梁江偉

價(jià)值分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，更是一種戰(zhàn)略思考，因此，薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕為企業(yè)日后“做大蛋糕”做準(zhǔn)備。

企業(yè)的生命周期如同一雙無(wú)形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。每個(gè)企業(yè)都有自己的生命周期，處在不同階段的企業(yè)均具有不同的特點(diǎn)、矛盾和問題。只有正確判斷企業(yè)所處的特定發(fā)展階段，并據(jù)此進(jìn)行階段性、周期性、策略型的薪酬體系設(shè)計(jì)和決策選擇，驅(qū)動(dòng)和改變員工行為來(lái)適應(yīng)企業(yè)新階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值導(dǎo)向，才能保障企業(yè)在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上做出與企業(yè)發(fā)展相匹配的人力資源決策和變革，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)≠解決簡(jiǎn)單的薪酬問題

薪酬體系設(shè)計(jì)之前，首先需要弄清楚做設(shè)計(jì)的根本目的。薪酬問題歷來(lái)是企業(yè)管理中最敏感的問題，為了保證公司具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須合理設(shè)計(jì)員工薪酬中保健部分和激勵(lì)部分的比例。薪酬差距既要拉開又不能損傷員工的士氣，既要考慮公平還要關(guān)注效率，要善于借助薪酬激勵(lì)制度，為企業(yè)建造公平競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，給員工帶來(lái)更多的心理滿足，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而這才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬設(shè)計(jì)不應(yīng)局限于解決企業(yè)眼前的、簡(jiǎn)單的薪酬問題，不應(yīng)受限于自身的人力資源專業(yè)技能，而是要將薪酬設(shè)計(jì)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合在一起。薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕為企業(yè)日后“做大蛋糕”做準(zhǔn)備。

另外，薪酬設(shè)計(jì)不僅是一門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，還是一項(xiàng)靈活、藝術(shù)的管理活動(dòng)。由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的特征、財(cái)務(wù)狀況及流動(dòng)資金擁有量不盡相同，因此，各發(fā)展階段所采取的薪酬策略也應(yīng)有所不同。但一個(gè)企業(yè)無(wú)論處于何種發(fā)展階段，合理的薪酬體系一般都必須考慮薪酬對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)的可控性等五個(gè)關(guān)鍵因素。

企業(yè)初創(chuàng)期：重外輕內(nèi)，提高彈性

初創(chuàng)企業(yè)一般規(guī)模較小，品牌、資金、人才和市場(chǎng)等方面都相對(duì)缺乏，這也是初創(chuàng)企業(yè)缺乏人才吸引力的原因之一。作為新誕生的企業(yè)，通常更加注重提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，將更多的注意力集中在營(yíng)銷和顧客關(guān)系層面上，將更多的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)、生產(chǎn)和銷售等創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)中。此時(shí)，除了一些核心員工(如銷售人員、產(chǎn)品研發(fā)人員)之外，企業(yè)幾乎不會(huì)對(duì)其他員工投入更多的薪酬成本。

因此，初創(chuàng)期企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)往往會(huì)受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場(chǎng)接受的程度等等。那么該如何形成既符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律，又足以使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的薪酬管理體系和制度呢?筆者認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該兼顧以下幾個(gè)方面：

強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性、淡化內(nèi)部公平性

處在初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)占有率都很小。無(wú)論是生產(chǎn)方面還是銷售方面都需要大量的人才來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。而在人才方面，由于初創(chuàng)企業(yè)在品牌、規(guī)模、影響力及人才培訓(xùn)方面都沒有吸引力，因此對(duì)于企業(yè)急需的核心人才，只能通過高薪來(lái)吸引社會(huì)人才的加盟：而對(duì)于那些非核心員工，其薪酬也無(wú)需具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，保持平均水平即可，畢竟企業(yè)財(cái)力有限，好鋼要用在刀刃上。

創(chuàng)業(yè)元老多具有極大的創(chuàng)業(yè)激情和工作熱情，通常不會(huì)計(jì)較自己的工資收益、企業(yè)地位、社會(huì)名譽(yù)等，但對(duì)那些苦心尋找而來(lái)的核心員工來(lái)說，具有誘惑力的高薪和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的遠(yuǎn)景才是吸引他們、留住他們的原動(dòng)力。因此，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性上；另外，處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的問題，因此，大家都很辛苦，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的差距，要盡量淡化對(duì)薪酬內(nèi)部公平性方面的關(guān)注。

