楊　鑫　梁開廣　呂　敏

面對制藥業(yè)銷售人才的大量流失，很多企業(yè)把罪魁禍首歸因于薪酬不具吸引力，遂高薪禮聘，但此舉仍阻止不了人才流失率的居高不下，問題到底出在哪里?或許企業(yè)應(yīng)該反思，是否從人才的入口處就出了問題——你有沒有一把甄選英才的標尺?標尺的刻度準確嗎?

A公司是一家知名的跨國制藥公司，近兩年通過并購，業(yè)務(wù)飛速增長，同時對人員的需求也在不斷擴大。僅2007年，公司就新增了800多名銷售代表以跟上業(yè)務(wù)快速發(fā)展的步伐。而新招聘這么多的銷售代表就需要增加近100位地區(qū)銷售經(jīng)理帶領(lǐng)他們沖鋒陷陣。對于A公司而言，該通過什么標準來招聘和選拔合格的地區(qū)銷售經(jīng)理呢?

此外，A公司發(fā)現(xiàn)，雖然他們公司提供了非常有吸引力的工資待遇，但銷售代表還是以高達40％的驚人速度在離職，造成公司管理上的極大難題。對此，A公司人力資源部門匯同各相關(guān)部門和人員進行了深度分析和訪談，發(fā)現(xiàn)地區(qū)銷售經(jīng)理人員管理能力偏弱、領(lǐng)導(dǎo)方式不當(dāng)是可能導(dǎo)致銷售代表頻頻離職的重要原因。因此，A公司計劃一方面加快招聘地區(qū)銷售經(jīng)理的步伐，同時在內(nèi)部通過全面客觀地評估現(xiàn)有地區(qū)銷售經(jīng)理的能力，為他們制定有針對性的培訓(xùn)計劃。

A公司面臨的問題有兩個：一是通過什么樣的標準來評估和選拔招聘外部的經(jīng)理，二是如何對現(xiàn)有的地區(qū)經(jīng)理進行能力評估以提供有針對性的培訓(xùn)。經(jīng)過與外部專家的溝通，A公司人力資源部計劃針對地區(qū)銷售經(jīng)理職位建立能力素質(zhì)模型，并在此基礎(chǔ)上進行選拔和評估，解決他們在人員管理方面的當(dāng)務(wù)之急。

為什么要構(gòu)建能力素質(zhì)模型

隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，醫(yī)藥行業(yè)也不例外。自1980年首家外資企業(yè)日本大冢制藥落戶天津至今，包括輝瑞、默沙東、羅氏、葛蘭素史克、諾華、拜耳等全球前20大藥企均已在華投資設(shè)廠，并紛紛通過并購大型生產(chǎn)企業(yè)、利用分銷領(lǐng)域的龍頭企業(yè)擴大營銷網(wǎng)絡(luò)、在華設(shè)立研發(fā)中心等方式大力發(fā)展在中國的業(yè)務(wù)，以期獲得更高的市場份額。如何在激烈的市場競爭中保持企業(yè)的核心競爭力，成為各醫(yī)藥企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)日益關(guān)注的問題，而員工的素質(zhì)和能力直接決定著企業(yè)的優(yōu)勢所在和可持續(xù)發(fā)展能力。因此，員工的素質(zhì)提升特別是銷售人員的素質(zhì)提升成為了醫(yī)藥企業(yè)人力資源工作的重要內(nèi)容。

能力素質(zhì)模型(Competence Model)，又名勝任力模型或資質(zhì)模型，是國際一流企業(yè)普遍運用的人力資源管理工具，它明確地概括出各級人員在企業(yè)發(fā)展中所必需的各項能力素質(zhì)，影響并規(guī)范他們的行為和態(tài)度，提升工作和服務(wù)的質(zhì)量，進而提高客戶滿意度、實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長。如圖1所示，能力模型的建立是人才評估和選拔的基礎(chǔ)工作，也是設(shè)計和提供后續(xù)的人才培養(yǎng)手段的基礎(chǔ)。

回到前述案例，A公司目前正計劃要加強對地區(qū)銷售經(jīng)理的有效選拔和培養(yǎng)，這就首先需要明確地區(qū)銷售經(jīng)理的用人標準，即該公司的地區(qū)銷售經(jīng)理應(yīng)該具備哪些能力素質(zhì)和哪些行為技巧與表現(xiàn)才能勝任他們的工作?如何通過日常的觀察區(qū)分出優(yōu)秀的和表現(xiàn)欠佳的地區(qū)銷售經(jīng)理?尤其是地區(qū)銷售經(jīng)理應(yīng)該具備什么樣的人員輔導(dǎo)和團隊領(lǐng)導(dǎo)管理能力，才能吸引、激勵銷售代表并在實際工作中減少優(yōu)秀銷售代表的流失?

