編者按：從第一個“組織”出現(xiàn)開始，人與人之間就有了管理。隨著人類文明的進步和社會經(jīng)濟的發(fā)展，諸多的學者、實踐家展開了對管理的研究，逐步形成了管理學科。幾百年來的探索和研究成就了眾多的管理經(jīng)典理論和管理大師，這為人類社會的發(fā)展起到了不可磨滅的作用。這些經(jīng)典是當今企業(yè)發(fā)展不可越過的道路，更是企業(yè)需要反復思考和學習的內(nèi)容。為此，《AMT前沿論叢》管理時空欄目開設了“重讀經(jīng)典”子欄目，將管理大師的思想、理論、著作重現(xiàn)，以饗讀者。本期帶給大家的是威廉·大內(nèi)的著作——《Z理論》。

大公司和街角處的藥店都發(fā)現(xiàn)組織的建設與蓋房子不是一回事。它更像經(jīng)營一場婚姻。處于不斷發(fā)展過程中的組織在不經(jīng)意間就由盛而衰。但是，如果組織經(jīng)常保持一種高度興奮的狀態(tài)，而且這種狀態(tài)是唯一能讓組織成為一個整體的黏合劑，那么這股熱情在經(jīng)歷短暫的亢奮后肯定會慢慢消退，組織就會變成一盤散沙。發(fā)展的過程是非常緩慢的——我們通常在許多年以后才能看到變化。然而，人們的工作態(tài)度和對工作的投入程度很快就能明顯地反映出向前邁出的意義重大的一小步。這里介紹的步驟將指引每個人發(fā)起邁向Z理論的變革，其中包括雇主、雇員、CEO(首席執(zhí)行官)和主要高級職員。這些步驟濃縮了我在一些世界500強公司實施Z理論的實際經(jīng)驗。這里介紹的方法在所有這些公司中都有相同的目的，即培養(yǎng)組織的協(xié)調(diào)能力，而協(xié)調(diào)的不是技術(shù)，而是人員，從而形成有效的生產(chǎn)力。這涉及到個人技能的培養(yǎng)，但在某種程度上，它還涉及到新結(jié)構(gòu)、激勵機制和新的管理哲學的建立。請記住在整個變革的過程中，這些步驟不是嚴格地按照1、2、3的順序?qū)嵤┑?，還要認識到變革不是針對個人的，而是針對整個組織的。

培養(yǎng)人際交往的能力

涉及與客戶、顧客甚至與家庭打交道的技能是人們?yōu)榱伺c同事和合作者融洽共處而必須學會的技能。由于在工作中發(fā)揮合作精神和做到深思熟慮不只是減少私心或消除阻力的手段，因此人際交往技能是z型企業(yè)經(jīng)營法的核心。同時，付出的代價也大得多。

在某種意義上，Z型組織之所以成功，靠的是靈活地隨著需要的變化而改變組織的形式。z型組織與可以迅速從一種隊形變成另一種隊形的籃球隊非常像，可以迅速地滿足經(jīng)常變化的客戶和技術(shù)的需要。在z型組織中，正式的報告關(guān)系是含糊不清的，組織因此能得到各種各樣的反饋。工作職責常常沒有明確的規(guī)定，對人或物的管理權(quán)不清不楚，一個部門與另一個部門之間的界限模糊不清。但由于這種管理哲學是非常容易理解的，因此z型組織有能力處理微妙和復雜的問題。在這種環(huán)境中，經(jīng)理穿上表明等級身份的職業(yè)裝，我們都不一定知道他就是負責人。當某個特別委員會按照z型管理方式解決問題時，這個委員會可能包括四名職務級別相同的人，三名級別比他們低、更了解問題的人以及三名不知道是什么級別和有什么權(quán)力的人，后者可能是上級、同級別的人或下級，但沒有人能準確地說出來。在大多數(shù)情況下，如果組織對等級有明確的規(guī)定，那么在相互影響時，每一個人的方式都是模式化的。每一個人都知道什么時候聽從指揮、什么時候堅持己見以及如何處理分歧。當然在這種情況下，出于級別的原因，知道最多的人可能被忽視，但是矛盾被掩蓋起來，社會交流看起來似乎非常和諧。在z型公司里，情況截然相反。

