薛國斌

【摘 要】 本文通過對電建項目經(jīng)理薪酬管理的歷史及現(xiàn)狀的分析，揭示其中存在的不足，提出對項目經(jīng)理薪酬進行管理時，從薪酬標準的設(shè)計、考核體系的建立、考核兌現(xiàn)的管理思路和方法。

【關(guān)鍵詞】 薪酬管理；激勵作用オ

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，電力建設(shè)項目越來越多，一個企業(yè)同一時間承攬若干個工程項目，就需要聘任委托項目經(jīng)理進行工程管理。對項目經(jīng)理的激勵約束是對工程項目實施有效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、項目經(jīng)理薪酬管理的演進和發(fā)展

90年代公司對項目經(jīng)理主要通過行政手段管理，基本上沒有采取經(jīng)濟激勵管理手段。一般項目經(jīng)理被任命后個人薪酬一方面是領(lǐng)取相應(yīng)職級的固定工資，另一方面領(lǐng)取可變動的獎金，其獎金的標準一般以本項目部所制定的獎勵等級系數(shù)乘以獎金基數(shù)。公司對其個人收入缺乏有效的監(jiān)管，也沒有同工作業(yè)績掛鉤，收入高低靠自律，工作好壞靠自覺。不同項目經(jīng)理之間的收入存在無緣由的巨大差距，個人收入與工作業(yè)績沒有正相關(guān)，對個人沒有激勵作用。

2000年以后，項目經(jīng)理實行年薪制，公司確定項目經(jīng)理的薪酬標準，但缺乏科學(xué)合理的考核依據(jù)，年末基本上靠公司領(lǐng)導(dǎo)的印象評定，而且年薪的缺陷是由于大部分工程要跨年度施工，工程最終的質(zhì)量、經(jīng)濟效益當年顯現(xiàn)不出來，有些項目經(jīng)理為了眼前利益，虛報浮夸，報喜不報憂，給工程質(zhì)量埋下隱患。

近兩年，以公司統(tǒng)一的項目經(jīng)理薪酬標準及整個工程為考核周期的薪酬管理設(shè)想被提出。

二、對項目經(jīng)理的薪酬設(shè)計

對項目經(jīng)理的激勵和約束首先要從薪酬的設(shè)計入手，給他們多少報酬才能既能起到激勵的作用，又不至于與普通職工的收入差距過大而挫傷廣大職工的積極性。以適應(yīng)本企業(yè)的實際狀況，尋找項目經(jīng)理薪酬的平衡點。所以項目經(jīng)理薪酬設(shè)計必須考慮以下原則：a、職工的平均收入；b、本企業(yè)的普遍觀念；c、項目經(jīng)理的工作強度和貢獻大??；d、工程特點：每個工程的情況不同，如工程大小、承包范圍、工期長短都各有差異，也都影響薪酬的確定，必須分類型調(diào)整，否則貢獻大小與報酬不成正相關(guān)，起不到激勵作用，造成管理混亂，制約企業(yè)的發(fā)展。

對項目經(jīng)理具體薪酬設(shè)計的主要參數(shù)說明：

1、激勵系數(shù)N

根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的管理理念、激勵效果、職工對收入差距的接受程度、本地區(qū)社會同等職位的收入水平，確定公司統(tǒng)一的激勵系數(shù)，即相對于職工平均收入的倍數(shù)。

2、職工平均收入P

是指確定項目經(jīng)理薪酬同期的職工收入平均數(shù)。

3、工期因素G

工期問題要注意的是：一方面有一個合理的工期，即技術(shù)規(guī)范的定額工期；另一方面有合同中業(yè)主約定的工期，業(yè)主要求的工期一般小于定額工期；還有工程的實際工期?？s短工期給工程管理帶來困難。在確定項目經(jīng)理標準薪酬時首先以定額工期為標準，再對壓縮或拖延工期的情況加以調(diào)整。