事實上，A公司目前需要的是一個針對地區(qū)銷售經(jīng)理這一職位的能力素質(zhì)模型，該模型不僅能指出地區(qū)銷售經(jīng)理應(yīng)該具備的各項能力，而且還應(yīng)該包括詳細的可以操作的能力評估標準。具體來說，該能力評估標準應(yīng)該包含能體現(xiàn)能力水平的關(guān)鍵行為指標，而且在每條關(guān)鍵行為指標的基礎(chǔ)上，還可以進一步分出做得優(yōu)秀的、合格的以及需發(fā)展的三級行為標桿(即行為表現(xiàn))，讓評估者能十分清楚和客觀地通過這些行為描述對地區(qū)經(jīng)理進行評估，并據(jù)此做出選拔決策或制定詳細的、有針對性的培訓(xùn)發(fā)展計劃。

以表1“人員輔導(dǎo)”能力為例，用于地區(qū)銷售經(jīng)理評估和培訓(xùn)的能力素質(zhì)模型包含“能力名稱”、“關(guān)鍵行為”以及體現(xiàn)關(guān)鍵行為有效性程度(優(yōu)秀、勝任、需發(fā)展三個層級)的“行為標桿”。

A公司確定了能力素質(zhì)模型的最終形式，就可以收集各方面信息，開始地區(qū)銷售經(jīng)理的能力素質(zhì)建模流程了。

能力素質(zhì)模型構(gòu)建六步法

根據(jù)A公司的實際需求，咨詢公司通過以下步驟建立了地區(qū)銷售經(jīng)理的能力素質(zhì)模型(見圖2所示)：

第一步：收集地區(qū)銷售經(jīng)理相關(guān)的公司背景資料

任何一個職位的能力素質(zhì)都不是孤立存在的。要建立地區(qū)銷售職位的能力模型，不僅要了解地區(qū)經(jīng)理這個職位具體做什么事情，還要首先了解他所處的工作環(huán)境(公司的目標／使命／挑戰(zhàn)等)，以加深理解他們的能力挑戰(zhàn)。咨詢顧問分別同A公司的總經(jīng)理、銷售副總裁和HR總監(jiān)進行了訪談，了解了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化、當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)及對策，以及公司高層對銷售經(jīng)理在能力發(fā)展上的要求和期望等。與此同時，顧問還收集了公司組織架構(gòu)、地區(qū)經(jīng)理的職責(zé)描述、績效考核標準、培訓(xùn)內(nèi)容等與職位相關(guān)的資料，以更好地了解地區(qū)經(jīng)理的工作流程及所打交道的人群等。

高層訪談的部分問題如下：

·您能否介紹公司的使命、愿景和戰(zhàn)略目標?

·您認為最近幾年來促使公司快速發(fā)展的關(guān)鍵成功要素有哪些?

·在實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標的過程中，公司面臨哪些主要挑戰(zhàn)?

·上述業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)給銷售人員帶來哪些新的要求?

第二步：明確能力模型的框架，即能力數(shù)量、名稱和關(guān)鍵行為

有兩種方法來建立能力模型框架。經(jīng)典方法要求運用大量細致的關(guān)鍵事件訪談以及主題分析和假設(shè)形成的過程，這種方法需要大量的時間和人員投入，一般在研究全新的或以前沒有能力模型基礎(chǔ)的職位時才使用。而對像銷售經(jīng)理這樣常見的職位，較實用的方法是先進行標桿研究，即收集和比較其它公司或者公司總部(針對跨國公司在華企業(yè))已建立的類似職位能力模型，再結(jié)合在步驟一收集到的本公司和本職位的具體特點，初步擬訂適合目標職位人員的能力模型框架(能力數(shù)量、名稱以及體現(xiàn)每條能力的關(guān)鍵行為)。

通過對標桿企業(yè)銷售經(jīng)理的能力素質(zhì)模型進行對照研究，結(jié)合A公司的戰(zhàn)略目標、同高層訪談以及關(guān)鍵事件訪談結(jié)果等信息，從三個角度，即任務(wù)／結(jié)果(Task／Outcome)管理，人際關(guān)系(People)管理，自我(Self)管理，確定了以下七項能力作為公司地區(qū)銷售經(jīng)理的核心能力(見表2)。

在進行標桿比較并選取相關(guān)能力時，切忌求全心理，認為所選的能力越多越好。事實上，對于具體一個職位的能力模型來說，一般采用7加減2的規(guī)則，即平均7條能力，最少5條，但最多9條。如果能力模型中的能力條目少于5條，則可能失于太籠統(tǒng)，而如果條目太多，則又可能顯得缺乏重點。

第三步：通過關(guān)鍵事件訪談收集行為分級標桿

在明確了能力模型的框架后，咨詢顧問通過關(guān)鍵事件訪談法來收集行為分級的第一手資料。一般而言，只訪