提高薪酬構(gòu)成彈性

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的流動(dòng)資金較為緊張，要想減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，就要弱化薪酬的剛性。換句話說，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)總體薪酬應(yīng)當(dāng)具有更大的彈性，維持較低的基本工資和福利的比例，加大績(jī)效獎(jiǎng)金的比重和調(diào)節(jié)范圍。一方面，企業(yè)需要員工努力工作、研發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、開拓產(chǎn)品市場(chǎng)；另一方面，員工的業(yè)績(jī)空間較大，只要員工努力工作，其工作績(jī)效就會(huì)有極大的提高。此時(shí)，薪酬作為企業(yè)對(duì)員工的主要激勵(lì)手段，不僅可以直接滿足員工的收入和成就感，而且也會(huì)提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

另外，鑒于流動(dòng)資金緊缺等財(cái)務(wù)壓力，在無(wú)法承諾具有競(jìng)爭(zhēng)性、短期性的薪酬激勵(lì)時(shí)，采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式來(lái)吸引和留住核心人才也是行之有效的辦法。例如，企業(yè)可以向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來(lái)收益或未來(lái)職務(wù)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式，部分地代替當(dāng)前的高薪。同時(shí)，彈性福利也是公司采用的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，公司可將一部分員工的工資以彈性福利，如住房補(bǔ)貼、繼續(xù)教育、汽車貸款等形式發(fā)放給員工，在提高員工歸屬感的同時(shí)，增強(qiáng)薪酬的彈性。

快速成長(zhǎng)期：內(nèi)外并重，結(jié)構(gòu)靈活

處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，抑或在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，抑或處于產(chǎn)品市場(chǎng)的急速發(fā)展階段，抑或其產(chǎn)品或服務(wù)具有了一定程度的品牌知名度。企業(yè)的擴(kuò)張意味著人才的擴(kuò)張，而企業(yè)前期積累的資本實(shí)力極大提高了員工薪酬的支付能力。與此同時(shí)，伴隨員工人數(shù)的不斷增加，員工對(duì)既具有激勵(lì)效用，又科學(xué)合理的薪酬體系的要求也日漸迫切。這要求企業(yè)必須著手構(gòu)建系統(tǒng)的、導(dǎo)向明確的、相對(duì)穩(wěn)定的薪酬體系，以保證員工在企業(yè)中形成準(zhǔn)確的預(yù)期和一致性的行為。該階段的薪酬設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：

重視內(nèi)部公平性，保持薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性

這一時(shí)期，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)日趨穩(wěn)定，崗位職責(zé)劃分越來(lái)越明確，可以說企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。此時(shí)，企業(yè)進(jìn)行制度化管理的呼聲也會(huì)越來(lái)越高，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系應(yīng)是此時(shí)企業(yè)的最佳選擇。

另一方面，隨著企業(yè)成長(zhǎng)速度的加快，公司對(duì)人才的需求也越來(lái)越旺盛，從科研、生產(chǎn)、管理到銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量的人才加入，來(lái)推動(dòng)公司的快速、持續(xù)發(fā)展。一些有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)常會(huì)通過購(gòu)買行業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告等情報(bào)，根據(jù)行業(yè)薪酬?duì)顩r及時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而更加經(jīng)濟(jì)地維持企業(yè)本身薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和吸引力。

保持薪酬結(jié)構(gòu)的靈活性

處于這一時(shí)期的企業(yè)市場(chǎng)銷售形勢(shì)良好，資金回流速度加快，企業(yè)現(xiàn)金存量不斷增加。此時(shí)，企業(yè)完全有能力適當(dāng)提高基本工資基線和福利水平，以增加薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。另外，處于積極擴(kuò)張時(shí)期的企業(yè)仍然需要利用薪酬分配機(jī)制，牽引員工正向、積極的工作行為，因此薪酬結(jié)構(gòu)中的激勵(lì)部分也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展情況、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、盈利狀況適當(dāng)?shù)丶右蕴岣摺?/p>

案例1：

A公司近幾年的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示，企業(yè)已完成初始積累階段并呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)，不過，此時(shí)薪酬管理方

面存在的一些問題也逐漸暴露出來(lái)：企業(yè)不僅缺乏客觀、清晰的員工業(yè)績(jī)和綜合能力的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且崗位與薪酬體系之間缺乏緊密的對(duì)應(yīng)關(guān)系，崗位的價(jià)值未能得到很好的體現(xiàn)；另外，雖然其薪酬水平在所在地區(qū)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)比行業(yè)整體水平，則缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)吸引外部?jī)?yōu)秀人才的加入影響較大。

