體薪酬高于50個百分位)可能是合理的。在另一些公司，固定薪酬和浮動薪酬都大大高于市場的平均水平(相對于公司的規(guī)?；蚩冃碚f)，因此，證明這種激進的薪酬定位的有效性是值得懷疑的。

表的第二行著重于描述公司排名與上年同期相比的上升情況?？梢钥吹?，整體薪酬的增幅(54個百分位)比公司平均財務增幅(60個百分位)稍微低了一些。這表明此年度該公司管理層的薪酬總額是合理的。

此類表格除了用來評估公司高管層薪酬的合理性外，還可以作為評估薪酬結構的診斷工具來使用。在上面范例中，固定工資和福利都低于市場水平，短期激勵高于市場水平，長期激勵遠遠高于市場水平。該公司可能會考慮這種薪酬策略是否與它的經(jīng)營目標相匹配，或者，是否應對該薪酬結構作一些調(diào)整。

Merry指出：“將內(nèi)部和外部結構進行基準對比是很重要的，以幫助企業(yè)找出與最佳操作標準之間的差距。要改進高管層的薪酬設計，向經(jīng)驗豐富的咨詢團隊尋求幫助，并且向管理層就制定合理的目標進行對話是至關重要的。這些是使計劃成功的兩個秘訣?！苯酉聛碓撛趺醋瞿?

根據(jù)Ryan所說，診斷分析通常被局限在許多國家的上市公司中，因為在這些國家中詳細的高管層薪酬披露是規(guī)范的。然而，對于目前僅有一些有限資料被公開的國家來說，這種診斷分析可能只是幻想。但是，在未來幾年，更加透明化的披露機制有可能出現(xiàn)。同時，上述框架包括的一些重要原則對市場上的所有公司都能適用，甚至在沒有大量外部基準數(shù)據(jù)的情況下也可適用(參看表2)。其根本的概念是將績效薪酬從空談的理論上升為現(xiàn)實，確保高管層的薪酬保證和股東利益的雙贏。