鄧　婷

中國企業(yè)的高管以人數(shù)來講非常多，但高管不等同于“高級管理者”，“高級”不代表他會管理，會“管理”不代表他管理得很“高級”，真正非常好的高級管理人才還是比較匱乏的，開發(fā)和激勵高管人才，成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

“3B”開發(fā)高管人才

不同行業(yè)、不同企業(yè)對“高管人才”的理解各不相同，從數(shù)量的比例分配上來講也不一樣，例如金融企業(yè)就不太強調(diào)高管的概念，但它也有一個清晰的、扁平的人員職級框架，一般是五個級別，其所謂的“高管人才”往往是指最后兩個級別的員工，其他都屬于普通員工。

從高管人才的開發(fā)途徑來看，通常會有一個“3B”原則：

·Build：即自己培養(yǎng)人才，是一種組織內(nèi)部造血，自身發(fā)展的模式。

·Buy：即通過引進外部富有經(jīng)驗的人才為組織輸血的人才開發(fā)模式。

·Borrow：就是借用外腦，利用咨詢公司的力量提升組織領(lǐng)導(dǎo)力的模式。

首先，從不同的行業(yè)和企業(yè)來看，選擇Build，還是Buy或Borrow開發(fā)企業(yè)高管人才，其實沒有固定的模式，但它往往與行業(yè)的特點、人員流動率和企業(yè)發(fā)展周期、類型等有關(guān)。若企業(yè)屬于資本密集型，通過員工的智慧、知識創(chuàng)造財富，那么多會采取Build的方式，通過內(nèi)部培養(yǎng)來開發(fā)高管人才；若企業(yè)處于發(fā)展中相對成熟的中、后期，通常具有更多的人才資源、培訓(xùn)資源、晉升機會等來培養(yǎng)企業(yè)未來所需的高管人才。另外，如果行業(yè)或企業(yè)的人員流動率較高，則用Build開發(fā)高管人才就不太合適，流動率高不僅意味著行業(yè)的發(fā)展很迅速，而且還意味著企業(yè)間對核心人才的挖掘力度很大，企業(yè)辛辛苦苦內(nèi)部培養(yǎng)出來的高管人才一旦流失，就可能把企業(yè)內(nèi)部的機密、知識和經(jīng)驗都帶走了。當(dāng)然，并不是說發(fā)展較快的行業(yè)就一定不要用Build模式開發(fā)人才，如果企業(yè)規(guī)模、市場占有率、薪酬水平等因素均處于行業(yè)領(lǐng)先地位，那么企業(yè)仍然具有內(nèi)部培養(yǎng)人才的實力，而且通過內(nèi)部培訓(xùn)挖掘人才也是一項具有戰(zhàn)略性的人力資源管理行為。

其次，從招聘渠道來看，校園招聘是典型的Build行為。因為校園招聘強調(diào)的不是Buy需要的經(jīng)驗，而是Build要求的綜合能力，如智商、情商、學(xué)習(xí)能力、團隊合作等軟性能力。例如，花旗銀行每年都會派一級主管跟HR主管到全世界包括歐洲、美洲、日本、韓國等招聘最好的MBA畢業(yè)生。然后針對MBA進行為期一年的輪崗培訓(xùn)，讓他們到不同的部門工作，作部門經(jīng)理的跟班、影子。同時還會通過有針對性的對人才培養(yǎng)進行考核的方式，來激勵部門經(jīng)理去培養(yǎng)這些潛在的高管人才，畢竟這些部門經(jīng)理自己就是通過這種輪崗培訓(xùn)的方式走上目前的崗位的。通過一年的輪崗培訓(xùn)和持續(xù)、嚴格的考核，淘汰不合格的潛在高管人才。而社會招聘，特別是獵頭就是典型的Buy行為。利用空降，直接吸納那些具有豐富管理經(jīng)驗的外來和尚到企業(yè)中念經(jīng)。而Borrow，則是一種典型的非固定的、合作的高管人才開發(fā)途徑，即利用咨詢公司、外腦，以特聘的形式，根據(jù)企業(yè)的不同階段、不同發(fā)展和管理的側(cè)重點，聘用有能力的、專業(yè)咨詢?nèi)藛T，成為企業(yè)高管的軍師、智囊。