總的來(lái)說，A公司現(xiàn)有的薪酬體系已經(jīng)不能滿足公司進(jìn)一步壯大的需要。從具體操作上看，在缺乏量化考核標(biāo)準(zhǔn)的情況下，現(xiàn)有考核體系主觀性過大，未能較好地反映出工作量的差異。從戰(zhàn)略發(fā)展看，薪酬體系未能與公司核心業(yè)務(wù)緊密掛鉤，戰(zhàn)略傳導(dǎo)不足，針對(duì)性較弱。對(duì)此，我們給出了一套改進(jìn)后的薪酬方案，概括如圖1所示。

改進(jìn)后的總體薪酬水平較之以前略有提高，這使該公司的薪酬水平在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力有所提高，在降低員工固定工資部分比例的同時(shí)，增加了浮動(dòng)工資項(xiàng)目和數(shù)額，使薪酬體系的激勵(lì)作用更加明顯。另外，新的薪酬體系與該公司的核心業(yè)務(wù)結(jié)合更加緊密，對(duì)不同業(yè)務(wù)職能層面都做出了不同程度的薪酬設(shè)計(jì)。這些舉措有效支持了公司進(jìn)一步的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

企業(yè)成熟期：重公正、促合作，關(guān)注長(zhǎng)期激勵(lì)

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品銷量和利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等都達(dá)到了最佳狀態(tài)，此時(shí)如何保持住企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平，實(shí)現(xiàn)新的突破和發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新目標(biāo)。可以說，此時(shí)企業(yè)的營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力都處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高。所有和企業(yè)共渡難關(guān)，共同發(fā)展的員工都是企業(yè)的功臣，工資剛性成為此時(shí)企業(yè)薪酬重置的阻力之一。此時(shí)如若安于現(xiàn)狀，仍然保持原有的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，那么企業(yè)只能從“成熟期”走向“衰落期”。而若及時(shí)調(diào)整薪酬體系，不僅能夠延長(zhǎng)企業(yè)所處成熟期的時(shí)間，而且還能為企業(yè)新的發(fā)展契機(jī)提供薪酬激勵(lì)保障。因此，成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系應(yīng)具有以下幾個(gè)基本特征：

價(jià)值分配注重公正性，弱化外部競(jìng)爭(zhēng)性

成熟階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范、科學(xué)，其薪酬體系建立在職位的基礎(chǔ)上。此時(shí)，每個(gè)員工都是企業(yè)這部大機(jī)器良性運(yùn)作的螺絲釘，因此他們也更加關(guān)注所得報(bào)酬是否公平、合理。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)依據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)予以相應(yīng)的回報(bào)與激勵(lì)。可以說，處于成熟期的企業(yè)薪酬必須特別重視內(nèi)部公平性，否則企業(yè)這臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器將會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的不和諧音，進(jìn)而影響運(yùn)作的效率和穩(wěn)定性。

另外，該階段薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問題被逐漸弱化。這是因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性，而且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)能力，更為重要的是，企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)人力資源管理的重心轉(zhuǎn)到如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)內(nèi)部人才上來(lái)，而不是靠薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性來(lái)吸引外部人才。

薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)合作行為

當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和資本收益率處于穩(wěn)定狀態(tài)，現(xiàn)金存量逐漸增多的情況下，企業(yè)自然不會(huì)吝嗇于支付給員工的基本工資和福利，此時(shí)績(jī)效獎(jiǎng)金所占的比重會(huì)相對(duì)減少，企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題是怎樣留住真正有能力的人才及怎樣解決好對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問題。

另外，處于成熟發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，其市場(chǎng)份額基本確定，僅僅依靠企業(yè)員工個(gè)體單打獨(dú)斗是闖不出一片天下的。此時(shí)員工團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力才是影響企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，企業(yè)應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，特別要重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。所以，此時(shí)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)同、激勵(lì)溝通合作的特征，例如那些結(jié)構(gòu)靈活或者人力資源管理體系較完善的中小企業(yè)，就可以采用寬帶薪酬的方式來(lái)激勵(lì)員工。

案例2：

參與機(jī)場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目的B公司，雖然在基建方面擁有多年的經(jīng)驗(yàn)，但作為一個(gè)成熟的集團(tuán)企業(yè)，到目前為止尚未建立對(duì)企業(yè)高層管理和核心人員完整的長(zhǎng)期激勵(lì)政策。這些管理人員在自己管理的子公司內(nèi)，擔(dān)當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)業(yè)務(wù)和組織發(fā)展的責(zé)任，這時(shí)的企業(yè)需要在激勵(lì)上把公司的長(zhǎng)期發(fā)展與高管的個(gè)人努力相結(jié)合來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，肯定他們的工作能力，降低集團(tuán)對(duì)他們的管理難度。

