陳小燕

企業(yè)發(fā)展壯大之際，企業(yè)內(nèi)部人員的能力和素質(zhì)不足以支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，一些企業(yè)會(huì)選擇投放“空降兵”。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才需要漫長的時(shí)間，投入巨大的資本和精力，投放“空降兵”可以為企業(yè)面臨的激烈市場競爭帶來速度優(yōu)勢。但是，如果“空降兵”的選擇和管理失敗，也將為企業(yè)帶來慘痛的教訓(xùn)甚至巨大的損失。下面的案例，或許能為進(jìn)一步地分析投放“空降兵”的風(fēng)險(xiǎn)防范起到一定的示范作用。

安徽省某著名國有集團(tuán)公司有一下屬子公司，從創(chuàng)業(yè)至今，已有3年多的時(shí)間，在業(yè)內(nèi)也算小有規(guī)模。原總經(jīng)理為集團(tuán)公司自己培養(yǎng)的干部，因在公司治理方面出現(xiàn)了一些問題，集團(tuán)公司對其工作不滿意，某天悄無聲息地被撤換了。此時(shí)，集團(tuán)公司決定，讓空降該子公司僅幾個(gè)月的一個(gè)副總代替總經(jīng)理主持工作。但事隔不久，公司就人心渙散，加上空降的副總經(jīng)理管理不力，員工產(chǎn)生抵觸情緒，大家對公司喪失信心，骨干層員工紛紛辭職，一度使公司工作陷入崩潰邊緣。幸虧集團(tuán)公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)，在兩個(gè)月之后撤換了該副總，又“空降”了一個(gè)總經(jīng)理，此舉雖然化解了人員浮動(dòng)的危機(jī)，但后來還是出現(xiàn)了一些不盡如人意的事情。為吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，該集團(tuán)公司分別對兩次空降情況作了分析。

第一個(gè)“空降兵”的問題出在綜合素質(zhì)和專業(yè)能力上面，也就是人員選擇上就出了問題。該“空降兵”到下屬公司任副總僅僅幾個(gè)月，連腳跟都沒站穩(wěn)就被提任為總經(jīng)理，而且他到任第二天就提出要在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員任免，這種急功近利的做法造成了企業(yè)的動(dòng)蕩，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)人心渙散，士氣大減。這也體現(xiàn)了其缺乏作為一個(gè)公司總經(jīng)理的素質(zhì)要求和領(lǐng)導(dǎo)方法，這是導(dǎo)致失敗的一個(gè)重要因素。另外還有一個(gè)關(guān)鍵因素，就是其在子公司擔(dān)任副總經(jīng)理期間承擔(dān)著一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目的研發(fā)，但是該項(xiàng)目一直沒有進(jìn)展，因此沒有樹立起威信，擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的職務(wù)，當(dāng)然不能讓大家誠服，尤其是一些熟悉他的“老人”，這也體現(xiàn)了其專業(yè)能力的缺乏。調(diào)查其背景發(fā)現(xiàn)，該“空降兵”過去一直在小企業(yè)工作，沒有太成功的經(jīng)歷，勢必和大型國企管理者的素質(zhì)需求差距甚大，缺乏必要的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，眼界、專業(yè)面較窄，出問題是必然。集團(tuán)公司在本次操作過程中，也有兩個(gè)失誤之處，一個(gè)是在人員的招聘選擇上沒有把好關(guān)，對“空降兵”的經(jīng)驗(yàn)、能力和綜合素質(zhì)，以及其領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和工作風(fēng)格是否與現(xiàn)有的企業(yè)文化相融合沒有做好評(píng)估；另一個(gè)是在撤換原總經(jīng)理過程中，沒有和相關(guān)人員作充分、必要的溝通，撤換總經(jīng)理，勢必會(huì)對在任的中高層管理人員造成消極影響，如果不事先溝通清楚，容易引起大范圍動(dòng)蕩。

第二個(gè)“空降兵”有同行業(yè)大型國有企業(yè)歷練出來的背景，在原企業(yè)有相當(dāng)高的職務(wù)，具備良好的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和管理能力，見識(shí)較寬、專業(yè)知識(shí)豐富。這樣在綜合素質(zhì)和專業(yè)能力方面是沒什么問題，他在公司風(fēng)雨飄搖之時(shí)，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍。但在隨后的工作中，出現(xiàn)了成本失控的問題，公司面臨著直接的大額利潤損失。分析原因，集團(tuán)公司認(rèn)識(shí)到問題的核心是關(guān)鍵過程沒有控制好，監(jiān)控不力，致使出現(xiàn)漏洞。

從上面的案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，投放“空降兵”之前，有很多問題需要提前做好，這樣才能提高投放“空降兵”的成功率，不可頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，那樣不會(huì)收到太好的效果。投放“空降兵”需要做好的風(fēng)險(xiǎn)防范工作可以分為以下三個(gè)方面：