有經(jīng)驗的領(lǐng)導常常聽的比說的多。觀察人們在集體內(nèi)部相互影響的方式和知道什么時候介入的技能是最重要的。我記得的一個例子與經(jīng)理巧妙地利用沉默有關(guān)。我們可以不時地在一段時間內(nèi)保持沉默，不要在這段時間里說個不停，這樣真正的、完全被掩蓋起來的問題才能浮出水面。經(jīng)理們常常過于頻繁地、拐彎抹角地談論某個問題，特別是在剛剛起步的公司里，他們的目的只是為了打破那種令人局促不安的安靜場面。正如某位經(jīng)理所說的，“讓沉默坐在那里，直到它讓人感到窒息，從而把真正的問題或矛盾暴露出來”是關(guān)鍵所在。

直接試探性地詢問同事的做法不是人際交往中提倡的。如果最要緊的問題無法解決，那么在松散的、不分等級的集體中要求雇員學會做出決策和處理矛盾是徒勞無益的。然而，一旦實施了這些解決上述問題的主要措施，我們就應該開始正式地訓練雇員參與決策。許多資深咨詢師、教授和顧問在傳授這些能力方面經(jīng)驗豐富。

這種能力基本上分為兩類。第一種需要學習的能力是能夠辨別出人們在負責決策和解決問題的集體內(nèi)部相互影響的方式。就像人們可以在醫(yī)學院里學會如何說明x光對于沒有經(jīng)過訓練的人來說是沒有意義的一樣，人們同樣可以學會從不同于外行人的角度“看”人們集體內(nèi)部相互影響的方式。學會發(fā)現(xiàn)集體在什么時候為了避免討論真正的問題而過于倉促地提出解決問題的辦法，學會觀察某些成員如何以微妙的方式介入公開的討論，學會注意到集體在什么時候偏離航向一一所有這些都是后天掌握的能力。角色扮演是培養(yǎng)這些能力的一個方法，而且不要以正式的會議作為角色扮演的環(huán)境。參與角色扮演的人需要調(diào)換角色：下級“扮演”上級，上級“扮演”下級，從而對其他人在不同角色中的體會做出正確的評價。

另一種可能的辦法是玻璃魚缸(fish bowl)練習。一組人負責觀察行為、作記錄，然后把他們的觀察結(jié)果反饋給參與討論的人，即誰發(fā)揮領(lǐng)導作用、以什么方式、誰起到干擾作用、誰的貢獻少等。這使得每一個人都能清楚地認識到誰需要做出更大的貢獻，或在某些情況下誰可以少做些貢獻，從而在集體內(nèi)部達到一種人人平等的平衡狀態(tài)。在開會的過程中，我們也可以取得同樣的效果，即要求每一個人每45分鐘或每一小時停一下，然后用5分鐘討論會議的“過程”，而不是討論會議的實質(zhì)內(nèi)容。

在學會辨別人們在集體內(nèi)部相互影響的方式后，第二種能力當然是學會如何在這樣的集體中發(fā)揮領(lǐng)導力，這樣集體就可以迅速地發(fā)現(xiàn)重大問題，找到問題的源頭并制定出高質(zhì)量的、創(chuàng)造性的、得到大家支持的解決方案。我們也可以在實踐中掌握這種能力。

如果這些在結(jié)構(gòu)上的變革以創(chuàng)造合作的環(huán)境為目的，那么它們在形式上必須迫使個人相互配合，從而共享信息、資源和計劃。由7～8個人組成的委員會是這種結(jié)構(gòu)的典型代表，這些人代表著參與組織活動的各個部門，如新產(chǎn)品規(guī)劃。如果其中的每一個人在他自己的部門中都是一個受人尊敬和有影響力的成員，而且可以同時持續(xù)地兼顧本部門和委員會的工作，那么這個委員會就擁有了支持一個合作項目所需的信息、影響力和能量。當然，這個委員會也可能退化為一個矛盾的焦點、爭論的中心。發(fā)生什么樣的結(jié)果取決于企業(yè)的大環(huán)境。如果合作氛圍的創(chuàng)造是一種更普遍的行為，而這些委員會是其中的一個組

