梁江偉

價(jià)值分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，更是一種戰(zhàn)略思考，因此，薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕為企業(yè)日后“做大蛋糕”做準(zhǔn)備。

企業(yè)的生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。每個(gè)企業(yè)都有自己的生命周期，處在不同階段的企業(yè)均具有不同的特點(diǎn)、矛盾和問題。只有正確判斷企業(yè)所處的特定發(fā)展階段，并據(jù)此進(jìn)行階段性、周期性、策略型的薪酬體系設(shè)計(jì)和決策選擇，驅(qū)動(dòng)和改變員工行為來適應(yīng)企業(yè)新階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值導(dǎo)向，才能保障企業(yè)在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上做出與企業(yè)發(fā)展相匹配的人力資源決策和變革，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)≠解決簡單的薪酬問題

薪酬體系設(shè)計(jì)之前，首先需要弄清楚做設(shè)計(jì)的根本目的。薪酬問題歷來是企業(yè)管理中最敏感的問題，為了保證公司具有持續(xù)發(fā)展的競爭力，企業(yè)必須合理設(shè)計(jì)員工薪酬中保健部分和激勵(lì)部分的比例。薪酬差距既要拉開又不能損傷員工的士氣，既要考慮公平還要關(guān)注效率，要善于借助薪酬激勵(lì)制度，為企業(yè)建造公平競爭的工作環(huán)境，給員工帶來更多的心理滿足，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而這才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬設(shè)計(jì)不應(yīng)局限于解決企業(yè)眼前的、簡單的薪酬問題，不應(yīng)受限于自身的人力資源專業(yè)技能，而是要將薪酬設(shè)計(jì)與公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合在一起。薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕為企業(yè)日后“做大蛋糕”做準(zhǔn)備。

另外，薪酬設(shè)計(jì)不僅是一門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，還是一項(xiàng)靈活、藝術(shù)的管理活動(dòng)。由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的特征、財(cái)務(wù)狀況及流動(dòng)資金擁有量不盡相同，因此，各發(fā)展階段所采取的薪酬策略也應(yīng)有所不同。但一個(gè)企業(yè)無論處于何種發(fā)展階段，合理的薪酬體系一般都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)的可控性等五個(gè)關(guān)鍵因素。

企業(yè)初創(chuàng)期：重外輕內(nèi)，提高彈性

初創(chuàng)企業(yè)一般規(guī)模較小，品牌、資金、人才和市場等方面都相對缺乏，這也是初創(chuàng)企業(yè)缺乏人才吸引力的原因之一。作為新誕生的企業(yè)，通常更加注重提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，將更多的注意力集中在營銷和顧客關(guān)系層面上，將更多的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)、生產(chǎn)和銷售等創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)中。此時(shí)，除了一些核心員工(如銷售人員、產(chǎn)品研發(fā)人員)之外，企業(yè)幾乎不會對其他員工投入更多的薪酬成本。

因此，初創(chuàng)期企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)往往會受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場接受的程度等等。那么該如何形成既符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律，又足以使企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中生存的薪酬管理體系和制度呢?筆者認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該兼顧以下幾個(gè)方面：

強(qiáng)調(diào)外部競爭性、淡化內(nèi)部公平性

處在初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模和市場占有率都很小。無論是生產(chǎn)方面還是銷售方面都需要大量的人才來推動(dòng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營。而在人才方面，由于初創(chuàng)企業(yè)在品牌、規(guī)模、影響力及人才培訓(xùn)方面都沒有吸引力，因此對于企業(yè)急需的核心人才，只能通過高薪來吸引社會人才的加盟：而對于那些非核心員工，其薪酬也無需具有市場競爭性，保持平均水平即可，畢竟企業(yè)財(cái)力有限，好鋼要用在刀刃上。

創(chuàng)業(yè)元老多具有極大的創(chuàng)業(yè)激情和工作熱情，通常不會計(jì)較自己的工資收益、企業(yè)地位、社會名譽(yù)等，但對那些苦心尋找而來的核心員工來說，具有誘惑力的高薪和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的遠(yuǎn)景才是吸引他們、留住他們的原動(dòng)力。因此，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上；另外，處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的問題，因此，大家都很辛苦，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的差距，要盡量淡化對薪酬內(nèi)部公平性方面的關(guān)注。

