施　煒

大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)目前面臨著求存和轉(zhuǎn)型的雙重任務(wù)。

今年以來，我國企業(yè)尤其是競爭領(lǐng)域的企業(yè)所處的外部環(huán)境日益惡化。美國“百年一遇”的金融危機至今仍未平息，其引發(fā)美國乃至歐洲等國家經(jīng)濟衰退已是大勢所趨；而我國國內(nèi)經(jīng)濟除了受外部沖擊外，在經(jīng)過長期高速成長之后，也需以放緩增長為代價進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，緩解積累已久的矛盾，改變發(fā)展模式。在此背景下，無論是國際市場還是國內(nèi)市場，需求不振將會持續(xù)一段時間(少則兩三年，多則五六年)。撇開國際市場需求不論，人們所寄予厚望的國內(nèi)市場需求即使能被刺激起來，也需有一個醞釀和累積的過程。同時，土地、人力資源等生產(chǎn)要素以及原材料價格呈長期上漲的態(tài)勢；即使短期內(nèi)趨于平緩，但也居于高位；此外，在通貨膨脹壓力下，“從緊”的貨幣政策并未真正松動；面對美元貶值，人民幣仍有升值空間。

已習慣于在暖春中生存的國內(nèi)企業(yè)，面對一波接一波的寒潮，不適應(yīng)幾乎是不可避免的。身體強壯的，可能頂多感冒發(fā)燒，很快就會康復，有的甚至變得更加健康；身體虛弱的，若不健身強體早作治療，則很可能不可救藥。

因此，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)目前面臨著求存和轉(zhuǎn)型的雙重任務(wù)一后一個任務(wù)早已存在，但許多企業(yè)一直未能完成。對部分企業(yè)來說，“求存”和“轉(zhuǎn)型”是“歷時”的：先活下來，解決當下和眼前的危機，然后通過“轉(zhuǎn)型”(主要指商業(yè)模式變化和創(chuàng)新)去拓展未來的成長空間；對部分企業(yè)來說，這兩者是“共時”的：不轉(zhuǎn)型就無法生存，“求存”和“轉(zhuǎn)型”同時發(fā)生、密不可分。

“求存”的關(guān)鍵在于提高運營效率

絕大多數(shù)屬于“中國制造”范疇的國內(nèi)企業(yè)，短期內(nèi)無法實現(xiàn)“進化”(“轉(zhuǎn)型”的應(yīng)有之義)——從勞動密集型的低附加值領(lǐng)域轉(zhuǎn)向資金、技術(shù)密集型的高附加值領(lǐng)域，從“微笑曲線”的最低端轉(zhuǎn)向位置較高的兩邊……因此，成本優(yōu)勢必須長期存在。問題在于：勞動力、土地等生產(chǎn)要素以及部分原材料價格剛性且呈上升趨勢之后，以往行之有效的憑借低價格要素及原材料獲得低成本優(yōu)勢的方式，已經(jīng)難以為繼了(三鹿奶粉事件以極端的方式、從一個側(cè)面證明了這一點)。這樣，保持成本優(yōu)勢的唯一途徑在于提高生產(chǎn)要素及原材料的使用效率。使其投入與產(chǎn)出比值最大化。具體來說，企業(yè)要將成本降低的重點放在不變成本、品質(zhì)成本以及運營體系的波動成本、摩擦成本上。例如，通過生產(chǎn)組織方式的優(yōu)化和轉(zhuǎn)變，以及信息化建設(shè)和流程化建設(shè)，使生產(chǎn)過程更加順暢、精密和彈性，減少從物料到成品各個環(huán)節(jié)的庫存，提高設(shè)備、生產(chǎn)線的利用率及運行節(jié)奏，保持生產(chǎn)均衡；通過設(shè)備管理體系的完善，提升設(shè)備完好率，降低設(shè)備故障率；通過工人激勵機制完善、操作動作優(yōu)化以及技能開發(fā)，提高其工作熱情、熟練程度和勞動生產(chǎn)率；通過體系化、規(guī)范化的品質(zhì)管理，降低不合格的比率，減少品質(zhì)成本及售后服務(wù)成本；通過標準化等基礎(chǔ)性工作，提高運營的穩(wěn)定性、可靠性和便捷性；通過“持續(xù)改善”的組織機制，使運營效率向極限逼近；等等?？偟膩碚f，很多企業(yè)要補上國外早已成熟的、源于科學管理的“工業(yè)工程”(IE)這一課，同時需學習和借鑒“豐田生產(chǎn)方式”。