成部分，如果同時改革激勵機制、職業(yè)發(fā)展模式和評估方法，那么這些結(jié)構(gòu)性支柱會有很大的幫助。如果委員會或質(zhì)量控制小組閉門造車般地推廣合作，那么它們只不過是人們?yōu)闋帄Z展開多場競爭，最后一無所獲的舞臺。

第二種結(jié)構(gòu)性的支柱是組織的矩陣形式，它是最近才出現(xiàn)的，而且越來越普遍。當兩個同等重要，但在局部發(fā)生沖突的部門必須通過合作完成某項工作時，人們通常采用這種形式。組織不會任命一個委員會，而主管關(guān)鍵任務的經(jīng)理被要求同時向兩個有沖突的部門的領(lǐng)導匯報。這樣的矩陣形式需要工廠的廠長和總公司的工程師通過合作把屬于各個工廠的工程師分配到其他項目組去，在需要時，這些項目組會位于不同的地點。工廠的廠長和總公司的工程部都想獨自管理這些工程師。矩陣式的解決方案使得各個工廠的工程師需要同時向工廠的廠長和總公司的工程部經(jīng)理匯報。這兩個人必須就每一個工程師的工作分配、年度績效評估的方法和任何升職建議達成一致意見。每一個主管都處于由各種匯報關(guān)系組成的矩陣中。當然，矩陣既能輕易地變成雜亂無章的叢林，也會很容易地成為精心織出來的布料。最后的結(jié)果再次取決于周圍的組織環(huán)境。在工程師的例子中，隨著公司在組織形式上越來越接近完美的Z型，這種結(jié)構(gòu)性的支柱最終發(fā)展成為合作。這種矩陣式的組織形式一直被業(yè)界的許多企業(yè)所仿效。

除了微妙的文化影響外，組織必須為每一個人設計透明的激勵措施。對于組織中的每一名經(jīng)理和各類雇員來說，激勵措施是非常重要的。按照目前的哲學觀，你本人需要做什么才能取得成功?制造經(jīng)理需要做什么呢?銷售經(jīng)理呢?如果短期的激勵措施鼓舞你和你的同事開足馬力，那么銷售經(jīng)理要取得成功只有靠現(xiàn)在最大限度地提高銷售額。這可能意味著組織為了應付新客戶突然提交的訂單而需要頻繁地改變生產(chǎn)計劃，而且常常導致工廠的成本上升，生產(chǎn)力下滑。相反，制造經(jīng)理要取得成功只能靠最大限度地降低單位成本，從而與所有變吏生產(chǎn)計劃的要求發(fā)生沖突，即使這種要求可能爭取到一個重要的新客戶。研究主任、班組長、秘書和辦事員怎么樣呢?在每一個階段，組織必須系統(tǒng)化地評估目前真正能激勵雇員的措施。

然而，組織只有在這個階段才能提前糾正這些缺陷中最嚴重的問題。要讓這種變革進入后面幾個階段，在高管們能夠相互合作前，組織必須富有成效地解決不恰當?shù)丶罡吖艿膯栴}。然而，對于低級別的雇員，除非其他方面的因素各就各位，否則組織無法把短期激勵變?yōu)殚L期激勵，把個人激勵變?yōu)榧w激勵。司堪倫計劃(scanlon)就是一種普遍采用的激勵措施。

激勵措施不一定是靠錢解決問題。工作、任務和雇員歸屬的工作組的性質(zhì)、最上層的管理集團在雇員身上投入的時間比其他部門提供的加薪機會更有價值(如果z型公司提供的工資體現(xiàn)出公平性，那么加薪的幅度可能不會比人們現(xiàn)在掙的多很多)。z型公司具備獨一無二的能力，能夠采用非貨幣式的激勵措施。

