賈昌榮

大農(nóng)食品公司(以下簡稱大農(nóng)食品)總經(jīng)理王剛面對著辦公桌上的那份集體“請命報告”，更確切地說是銷售部全體員工的“彈劾公司營銷副總李波的報告”，而李波是剛剛從競爭對手那挖來的營銷副總。

大衣食品經(jīng)過五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)品雖已在市場上站穩(wěn)了“腳跟”，但銷量卻開始徘徊不前，連續(xù)兩年增量很小。他想到了到競爭對手那里去“挖”個職業(yè)經(jīng)理人，并把目標瞄準了當?shù)赝袠I(yè)的一家中型國有企業(yè)，想盡辦法和時任那家公司營銷副總裁的李波接上了頭兒?？墒?，最初李波并不同意加盟大農(nóng)食品，原因很簡單，李波更愿意留在國企，在那里有相當于行政處級的頭銜，年薪20萬也不算低，并且將來從崗位上退下來后生活也有保障?？擅鎸畈ǖ亩啻瓮裱灾x絕，王剛并沒有放棄，而是“三天一小宴，五天一大宴”地做工作，最后在王剛盛情加高薪的熱情感染下，李波答應了加盟大農(nóng)食品，雙方約定年薪50萬，但在聘用協(xié)議上，并沒有進一步明確雙方的責權利。

一、加盟之后并不完美

半年過去了，李波在營銷管理方面的工作有一定起色，各項營銷基礎工作也日趨完善，但李波也把在國企的那種“官僚作風”帶到了企業(yè)，動不動就以領導的姿態(tài)訓斥下屬，甚至在會議上也是如此。于是，原本很穩(wěn)定的營銷團隊陸續(xù)有幾個人在半年內(nèi)離職。銷售部和市場部全體員工覺得忍無可忍，于是才有了本文開頭聯(lián)名上書“彈劾”李波的那一幕。

王剛更關注的是李波的銷售業(yè)績，但李波上任半年來，銷量并沒有明顯提升的跡象。而如今要解聘李波，又該如何開口把人“送”走?

這個案例有其普遍性。所謂普遍性就是大農(nóng)食品和很多企業(yè)一樣，都是在面臨經(jīng)營困局、處于艱難的再提升階段，企業(yè)著手升級階段以及新業(yè)務拓展需要時，往往會把目光從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到社會上，想借助社會資源(尤其是智力資源，如專業(yè)咨詢策劃公司、職業(yè)經(jīng)理人等)，以期望能將企業(yè)所面臨的困局突破。但在什么情況下需要去“借力”或“借資源”呢。

可以說，企業(yè)外聘職業(yè)經(jīng)理人是很正常的，企業(yè)要與市場同步，就要求企業(yè)聘用能與市場同步的人才，或者把“困難”外包出去，或者到社會上公開招聘職業(yè)經(jīng)理人，或者到競爭對手那里去“挖”人，這是解決問題的幾種思路。例如，2004年，聯(lián)想收購IBH的PC業(yè)務后，留下了原IBH高級副總裁兼IBH個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德，并委以重任——任聯(lián)想CEO，而楊元慶任董事局主席。這么做的原因就是因為史蒂芬-沃德有國際市場背景，這是聯(lián)想國際化所需要的，核心人才必須與市場同步。但上述的案例亦有其特殊性的一面，營銷副總李波進入大農(nóng)食品的過程和其他企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人有些不同，大農(nóng)食品僅僅是靠感情、待遇去“挖”人，而沒有考慮到人才成長所依賴的組織氛圍和文化背景。

李波之所以舍棄了很多利益因素加盟大農(nóng)食品，是為王剛求賢若渴的精神所打動，而甘愿到大農(nóng)食品從頭再來，他也承擔著很大的職業(yè)風險。在這種背景下，想讓李波在到位僅僅半年的時間就讓其離開，王剛作為老板確實不好開口。

二、尷尬局面的再次抉擇

李波作為營銷副總除了表現(xiàn)出官僚主義的缺點外，還不能說明他的能力不行。業(yè)績沒有得到大幅提升應該理性對待：一是可能來自市場的原因，因為任何一個行業(yè)市場發(fā)展到一定程度，市場份額會向“大牌”集中，通常是2－3家企業(yè)控制至少60％以上的市場份額，導致中小公司每向前走一步都很艱難；二是李波在營銷基礎工作方面已有所建樹，對于僅入職半年而言做得很不錯；三是銷售業(yè)績雖然沒有增長，但也沒有出現(xiàn)負增長，業(yè)績顯現(xiàn)可能還要有一個滯后效應，很多工作不可能立竿見影。因此，大農(nóng)食品老板王剛在批評其改正在國企養(yǎng)成的“官僚作風”之外，還有必要再給李波一段時間，以作進一步的考核。同時，有必要對營銷市場進行充分分析，找一找市場成長緩慢的“病源”究竟在哪里。

1.任何員工都存在價值生命周期

新華信管理咨詢公司認為，員工進入企業(yè)兩年，如果還不能滿足工作，那么只有淘汰他。職業(yè)經(jīng)理人雖然在經(jīng)驗、資歷、資源、能力等方面積累更趨于成熟，但進入一家新企業(yè)后依舊要經(jīng)歷學習投入階段、價值形成階段、能力發(fā)揮階段、價值提升階段。即使職業(yè)經(jīng)理人適應企業(yè)環(huán)境的能力相對要強，但恐怕也就剛剛進入價值形成階段，在這個階段只是能力初步發(fā)揮階段，這從營銷副總李波改善了基礎工作、工作流程就可以判斷出。因此，如果王剛草率決定讓李波走人是不明智的，除了可能會錯失人才之外，還會造成人才投資(主要是這幾個月的薪酬)“打水漂”。