提高薪酬構(gòu)成彈性

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的流動(dòng)資金較為緊張，要想減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，就要弱化薪酬的剛性。換句話說，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)總體薪酬應(yīng)當(dāng)具有更大的彈性，維持較低的基本工資和福利的比例，加大績效獎(jiǎng)金的比重和調(diào)節(jié)范圍。一方面，企業(yè)需要員工努力工作、研發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品、開拓產(chǎn)品市場；另一方面，員工的業(yè)績空間較大，只要員工努力工作，其工作績效就會有極大的提高。此時(shí)，薪酬作為企業(yè)對員工的主要激勵(lì)手段，不僅可以直接滿足員工的收入和成就感，而且也會提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

另外，鑒于流動(dòng)資金緊缺等財(cái)務(wù)壓力，在無法承諾具有競爭性、短期性的薪酬激勵(lì)時(shí)，采用長期激勵(lì)的方式來吸引和留住核心人才也是行之有效的辦法。例如，企業(yè)可以向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵(lì)的形式，部分地代替當(dāng)前的高薪。同時(shí)，彈性福利也是公司采用的一種長期激勵(lì)方式，公司可將一部分員工的工資以彈性福利，如住房補(bǔ)貼、繼續(xù)教育、汽車貸款等形式發(fā)放給員工，在提高員工歸屬感的同時(shí)，增強(qiáng)薪酬的彈性。

快速成長期：內(nèi)外并重，結(jié)構(gòu)靈活

處于快速成長期的企業(yè)，抑或在同行業(yè)競爭中處于領(lǐng)先地位，抑或處于產(chǎn)品市場的急速發(fā)展階段，抑或其產(chǎn)品或服務(wù)具有了一定程度的品牌知名度。企業(yè)的擴(kuò)張意味著人才的擴(kuò)張，而企業(yè)前期積累的資本實(shí)力極大提高了員工薪酬的支付能力。與此同時(shí)，伴隨員工人數(shù)的不斷增加，員工對既具有激勵(lì)效用，又科學(xué)合理的薪酬體系的要求也日漸迫切。這要求企業(yè)必須著手構(gòu)建系統(tǒng)的、導(dǎo)向明確的、相對穩(wěn)定的薪酬體系，以保證員工在企業(yè)中形成準(zhǔn)確的預(yù)期和一致性的行為。該階段的薪酬設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：

重視內(nèi)部公平性，保持薪酬外部競爭性

這一時(shí)期，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)日趨穩(wěn)定，崗位職責(zé)劃分越來越明確，可以說企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。此時(shí)，企業(yè)進(jìn)行制度化管理的呼聲也會越來越高，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系應(yīng)是此時(shí)企業(yè)的最佳選擇。

另一方面，隨著企業(yè)成長速度的加快，公司對人才的需求也越來越旺盛，從科研、生產(chǎn)、管理到銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量的人才加入，來推動(dòng)公司的快速、持續(xù)發(fā)展。一些有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)常會通過購買行業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告等情報(bào)，根據(jù)行業(yè)薪酬?duì)顩r及時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而更加經(jīng)濟(jì)地維持企業(yè)本身薪酬的外部競爭性和吸引力。

保持薪酬結(jié)構(gòu)的靈活性

處于這一時(shí)期的企業(yè)市場銷售形勢良好，資金回流速度加快，企業(yè)現(xiàn)金存量不斷增加。此時(shí)，企業(yè)完全有能力適當(dāng)提高基本工資基線和福利水平，以增加薪酬的外部競爭力。另外，處于積極擴(kuò)張時(shí)期的企業(yè)仍然需要利用薪酬分配機(jī)制，牽引員工正向、積極的工作行為，因此薪酬結(jié)構(gòu)中的激勵(lì)部分也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展情況、市場動(dòng)態(tài)、盈利狀況適當(dāng)?shù)丶右蕴岣摺?/p>

案例1：

A公司近幾年的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示，企業(yè)已完成初始積累階段并呈現(xiàn)快速增長的趨勢，不過，此時(shí)薪酬管理方

面存在的一些問題也逐漸暴露出來：企業(yè)不僅缺乏客觀、清晰的員工業(yè)績和綜合能力的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且崗位與薪酬體系之間缺乏緊密的對應(yīng)關(guān)系，崗位的價(jià)值未能得到很好的體現(xiàn)；另外，雖然其薪酬水平在所在地區(qū)具有一定的競爭力，但對比行業(yè)整體水平，則缺乏市場競爭力，對吸引外部優(yōu)秀人才的加入影響較大。