穩(wěn)定雇傭關(guān)系

穩(wěn)定的雇傭關(guān)系在某種程度上是政策的直接產(chǎn)物：為了避免許多有更好工作選擇的雇員主動終止雇傭關(guān)系，他們的工作環(huán)境需要體現(xiàn)出公平性和挑戰(zhàn)性，而且他們需要在這樣一個工作環(huán)境里參與與本職工作有關(guān)的決策。在日本，由于失業(yè)率低，企業(yè)很難招到工人，他們因此采取了兼職雇用制的做法，而這種做法是非常普遍的。例如，索尼公司在一宮市(Ichinomiya，位于東京外圍)的工廠采用輪班制，分別按4、6和8個小時換一次班，各個班次有不同的上班時間，以便在時間安排上照顧撫養(yǎng)年幼子女的婦女，她們想在孩子上學的時候工作。這些可隨意調(diào)節(jié)的輪班制度在時間安排上是有一定的成本的，但是這種成本靠一批經(jīng)驗豐富和具有奉獻精神的雇員足以彌補回來，而這些雇員在長達30～40年的時間里與公司同甘共苦。

強制終止雇傭關(guān)系或解雇大批雇員和有針對性地解雇某些雇員在很大程度上與公司的政策有關(guān)。有些公司認為，在經(jīng)濟疲軟和銷售額下滑時，他們被迫采取解雇雇員的做法，對于一個基本上沒有競爭力、即將破產(chǎn)的公司來說，在經(jīng)濟衰退時，解雇雇員是標準的措施。然而，如果能有難同當，遭遇短期衰退的公司或經(jīng)濟體就可以避免解雇雇員。股東可以接受一年內(nèi)利潤下滑或適度虧損的事實，從而與公司共同承擔損失。作為交換，一批具有高度的責任心和經(jīng)驗豐富的雇員會在將來的歲月里用高額的利潤回報他們。同樣，各級雇員可以共同挑起重擔，如同意縮短每周的工作時間和降低工資、放棄津貼和臨時做讓他們反感的工作?；萜展咀罱鼉纱螌嵤┝藘芍芄ぷ?天的制度，同時停止招人、禁止商務旅行和取消津貼。這些措施每次都把雇員留了下來，而業(yè)內(nèi)的其他公司采取了解雇雇員的做法。結(jié)果，惠普公司的主動流動率是最低的，它的雇員在業(yè)內(nèi)是經(jīng)驗最豐富的，而且該公司是增長率和利潤率最高的公司之一。

大多數(shù)公司的命運與穩(wěn)定的工作息息相關(guān)，這基本上更具有意義。經(jīng)常涉足陌生技術(shù)的公司有意識地把資本押在研究、工廠和設備上。然而，它幾乎從來沒有意識到它還冒著另一個更大的、有可能導致失敗的風險。在進入這樣的新行業(yè)時，公司一般讓一些資歷較深的雇員參與新的項目，還會從外部雇人，以便掌握這個領(lǐng)域的專業(yè)知識。如果這個項目失敗了，那么除了幾個幸運兒外，與這項冒險上馬的項目有關(guān)的雇員通常會被趕到大街上。這種解雇雇員的方式會讓企業(yè)付出沉重的代價，即將來在雇用最有才干的雇員上變得更加困難，因雇員主動離職而付出更大的成本，留在企業(yè)的雇員的責任心減弱。如果加上這些冒險上馬的項目的實際成本，能夠承受這些損失的企業(yè)屈指可數(shù)。如果這樣的變化成為現(xiàn)實，創(chuàng)新的速度不會慢下來，相反，只有對目標領(lǐng)域已經(jīng)有了一定認識的公司才會冒險上馬新項目。

拓寬職業(yè)發(fā)展模式的發(fā)展方向

最近，隨著人們越來越清晰地認識到美國經(jīng)濟進入了一個持續(xù)不變的、緩慢增長的階段，他們越來越集中研究步入中年、中等收入水平的專業(yè)人士或經(jīng)理，這些人得到進一步提拔的前景是非常有限的。最新的研究結(jié)果表明，在公司內(nèi)部不斷調(diào)換工作、但級別沒有提升的經(jīng)理幾乎與不斷更換工作和步步高升的“優(yōu)秀”雇員一樣都具有較高的積極性、效率和滿足感。相比之下，那些仍舊擔任同樣的職務、沒有橫向或豎向移動的人很快就喪失了興趣、積極性和責任心。因此，這項大部分在哥倫比亞大學、麻省理工學院和南加利福尼亞大學的商學院完成的研究課題促使美國的許多大企業(yè)開始面向所有管理人員、專業(yè)人員和白領(lǐng)雇員設計出系統(tǒng)化的工作調(diào)動方案。