再次，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來看，不同層級的高管也有不同的開發(fā)途徑。需要注意的是，正如我們先前所說，不同的行業(yè)和企業(yè)特征就有不同的高管人才開發(fā)需求，因此對不同層級的高管人才培養(yǎng)沒有一個定型的規(guī)律，沒有絕對的對錯選擇。但總的來說，那些具有發(fā)展眼光的企業(yè)通常會采用Build的方式，培養(yǎng)自己的高管人才。例如對CEO層級的高管人才培養(yǎng)來說，由于其是維持公司的組織文化的重要人物，不僅要求他對整個行業(yè)有著深刻的理解，還需要他對企業(yè)文化、運營、管理等各個方面有深入了解，因此我們看到世界500強的企業(yè)中，多數(shù)CEO都是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，可以說如果一個組織中的CEO總是Buy來的，那么這個企業(yè)內(nèi)部一定會存在這樣那樣的問題。而對CFO、CTO等第二層級的高管人才來說，往往會存在Build和Buy共存的現(xiàn)象，如果行業(yè)發(fā)展太快，不斷擴大的企業(yè)內(nèi)部組織急需引進更多的高管人才，不得不采用Buy的形式開發(fā)高管人才，這對企業(yè)來說是一件好事；另外，如果行業(yè)尚未成熟、市場上并不存在某幾個企業(yè)占據(jù)絕大多數(shù)市場份額的情況，那么這個行業(yè)中的企業(yè)對高管人才的競爭也必然十分激烈，進而會導(dǎo)致較高的人才流失率，此時Buy高管人才也是迫不得已的。

影響內(nèi)部培養(yǎng)高管人才的三大因素

我們可以發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)高管人才的開發(fā)途徑，大多數(shù)情況下我們更傾向于Build的方式，即通過設(shè)計明確的職業(yè)晉升路徑，內(nèi)部培養(yǎng)組織所需的高級管理人才。那么，哪些因素會影響企業(yè)對高管人才的培養(yǎng)呢?

第一，公司的文化會直接或間接地影響著企業(yè)高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)機制。支持高管人才培養(yǎng)計劃的動力源自哪里，其擁護者是人力資源部，還是CEO，這些問題都直接影響該企業(yè)的內(nèi)部培育機制。如果說CEO是高管培養(yǎng)計劃的擁護者，那么人力資源管理部門則可以通過制定科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部培養(yǎng)計劃、晉升渠道等來使得高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)計劃公開透明；但如果只有人力資源部在推動高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)機制，則這個培養(yǎng)計劃往往會流于形式，缺乏透明度，也無法真正做到高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)。

第二，對高管人才激勵投入的定位，也影響著企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)高管人才的效果。對人才的激勵，既可以是確定性的勞動力成本投入，又可以看成是銷售成本，根據(jù)企業(yè)盈利狀況進行激勵。例如金融行業(yè)普遍采用把激勵支出看作“銷售成本”的理念來激勵高管人才。也就是說，企業(yè)每賺1塊錢，就拿出5毛錢來進行激勵，當(dāng)然對這5毛錢的分配又取決于不同員工的工作績效，有的人只能得1毛錢，而有些人可以得7毛錢。這是因為金融行業(yè)的資本增值完全取決于企業(yè)內(nèi)部人力資本的增值，而快速消費品行業(yè)則往往采用勞動力成本模式，即通過有計劃的勞動力成本投入和分配模式來激勵人才。

第三，行業(yè)發(fā)展的特殊性和對人才需求的差異性，也直接決定企業(yè)的高管培訓(xùn)機制。例如投資銀行行業(yè)這種知識經(jīng)濟支撐的行業(yè)，它對高管人才的需求無法通過五年、十年的培訓(xùn)慢慢積累而來，快速的行業(yè)發(fā)展、激烈的市場競爭要求它通過挖掘外部人才來填充組織內(nèi)部的高管人才缺乏。因此，如果你看到寶潔的管理培訓(xùn)生計劃做得有聲有色，就想在投資銀行企業(yè)中也搞一個管理培訓(xùn)生計劃，恐怕就有點牽強附會了。其實，每一種行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)往往都會有一套大致相同的高管人才培養(yǎng)模式，例如香港的四大天王房地產(chǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)、高管人才培養(yǎng)方式、財務(wù)指標(biāo)及薪酬結(jié)構(gòu)完全趨同；而華爾街五大投資銀行的高管內(nèi)部培訓(xùn)模式及高管的級別劃分也是一模一樣的?？梢哉f，不是其他的培養(yǎng)模式不可取，而是在不同行業(yè)中，某種具有針對性的高管人才培養(yǎng)模式是經(jīng)過了行業(yè)發(fā)展的洗禮，它更加適應(yīng)市場的需要和企業(yè)的需求。