總的來說，A公司現(xiàn)有的薪酬體系已經(jīng)不能滿足公司進(jìn)一步壯大的需要。從具體操作上看，在缺乏量化考核標(biāo)準(zhǔn)的情況下，現(xiàn)有考核體系主觀性過大，未能較好地反映出工作量的差異。從戰(zhàn)略發(fā)展看，薪酬體系未能與公司核心業(yè)務(wù)緊密掛鉤，戰(zhàn)略傳導(dǎo)不足，針對性較弱。對此，我們給出了一套改進(jìn)后的薪酬方案，概括如圖1所示。

改進(jìn)后的總體薪酬水平較之以前略有提高，這使該公司的薪酬水平在行業(yè)中的競爭力有所提高，在降低員工固定工資部分比例的同時(shí)，增加了浮動(dòng)工資項(xiàng)目和數(shù)額，使薪酬體系的激勵(lì)作用更加明顯。另外，新的薪酬體系與該公司的核心業(yè)務(wù)結(jié)合更加緊密，對不同業(yè)務(wù)職能層面都做出了不同程度的薪酬設(shè)計(jì)。這些舉措有效支持了公司進(jìn)一步的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

企業(yè)成熟期：重公正、促合作，關(guān)注長期激勵(lì)

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品銷量和利潤、市場占有率等都達(dá)到了最佳狀態(tài)，此時(shí)如何保持住企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)運(yùn)營水平，實(shí)現(xiàn)新的突破和發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新目標(biāo)?？梢哉f，此時(shí)企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力都處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。所有和企業(yè)共渡難關(guān)，共同發(fā)展的員工都是企業(yè)的功臣，工資剛性成為此時(shí)企業(yè)薪酬重置的阻力之一。此時(shí)如若安于現(xiàn)狀，仍然保持原有的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，那么企業(yè)只能從“成熟期”走向“衰落期”。而若及時(shí)調(diào)整薪酬體系，不僅能夠延長企業(yè)所處成熟期的時(shí)間，而且還能為企業(yè)新的發(fā)展契機(jī)提供薪酬激勵(lì)保障。因此，成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系應(yīng)具有以下幾個(gè)基本特征：

價(jià)值分配注重公正性，弱化外部競爭性

成熟階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范、科學(xué)，其薪酬體系建立在職位的基礎(chǔ)上。此時(shí)，每個(gè)員工都是企業(yè)這部大機(jī)器良性運(yùn)作的螺絲釘，因此他們也更加關(guān)注所得報(bào)酬是否公平、合理。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)依據(jù)崗位價(jià)值評價(jià)結(jié)果，對員工的價(jià)值貢獻(xiàn)予以相應(yīng)的回報(bào)與激勵(lì)?？梢哉f，處于成熟期的企業(yè)薪酬必須特別重視內(nèi)部公平性，否則企業(yè)這臺高速運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器將會產(chǎn)生嚴(yán)重的不和諧音，進(jìn)而影響運(yùn)作的效率和穩(wěn)定性。

另外，該階段薪酬的外部競爭性問題被逐漸弱化。這是因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競爭性，而且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力，更為重要的是，企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動(dòng)力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場，企業(yè)人力資源管理的重心轉(zhuǎn)到如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)內(nèi)部人才上來，而不是靠薪酬的外部競爭性來吸引外部人才。

薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)合作行為

當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率處于穩(wěn)定狀態(tài)，現(xiàn)金存量逐漸增多的情況下，企業(yè)自然不會吝嗇于支付給員工的基本工資和福利，此時(shí)績效獎(jiǎng)金所占的比重會相對減少，企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題是怎樣留住真正有能力的人才及怎樣解決好對員工的長期激勵(lì)問題。

另外，處于成熟發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，其市場份額基本確定，僅僅依靠企業(yè)員工個(gè)體單打獨(dú)斗是闖不出一片天下的。此時(shí)員工團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力才是影響企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，企業(yè)應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，特別要重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。所以，此時(shí)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)同、激勵(lì)溝通合作的特征，例如那些結(jié)構(gòu)靈活或者人力資源管理體系較完善的中小企業(yè)，就可以采用寬帶薪酬的方式來激勵(lì)員工。