通過運營效率提高保持成本優(yōu)勢，以強勁、有效的管理為基礎(chǔ)和依托，競爭對手較難在短期內(nèi)模仿。豐田汽車是這方面的典范。它所倡導的“精益管理”，以“徹底杜絕浪費”、“利潤=市場價格一成本”為基本理念，找到一條在最困難情況下的存活之道。近年來，我國一些企業(yè)受美國管理思想影響較大，注重通過變革、創(chuàng)新把握戰(zhàn)略性機遇，而對旨在內(nèi)部不斷提升的豐田經(jīng)驗有所忽視(打個比方說，干旱少雨時，國內(nèi)企業(yè)可能更習慣于四處尋找哪里有新的云層，并設(shè)法進行人工降雨；日本企業(yè)可能更注重事先圍一些水，并盡可能減少消耗，把干旱熬過去)。當整個經(jīng)濟進入下行周期時，以“豐田生產(chǎn)方式”為代表的日本管理思想或許更為適合和重要。邁克爾·波特曾認為，同樣的事比別^做得更好、效率更高，不能稱作“戰(zhàn)略”(換句話說，只有“差異化”、“創(chuàng)新”才是戰(zhàn)略)，但在目前這樣罕見的經(jīng)濟形勢下，對為數(shù)眾多的面向國際市場、進行簡單加工的我國中小企業(yè)來說，運營效率目標要排在創(chuàng)新之前，不能因唱“創(chuàng)新”的高調(diào)而忽視了賴以安身立命的基礎(chǔ)。

“轉(zhuǎn)型”的關(guān)鍵在于尋找新的價值來源

眾所周知，顧客價值是企業(yè)存在的根本理由；在與顧客的價值關(guān)系上超越競爭對手，是競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵所在。因此，我國企業(yè)戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型”，除了選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，核心內(nèi)容是對顧客價值進行新的、差異化的定義，并尋找、開發(fā)、積累價值來源，使價值定義得以實現(xiàn)，從而保證和提升盈利能力——這也是商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的主要內(nèi)涵。價值定義，屬于策略的范疇；而價值來源，則屬于資源基礎(chǔ)和競爭能力范疇，后者比前者更為重要、更為關(guān)鍵，也更難做到、更難持續(xù)。

概要地說，價值來源主要有兩個：一是技術(shù)資源，二是文化資源。前者主要驅(qū)動實用性、功能性價值提升(有時也與情感性、審美性價值相關(guān)。例如某些產(chǎn)品的質(zhì)感來自于新的外觀材料)，后者則主要驅(qū)動情感性，審美性價值的遞進，技術(shù)創(chuàng)新不足、技術(shù)資源薄弱一直是我國企業(yè)的戰(zhàn)略性缺憾，放眼看去，像華為般真正技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)幾乎寥寥可數(shù)(內(nèi)外部原因眾多，在寫就不詳細分析了)。上個世紀90年代亞洲金融風暴后，三星等韓國企業(yè)通過技術(shù)追趕甚至超越，一躍成為世界級企業(yè)，改變了電子等行業(yè)的競爭格局。在本次波及全球的金融危機中，若有更多的國內(nèi)企業(yè)改變初會導向型戰(zhàn)略思維，切實錘煉技術(shù)能力，構(gòu)建價值創(chuàng)新的技術(shù)基礎(chǔ)，開掘價值創(chuàng)新的技術(shù)源泉，那么就有可能在經(jīng)歷磨礪之后實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的質(zhì)的提升，從而也為我國經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)型奠定微觀基礎(chǔ)。