兩大特點決定高管人才的開發(fā)藝術(shù)

面對中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，中國企業(yè)的高管也面臨著不同的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)的高管以人數(shù)來講非常多，但是人數(shù)多可能并不代表一切。高管不等同于“高級管理者”，“高級”不代表他會管理，會“管理”不代表他管理得就很“高級”。真正非常好的高級管理人才還是比較少的，這是中國企業(yè)目前的一個特點。具體來說，中國企業(yè)的高管人員還具有年輕化和流動性高兩個特征。

第一，中國的高管普遍存在年輕化的特征。無論是CEO層級，還是CFO等層級，中國企業(yè)中高管人才的平均年齡和工作年資跟西方同行比起來小許多，如果你身處外企，就會發(fā)現(xiàn)你的母公司中這些級別的高管員工要比中國高管大十歲以上。這是因為中國快速發(fā)展的20年，給年輕人創(chuàng)造了獨特的機遇和挑戰(zhàn)。而企業(yè)里的年輕“高級管理人員”其實并不等于就是“高級管理人才”，因為企業(yè)往往是因為發(fā)展帶來了許多空缺位置而臨時提拔了很多不符合要求的高級管理人員。由于中國高管人才的經(jīng)歷有限、閱歷不足、見識較少，因此也決定了中國高管人才的能力相對有限，真正好的高管人才也十分有限。

顯然，如果被晉升的管理人才不具備高管素質(zhì)，不但會極大地浪費企業(yè)培養(yǎng)高管人才付出的培訓(xùn)費用，而且會因一個人的能力缺乏而嚴重影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的運作和發(fā)展。而在“官本位”意識嚴重的中國，管理人才的晉升流動是一門藝術(shù)，該如何演繹好這門藝術(shù)呢?

首先，要想預(yù)防將錯誤的人提拔到高管崗位，就一定要做好高管人才的開發(fā)流程，即設(shè)計出一套完善科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計劃，例如對管理者的晉升考慮不僅要涉及到經(jīng)驗條件，即員工需要在某個崗位或某個級別上工作多少年頭；還需要涉及到績效條件，即根據(jù)你在現(xiàn)有的崗位的工作績效來考慮你是否具有晉升的實力，只有兩個條件都達標(biāo)，才能考慮此人是否是潛在的高管培養(yǎng)對象，切忌盲目選擇培養(yǎng)對象。例如金融公司的高管往往就是指第四、五級的管理者，那么在進行高管人才的開發(fā)和培養(yǎng)時，就要謹慎處理所有處于第三級的員工。如果組織規(guī)定在第三級崗位中工作三年才有資格晉升第四級，那么針對那些雖然工作年限夠格但不具備開發(fā)潛力的第三級員工，HR們應(yīng)該積極與之溝通，抑或通過培訓(xùn)進一步考慮他們的潛力，如果到了第四年還不能晉升到第四級，那么就等于是給他們發(fā)出了一個信號，即現(xiàn)在所在的職位已經(jīng)達到了自己的職業(yè)天花板，要么有目標(biāo)地轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯軌道，要么進一步培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，突破自己的職業(yè)極限。對企業(yè)來說，需要有針對性、有計劃地為這些不具備晉升到更高級別的管理者配備“影子”(即繼任者)，以防他們看不到自己的前途而轉(zhuǎn)投他處。

其次，還要設(shè)計好一套科學(xué)的“雙軌薪酬制度”。也就是說企業(yè)內(nèi)部的薪酬設(shè)計不僅與職位相關(guān)，而且與不同的崗位、工作內(nèi)容相關(guān)，即企業(yè)的薪酬既要有A、B、C、D的薪級，還要有1、2、3、4的薪級。例如高級工程師，作為非高管職位，可以比他的老板掙錢還要多。對于那些無法繼續(xù)升遷的員工，特別是老員工，企業(yè)可以通過雙軌薪酬帶來的高薪來彌補他們無法晉升職位的損失。畢竟一旦這些老員工流失到競爭對手那里去，對企業(yè)來說也是相當(dāng)嚴重的損失。