案例2：

參與機(jī)場建設(shè)項(xiàng)目的B公司，雖然在基建方面擁有多年的經(jīng)驗(yàn)，但作為一個(gè)成熟的集團(tuán)企業(yè)，到目前為止尚未建立對企業(yè)高層管理和核心人員完整的長期激勵(lì)政策。這些管理人員在自己管理的子公司內(nèi)，擔(dān)當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)業(yè)務(wù)和組織發(fā)展的責(zé)任，這時(shí)的企業(yè)需要在激勵(lì)上把公司的長期發(fā)展與高管的個(gè)人努力相結(jié)合來調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，肯定他們的工作能力，降低集團(tuán)對他們的管理難度。

在此，結(jié)合機(jī)場建設(shè)性質(zhì)的特殊性，集團(tuán)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)基本不考慮與股權(quán)掛鉤的長期激勵(lì)方式，主要采用利潤分享、延期支付、虛擬業(yè)績股票、出國培訓(xùn)、特殊崗位津貼、公司福利等方式來設(shè)計(jì)長期激勵(lì)建議方案。薪酬長期激勵(lì)的備選方案如下：

·利潤分享計(jì)劃。即在每年年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)，對享受長期激勵(lì)的管理層和核心骨干，扣留一部分獎(jiǎng)金(比例大概在50％～60％)作為風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金。每隔2年，根據(jù)公司利潤的增長，同比增加留存的獎(jiǎng)金數(shù)額，并根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放。

此方案中需要考慮三個(gè)重要因素。首先，獎(jiǎng)金增加的比例需恰當(dāng)，可以只根據(jù)公司利潤的增長決定，也可以根據(jù)公司利潤、營業(yè)額、市場份額等的增長比例綜合考慮：其次，在每兩年發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，綜合考慮該員工兩年來的業(yè)績考核結(jié)果；最后，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況靈活調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放周期，可以2～3年為一個(gè)發(fā)放周期。

·延期支付。延期支付是指對薪酬進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，按照短、中、長期激勵(lì)的合理組合，將薪酬重新設(shè)計(jì)為崗位工資、績效獎(jiǎng)金和利潤獎(jiǎng)金三個(gè)部分。其中，可將利潤獎(jiǎng)金劃分為及時(shí)支付和延緩支付兩部分。及時(shí)支付是指業(yè)績出來后能馬上兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金，屬于短期激勵(lì)；而對中長期激勵(lì)，則采取三年制的利潤獎(jiǎng)金延期支付。對于核心團(tuán)隊(duì)成員的年終獎(jiǎng)金分三年支付，當(dāng)年支付本年度獎(jiǎng)金的40％，第二年支付30％，第三年支付30％。若公司解雇員工，公司將支付未付獎(jiǎng)金的50％，若員工自己辭職，公司將不支付未付獎(jiǎng)金。

·虛擬業(yè)績股票。這是一種企業(yè)慣用的、對高管激勵(lì)的普遍做法。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。但激勵(lì)對象沒有股票所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來實(shí)施這一計(jì)劃。

實(shí)施這一政策的前提是保持企業(yè)高管的基本薪酬占總薪酬的40％，并將其穩(wěn)定下來，它包括休假和年終雙薪等部分；同時(shí)要保證當(dāng)期獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)均占總薪酬30％的固定比例。公司每年將員工部分年終獎(jiǎng)轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對象持有。借鑒股票期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付。

值得注意的是，虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，但由于機(jī)場建設(shè)集團(tuán)公司國有企業(yè)的性質(zhì)，在使用中有可能會受到上級單位的限制。

·公司福利。包括商業(yè)保險(xiǎn)、培訓(xùn)等多種多樣的福利形式。商業(yè)保險(xiǎn)是根據(jù)參與機(jī)場建設(shè)的員工的層級和建設(shè)服務(wù)年限，確定保險(xiǎn)額度。對那些參與機(jī)場建設(shè)的、有潛質(zhì)的員工，還可以根據(jù)其業(yè)績考核結(jié)果，為其提供國內(nèi)外長短期的培訓(xùn)、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育等。

此方案與以上三個(gè)方案沒有明顯的沖突，可以配合以上三個(gè)方案同時(shí)使用，也可以針對沒有享受前三個(gè)方案的骨干員工單獨(dú)使用。

由于中小企業(yè)不同發(fā)展階段具有各自的不同特點(diǎn)，因此在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)必須充分考慮到企業(yè)自身的特點(diǎn)，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。我們所做的一切工作都應(yīng)該圍繞著如何使企業(yè)更快、更穩(wěn)、更遠(yuǎn)的發(fā)展來執(zhí)行，充分發(fā)揮薪酬在人才吸引及激勵(lì)等方面的作用。