一、把握人員人選拔的關(guān)鍵

1.人員選拔的關(guān)鍵是“空降兵”的以往經(jīng)歷和背景是否適應(yīng)公司的企業(yè)文化，比如事業(yè)單位、民營企業(yè)、國有企業(yè)、外企、壟斷企業(yè)、海外企業(yè)等，各種環(huán)境培養(yǎng)出來的人才工作素質(zhì)是不同的，存在很大的差異，這些來自企業(yè)方面的因素要作通盤考慮，這不是某種測評(píng)工具能測出來的。另外要考慮其工作經(jīng)歷是否一直比較成功，如果過往成功的經(jīng)歷并不多，那今后成功的可能性也不大。

2.企業(yè)發(fā)展階段和人的工作風(fēng)格也是密切相關(guān)的，不同的階段需要不同工作風(fēng)格的人，比如快速成長期的企業(yè)，多需要有足夠的事業(yè)心和有精力、有闖勁的人；發(fā)展壯大期的企業(yè)，可能多需要長于管理的人。

二、健全“空降兵”的監(jiān)控體系

“一切有權(quán)力的人都容易濫用權(quán)力，這是萬古不變的一條經(jīng)驗(yàn)。有權(quán)力的人使用權(quán)力一直到遇到有界限的地方才停止?！边@是孟德斯鳩的名言。所謂“用人不疑”如果沒有其他的語言背景，就這個(gè)詞本身來說是沒有什么科學(xué)道理的，關(guān)鍵是做到健全的監(jiān)控體系不讓人犯疑。因此在健全“空降兵”的監(jiān)控體系時(shí)，需要做好以下工作：

1.樹立好目標(biāo)為導(dǎo)向的考核體系，加上關(guān)鍵過程的控制手段。目標(biāo)考核，可分為長期和短期，這是幾乎所有企業(yè)對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的考核方式，這也是衡量“空降兵”業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵過程控制要結(jié)合行業(yè)的一些特性來做，比如房地產(chǎn)企業(yè)，可能要控制新項(xiàng)目投資、土地、融資、招標(biāo)采購等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，那就要針對這些環(huán)節(jié)設(shè)立相應(yīng)的投資決策的權(quán)限、流程、規(guī)章制度及管理模式等。

2.避免“空降兵”帶來過多的人員占據(jù)其他的重要崗位。有的企業(yè)為了吸引“空降兵”的加盟，答應(yīng)“空降兵”帶著一批“自己人”控制關(guān)鍵崗位，這樣會(huì)給企業(yè)帶來潛在的離職風(fēng)險(xiǎn)，一旦“空降兵”離去，這些人都會(huì)陸陸續(xù)續(xù)地離去，嚴(yán)重的可能一起離開，這種影響很大。另外，重要崗位被“空降兵”帶來的人占據(jù)，極易挫傷原來老員工的士氣，一個(gè)是正常升遷的機(jī)會(huì)變??；另外一個(gè)可能會(huì)形成新老人員的幫派斗爭，造成兩敗俱傷。

三、企業(yè)要配合好“空降兵”

1.“空降”前處理好重要崗位的“老人”問題

由于“空降兵”的到來，“老人”中可能會(huì)有去有留，離去的人企業(yè)要妥善處理好辭職的相關(guān)問題，不能讓“空降兵”一到就要處理這種不應(yīng)該有的“燙手山芋”，畢竟之前的用人和他沒有關(guān)系，避免“空降兵”剛開展工作就出現(xiàn)很多麻煩。對于留下的人，企業(yè)要做好溝通工作，使其能夠協(xié)助“空降兵”盡快打開局面。

2.充分的授權(quán)和溝通

所謂充分的授權(quán)指的是在有效的監(jiān)控體系之下給予授權(quán)，并不是盲目的授權(quán)或者授權(quán)不到位。盲目的授權(quán)可能帶來濫用的權(quán)力風(fēng)險(xiǎn)，授權(quán)不到位會(huì)影響“空降兵”的工作開展。溝通工作主要是幫助“空降兵”了解公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀，讓“空降兵”實(shí)現(xiàn)軟著陸。很多“空降兵”“出師未捷身先死”，都與雙方就企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀等方面沒有事先充分地溝通有關(guān)。

3.薪酬激勵(lì)

如果“空降兵”的付出得不到應(yīng)有的回報(bào)，他們往往會(huì)在利益的驅(qū)動(dòng)下出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)所講的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”。客觀上也促使他們往往采用相應(yīng)的辦法來彌補(bǔ)自身勞動(dòng)。要么利用職權(quán)，在職消費(fèi)；要么培植黨羽，廣交客戶，甚至利用職權(quán)轉(zhuǎn)移侵吞企業(yè)資產(chǎn)，犧牲企業(yè)利益間接獲取自身利益。為了薪酬上少付幾萬元或幾十萬元，屆時(shí)公司損失的可能是幾百萬元到上億元，真的是得不償失。所以企業(yè)在薪酬政策上，應(yīng)充分考慮確實(shí)有激勵(lì)作用的薪酬，并按約定承諾兌現(xiàn)，不能和“空降兵”以簡單的談判方式壓縮薪酬，而是要根據(jù)其資歷條件、市場行情、崗位以及企業(yè)內(nèi)部等因素給予合理定薪，否則今天可能以較低的薪酬達(dá)成合作，但日后會(huì)心生不平，導(dǎo)致不愉快的現(xiàn)象發(fā)生。