第二，中國高管人才的流動性比較強。一方面中國真正好的高管非常少，且不同的企業(yè)、不同的發(fā)展?fàn)顩r、不同的潛質(zhì)，導(dǎo)致企業(yè)之間的挖角事件屢見不鮮、高管頻頻流動層出不窮；另一方面本來就缺少歷練的中國高管，更加注重在企業(yè)中的發(fā)展能力和成長潛力，如果高管在企業(yè)中看不到自己和企業(yè)的發(fā)展前景，如果企業(yè)沒有一個戰(zhàn)略性的長期發(fā)展計劃，那么也很難真正留住有能力的高管人才。因此，有一段時間一度掀起了企業(yè)高管自己創(chuàng)業(yè)的風(fēng)潮。

如何留住企業(yè)高管人才呢?這就要求我們做好高管人才的激勵，如果企業(yè)老板只把全公司1％的期權(quán)給高管，卻希望他們回報99％的忠心奉獻，這是不可能的。例如臺灣宏基對人才的激勵就非?？扇?。從小公司創(chuàng)業(yè)到發(fā)展成為擁有幾個大的事業(yè)部的企業(yè)，再到擁有獨立上市子公司的集團企業(yè)。宏基對高管人才的激勵就是充分放權(quán)讓利，你是這個事業(yè)部的總經(jīng)理，你就具有全權(quán)管理自己業(yè)務(wù)的權(quán)利，一旦你的部門做大做強，你就是一把手、負責(zé)人，不但具有大量的股權(quán)、期權(quán)，而且具有對下屬股權(quán)、期權(quán)的分配權(quán)利，這樣一來，高管不再去想自己創(chuàng)業(yè)，因為自己服務(wù)的組織就是自己創(chuàng)業(yè)的成果。換句話說，就是讓每一個高管、每一個員工分享到企業(yè)發(fā)展的成功，讓他們感覺自己是在與企業(yè)同舟共濟，形成一種分享企業(yè)發(fā)展和價值的文化。

財務(wù)及非財務(wù)激勵同等重要

對高管人才的激勵有財務(wù)激勵和非財務(wù)激勵兩種同樣重要的形式。所謂財務(wù)激勵，即現(xiàn)金激勵，其典型代表就是工資、獎金等短期激勵和股票、期權(quán)等長期激勵。另外，對高管人才來說，財務(wù)激勵還包括一些特殊福利，如俱樂部會員卡、特殊的休假政策等福利。

對高管人才來說，非財務(wù)激勵可能比財務(wù)激勵更重要。所謂非財務(wù)激勵主要是指對高管的“授權(quán)”，讓他在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)有充分做決定的權(quán)利。例如，在許多外企非常重要的部門，常常會采用Co-head(共同擔(dān)綱)的方式培養(yǎng)高管。例如在投資銀行中每個大部門會有兩個頭兒，其職能、級別和薪酬是一樣的，不過其工作分工或負責(zé)的區(qū)域往往并不相同，可能一個在紐約，一個在倫敦。這就可以防止萬一其中一人突然出事，還會有另一個頂上來。

當(dāng)然這里所講的共同擔(dān)綱僅僅針對那些業(yè)務(wù)活動復(fù)雜、機構(gòu)設(shè)置較大的部門，因此也只有高級管理崗位才可能采用共同擔(dān)綱的培養(yǎng)模式開發(fā)人才。共同擔(dān)綱的兩個人的業(yè)務(wù)也是有區(qū)分的，例如思科公司的技術(shù)專家就有內(nèi)外分工，一類是高瞻遠矚的技術(shù)研發(fā)專家，一類是負責(zé)對外跟創(chuàng)投并購工作的專家，他們形成了良性的互補搭配。同時，共同擔(dān)綱并不是一種重復(fù)勞動，要么是工作各有分工，要么是指為每一個高級管理崗位配備一個“影子”，影子僅僅在特殊時期內(nèi)，如高管出差、生病、無暇處理事件時，處理這個高管的具體工作，一旦這個職位上的高管出現(xiàn)問題突然離職，“影子”就是這個崗位最佳的接班人。