大量的消費品行業(yè)，其價值構(gòu)成中，情感性、審美性價值已占較大比重，也就是說，打動顧客的主要是情感力量和審美力量。改革開放以來，消費品市場上不少產(chǎn)品的主流審美風格是西化的(近年來富有東方意蘊的韓式審美異軍突起，使這一局面稍有改變)。隨著我國國力的增強，以及年輕一代對文化傳統(tǒng)認同度的提高，我國源遠流長、深厚博大的文化資源無疑會對商業(yè)性的情感、審美價值起巨大的滋潤和支撐作用?；诖?，我國消費品行業(yè)的企業(yè)完全可以從我國傳統(tǒng)的審美資源、情感資源中汲取營養(yǎng)，將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代表現(xiàn)形式。這是企業(yè)創(chuàng)意能力提升的途徑之一。2008北京奧運會開幕式的成功，向人們昭示著這種價值創(chuàng)新的可行性以及巨大深遠的影響力。目前，國內(nèi)有些企業(yè)正在進行這方面的嘗試，但還較為膚淺，缺少深層次的意蘊。如果在不久的將來，能有若干本土品牌和“LV”、“Nike”、“Apple”等品牌一樣成為時尚的代表，那就證明這些品牌所屬的國內(nèi)企業(yè)完成了更高層次的“物種進化”，進入了新的成長空間。

兩個戰(zhàn)略任務(wù)的關(guān)鍵在于知識型人力資源的開發(fā)與管理

通過提高運營效率以求生存，依賴于管理能力；通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以謀發(fā)展，依賴于技術(shù)能力和創(chuàng)意能力。所有這些能力都以知識型、專業(yè)型員工為載體。這是不言而喻的。合乎邏輯的結(jié)論是：如果解決不了知識型人力資源的開發(fā)、管理問題，這兩項任務(wù)便無法完成。令人遺憾和擔憂的是，我國大量企業(yè)尤其是民營企業(yè)正是在這一戰(zhàn)略性問題上碰到了“天花板”。從利益分配上說，許多企業(yè)缺少利益共享的理念，知識型員工價值沒有得到應(yīng)有的評價，企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu)中“資本”的話語權(quán)及利益份額偏大；從管理能力上說，許多企業(yè)的創(chuàng)始人至今仍在親自擔任企業(yè)最高領(lǐng)導人，承擔主要管理責任(這與改革開放時間不長有關(guān))，他們中的許多人由于文化程度以及認知能力較低，無法理解更談不上駕馭知識型團隊，也就無法真正形成知識型人力資源的開發(fā)、管理體系。

我們希望：在這一輪經(jīng)濟下行周期中，國內(nèi)一些企業(yè)在競爭的壓力下，能夠?qū)崿F(xiàn)新老交替，部分素質(zhì)、能力不能適應(yīng)新的競爭要求的企業(yè)創(chuàng)始人和領(lǐng)導者逐步退出，更多的職業(yè)管理者走上前臺(家族式企業(yè)也借此契機實現(xiàn)蛻變)；同時，借鑒華為等企業(yè)的經(jīng)驗，建立以股權(quán)激勵和利潤分享為主要形式的知識型員工激勵機制，調(diào)整“資本”與“勞動”的相對份額，形成開放、多元、具有合力的利益結(jié)構(gòu)；以前者為前提和基礎(chǔ)，建立起以績效管理和能力提升為主線的、理性化的知識型人力資源管理體系(包括制度、政策、程序、規(guī)范、標準等)。這樣做，對于許多企業(yè)而言，不僅意味著管理技術(shù)、管理方法的改進和完善，而且意味著治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等基礎(chǔ)性因素的轉(zhuǎn)變和演進。