發(fā)展非專門化的職業(yè)發(fā)展模式的做法在不同行業(yè)之間存在巨大的差別，而且在某種程度上，企業(yè)不

同，做法也不同。在保險或零售行業(yè)，工作的性質(zhì)不會因歲月的更迭而發(fā)生根本性的變化。這樣的行業(yè)可以設計出一套系統(tǒng)化的制度，以便廣泛地發(fā)布新的工作崗位，并鼓勵雇員調(diào)動工作，以便從事能讓他們學到新東西的相關(guān)工作。在發(fā)展迅速的公司中，這個過程的發(fā)生是自然而然的結(jié)果：隨著公司設立新的分店、辦事處或工廠，他們必須雇用對公司非常了解的人，讓他們負責相關(guān)的工作，而且最合適的候選人是做相關(guān)的、但不完全相同的工作的人。

要讓這種職業(yè)流動的過程取得成功，最上層的管理集團需要以身作則。如果最上層的管理集團每隔3～5年更換一次工作崗位，這樣，負責人事的副總裁負責管理國際銷售業(yè)務，負責國際銷售業(yè)務的副總裁負責管理國內(nèi)制造業(yè)務，那么隨著時間的推移，他們中的每一個人都會帶過來許多級別低一級的經(jīng)理，他們需要利用這些經(jīng)理的能力。反過來，這些低一級的經(jīng)理希望把他們認識的一些人帶過來，這個過程就這樣自然而然地、一點一滴地滲透到整個組織當中。

管理學上的X、Y、Z

X與Y理論

X和Y理論是由美國麻省理工大學心理學教授麥格雷戈1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的。X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經(jīng)濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。主要觀點是：人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領(lǐng)導；多數(shù)人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力；激勵只在生理和安全需要層次上起作用；絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。因此企業(yè)管理的唯一激勵辦法，就是以經(jīng)濟報酬來激勵生產(chǎn)，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。

麥格雷戈是以批評的態(tài)度對待x理論的，指出：傳統(tǒng)的管理理論脫離現(xiàn)代化的政治、社會與經(jīng)濟來看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其后果是導致職工的敵視與反抗。他針對x理論的錯誤假設，提出了相反的Y理論。

Y理論的主要觀點是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要；使職工達到自己激勵。只要啟發(fā)內(nèi)因，實行自我控制和自我指導，在條件適合的情況下就能實現(xiàn)組織目標與個人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。

X理論把人的行為視為機器，需要外力作用才能產(chǎn)生，Y理論把人視為一個有機的系統(tǒng)，其行為不但受外力影響，而且也受內(nèi)力影響。這是兩種截然不同的世界觀、價值觀。

Z理論

z理論是由美國日裔學者威廉·大內(nèi)在1981年出版的《z理論》一書中提出來的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。

在z理論的研究過程中，大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究。大內(nèi)的研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，作者因此提出，美國的企業(yè)應該結(jié)合本國的特點，向日本企業(yè)管理方式學習，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為z理論型管理方式，并對這種方式進行了理論上的概括，稱為“z理論”。

z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認為當時研究的大部分美國機構(gòu)都是A型組織。

A型組織的特點為：1、短期雇用；2、迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3、專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多；4、明確的控制；5、個人決策過程不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6、個人負責，任何事情都有明確的負責人；7、局部關(guān)系。

相反，他認為日本企業(yè)具有不同的特點：1、實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘共苦；2、對員工實行長期考核和逐步提升制度；3、非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適合各種工作環(huán)境的多專多能人才；4、管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；5、采取集體研究的決策過程；6、對一件工作由集體負責；7、人們樹立牢固的正確觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。

大內(nèi)不僅指出了A型和I型組織的各種特點，而且還分析了美國和日本各自不同的文化傳統(tǒng)以致其典型組織分別為A型和J型，這樣，就明確了日本的管理經(jīng)驗不能簡單地照搬到美國去。為此，他提出了“z型組織”的觀念，認為美國公司借鑒日本經(jīng)驗就要向z型組織轉(zhuǎn)化，他認為“與市場和官僚機構(gòu)相比，z型組織與氏族更為相似”。