2.客觀分析市場

大農(nóng)食品連續(xù)兩年市場成長緩慢，是市場趨于飽和還是市場競爭過于激烈?還是企業(yè)能力(尤其是營銷系統(tǒng)能力)有限所致?如有必要可請一家專業(yè)營銷咨詢策劃公司介入，為企業(yè)提供客觀的資訊，或幫助企業(yè)做一個企業(yè)診斷。只有搞清市場成長緩慢的問題所在，才能更有利提升營銷績效，以及更好地使用職業(yè)經(jīng)理人。

3.為下一步認識決策奠定基礎

王剛一定要給李波機會再做一段時間，這也是為下一步人事決策做鋪墊。如果李波不行，也讓他輸?shù)眯姆诜?，這樣讓他走人也不會留下“后遺癥”，也會降低離職談話時彼此的尷尬程度；如果李波能力尚可，并且也證明過去兩年市場成長緩慢是由于管理者這一關鍵要素所致，那就力排眾議，大膽地授權，讓李波大刀闊斧地干下去。

三、未來給怎樣說“分手”

假如再給李波半年時間，銷售業(yè)績還是上不去又該怎么辦呢?從社會的角度來說，企業(yè)利益重于個人利益，個人進退只能以公司利益為重。在我國，職業(yè)經(jīng)理人在一家企業(yè)工作滿一年的不足40％，更有迅速者兩個月就離職，如2004年年底，剛從樂華空調(diào)“空降”到長虹擔任銷售副總職務的職業(yè)經(jīng)理人梁偉僅僅在長虹工作了兩個月，便因“未給長虹帶來預期的變化”而“下課”。職業(yè)經(jīng)理人就如一把“雙刃劍”，可以成事，也可以敗事，甚至“成事不足，敗事有余”。很多企業(yè)老總會采取一些非常手段讓他不喜歡的人主動提出離開自己的公司，以防別人說他“卸磨殺驢”。諸如給人臉色，話難聽，臉難看，讓其無法忍受而走人；用不現(xiàn)實甚至無法實現(xiàn)的績效指標“卡”人；無合理理由降薪、降職使用；工作調(diào)整，但不是為了讓其更好地發(fā)揮作用，而是要把其“架空”；找個“替身”，人還沒走就讓“替身”行使職權……同樣一個結果，一個目的，但所采取的手段卻可以不同。那么，王剛應該怎樣做才能做到“好聚好散”呢?

1.要給一個合理的說法

職業(yè)經(jīng)理人離職，往往會成為社會(尤其是媒體)以及企業(yè)內(nèi)部

員工私下議論的熱點，這不但關系到企業(yè)的聲譽，也關系到職業(yè)經(jīng)理人的個人聲譽。因此，要給出一個合理的理由，讓職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)、社會、員工都能接受并且不會產(chǎn)生負面影響。諸如2004年12月19日，曾經(jīng)在李東生面前紅得發(fā)紫的萬明堅，因“健康”原因告別了他所熱愛的TCL手機事業(yè)，其實“健康”只是表象，真正的原因是手機業(yè)務國際化和下滑的經(jīng)營業(yè)績。因此，王剛也要給李波一個說法，讓李波體面地離開企業(yè)。

2.要提供一個過渡空間

正是因為李波進入公司的特殊背景，如果終止合作關系，必須在心理上、生活上、事業(yè)上三方面為李波考慮一下。從穩(wěn)定并且待遇也不薄的國企，到待遇更加優(yōu)厚、期望值更高的民企，到突然間又失去了這兩個機會，心理上、生活上、事業(yè)上的落差是很大的。因此，王剛必須想辦法降低這種落差，如采取給予一定的離職補貼等措施，這樣顯得更“仁義”。

3.要能夠長期拴在一起

如果經(jīng)過一年的“磨合”，李波對企業(yè)的營銷系統(tǒng)會了如指掌，如產(chǎn)品、技術、渠道、客戶等資源，這些對大農(nóng)食品來說都是資產(chǎn)。因此，即使李波離職也要采取適當辦法，把這些寶貴的資產(chǎn)留下來，這就要在企業(yè)和李波之間建立起一種長期的聯(lián)系，諸如聘請其為營銷顧問、獨立董事等有償職務。同時，還要對李波個人損失做適當?shù)难a償，隨著時間的推移，李波會逐漸走出被“炒”的陰影，并且其對企業(yè)的影響與威脅也將逐漸消失，解除雙方的合作關系就可以順利達成。

通過這個案例，我們看到了民營企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人的誤區(qū)：不是按照規(guī)則去辦事，而是按照“江湖”的手法去操作，這樣做必結“苦果”。大農(nóng)食品老板王剛至少在以下三個方面值得反思：一是選拔職業(yè)經(jīng)理人的方式、手段太單一，并且對職業(yè)經(jīng)理人的進入考核不足，而只是憑主觀判斷就決定聘用職業(yè)經(jīng)理人，未免有些草率。二是在聘請職業(yè)經(jīng)理人時要明確雙方責、權、利，要“把丑話說在前面”，為職業(yè)經(jīng)理人離開企業(yè)預留“出口”。同時，不能以個人感情取代合作的“游戲規(guī)則”，這是很多中國企業(yè)都犯的通病。三是薪酬模式不科學，結果使薪酬與經(jīng)營業(yè)績不能良性掛鉤，也給企業(yè)帶來成本負擔。因此，企業(yè)應建立動態(tài)、長效的激勵體系，當然這要立足于合作雙方都能接受的基礎上。歸根結底，引進職業(yè)經(jīng)理人除了為其提供平臺外，還要建立相應機制，使其能進能出、能上能下，而不能成為燙手的“山芋”，捧不起又放不下。