在此，結(jié)合機(jī)場(chǎng)建設(shè)性質(zhì)的特殊性，集團(tuán)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)基本不考慮與股權(quán)掛鉤的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，主要采用利潤(rùn)分享、延期支付、虛擬業(yè)績(jī)股票、出國(guó)培訓(xùn)、特殊崗位津貼、公司福利等方式來(lái)設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案。薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)的備選方案如下：

·利潤(rùn)分享計(jì)劃。即在每年年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)，對(duì)享受長(zhǎng)期激勵(lì)的管理層和核心骨干，扣留一部分獎(jiǎng)金(比例大概在50％～60％)作為風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金。每隔2年，根據(jù)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)，同比增加留存的獎(jiǎng)金數(shù)額，并根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果發(fā)放。

此方案中需要考慮三個(gè)重要因素。首先，獎(jiǎng)金增加的比例需恰當(dāng)，可以只根據(jù)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)決定，也可以根據(jù)公司利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)份額等的增長(zhǎng)比例綜合考慮：其次，在每?jī)赡臧l(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，綜合考慮該員工兩年來(lái)的業(yè)績(jī)考核結(jié)果；最后，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況靈活調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放周期，可以2～3年為一個(gè)發(fā)放周期。

·延期支付。延期支付是指對(duì)薪酬進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，按照短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的合理組合，將薪酬重新設(shè)計(jì)為崗位工資、績(jī)效獎(jiǎng)金和利潤(rùn)獎(jiǎng)金三個(gè)部分。其中，可將利潤(rùn)獎(jiǎng)金劃分為及時(shí)支付和延緩支付兩部分。及時(shí)支付是指業(yè)績(jī)出來(lái)后能馬上兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金，屬于短期激勵(lì)；而對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)，則采取三年制的利潤(rùn)獎(jiǎng)金延期支付。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)成員的年終獎(jiǎng)金分三年支付，當(dāng)年支付本年度獎(jiǎng)金的40％，第二年支付30％，第三年支付30％。若公司解雇員工，公司將支付未付獎(jiǎng)金的50％，若員工自己辭職，公司將不支付未付獎(jiǎng)金。

·虛擬業(yè)績(jī)股票。這是一種企業(yè)慣用的、對(duì)高管激勵(lì)的普遍做法。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。但激勵(lì)對(duì)象沒有股票所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。公司每年從稅后利潤(rùn)中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來(lái)實(shí)施這一計(jì)劃。

實(shí)施這一政策的前提是保持企業(yè)高管的基本薪酬占總薪酬的40％，并將其穩(wěn)定下來(lái)，它包括休假和年終雙薪等部分；同時(shí)要保證當(dāng)期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)均占總薪酬30％的固定比例。公司每年將員工部分年終獎(jiǎng)轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對(duì)象持有。借鑒股票期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付。

值得注意的是，虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，但由于機(jī)場(chǎng)建設(shè)集團(tuán)公司國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)，在使用中有可能會(huì)受到上級(jí)單位的限制。

·公司福利。包括商業(yè)保險(xiǎn)、培訓(xùn)等多種多樣的福利形式。商業(yè)保險(xiǎn)是根據(jù)參與機(jī)場(chǎng)建設(shè)的員工的層級(jí)和建設(shè)服務(wù)年限，確定保險(xiǎn)額度。對(duì)那些參與機(jī)場(chǎng)建設(shè)的、有潛質(zhì)的員工，還可以根據(jù)其業(yè)績(jī)考核結(jié)果，為其提供國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)短期的培訓(xùn)、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育等。

此方案與以上三個(gè)方案沒有明顯的沖突，可以配合以上三個(gè)方案同時(shí)使用，也可以針對(duì)沒有享受前三個(gè)方案的骨干員工單獨(dú)使用。

由于中小企業(yè)不同發(fā)展階段具有各自的不同特點(diǎn)，因此在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)必須充分考慮到企業(yè)自身的特點(diǎn)，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。我們所做的一切工作都應(yīng)該圍繞著如何使企業(yè)更快、更穩(wěn)、更遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)執(zhí)行，充分發(fā)揮薪酬在人才吸引及激勵(lì)等方面的作用。