4、自行完成程度調(diào)整因素F

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營安排，有的工程大部分是要本企業(yè)職工自行完成，有的工程有部分發(fā)包完成，有的基本上全部發(fā)包完成。不同的分包方式其管理難度也不相同，自行完成的工程項目組織協(xié)調(diào)的難度較大，全部外包的工程項目組織協(xié)調(diào)難度相對較小，在確定項目經(jīng)理薪酬時也應(yīng)加以區(qū)別調(diào)整。

5、發(fā)電機機組等級調(diào)整因素J

公司承攬的工程項目有大有小，小到5萬千瓦機組，大到60萬千瓦以上的機組，工程量、技術(shù)難度不相同，管理難度自然也不可相提并論。

6、承包工程范圍調(diào)整因素H

同樣機組等級的工程承包范圍也不盡相同，或是土建、安裝總承包、或是全部安裝、或是部分安裝（主體或外圍工程），工程管理難度也不相同。

下列表格是對各種不同情況薪酬調(diào)整系數(shù)的假設(shè)

項目經(jīng)理在考核責(zé)任期的總標準薪酬（X）=P×N×G×J×G′×H×F

通過上述四個因素的調(diào)整，項目經(jīng)理的標準薪酬就不是一個值，而是一個寬帶區(qū)域，薪酬充分體現(xiàn)貢獻的大小。

假如30萬千瓦發(fā)電機組工程某項目經(jīng)理在18個月的定額工期內(nèi)完成，而且該工程范圍包括全部主體及外圍項目，基本是自行施工，假設(shè)該企業(yè)在該工程施工期間的人均月工資為3500元，項目經(jīng)理的激勵系數(shù)為職工平均收入的5倍，則該項目經(jīng)理18個月的標準薪酬是315000元，相當于年薪21萬元。但是這是公司設(shè)計的標準薪酬，并非實際所得，實際可以領(lǐng)取多少還應(yīng)通過公司的一系列考核評價，在標準薪酬基礎(chǔ)上進一步根據(jù)考核結(jié)果進行調(diào)整。

三、編制職位說明書，明確職責(zé)與權(quán)限

薪酬標準確定之后還要明確項目經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作目標及任職條件、職責(zé)權(quán)限等。

工作職責(zé)內(nèi)容主要概括為以下幾條：

1、貫徹執(zhí)行國家、行政主管部門有關(guān)法律、法規(guī)、政策和標準，執(zhí)行國家的各項管理制度。

2、根據(jù)公司的定員標準組建項目部，確定項目部的組織機構(gòu)，選擇聘用管理人員。

3、嚴格履行與業(yè)主或發(fā)包單位簽訂的合同，為用戶提供滿意的服務(wù)。

4、認真貫徹執(zhí)行公司《質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全保證體系》。

5、組織編制項目進度計劃、質(zhì)量計劃、施工組織設(shè)計。優(yōu)化配置各項資源，組織協(xié)調(diào)施工。

6、加強信息溝通，與業(yè)主或發(fā)包單位溝通，及時了解對方要求和意圖，傳遞我方需要業(yè)主解決的問題；與監(jiān)理、設(shè)計、其他施工單位溝通，使各方工作協(xié)調(diào)一致；與團隊內(nèi)部溝通，解決管理中出現(xiàn)的矛盾，保持隊伍的和諧穩(wěn)定，促進團隊高效地工作。與上級溝通，及時反饋工程項目的信息，并向項目部傳達公司的各項政策。

7、加強成本控制，完成公司確定的利潤指標。

8、負責(zé)工程款的結(jié)算回收，完成資金上繳任務(wù)。做好預(yù)算、簽證、索賠等經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，保證公司利益的實現(xiàn)。

9、執(zhí)行公司的工資總額控制制度、招標制度、各項財務(wù)會計制度。

上面幾條主要說的是責(zé)任范圍，同時對其權(quán)利要有一些限制性規(guī)定，因為項目經(jīng)理所能承擔的責(zé)任是有限的，所以其權(quán)力也應(yīng)在一定的范圍內(nèi)，防止以包代管，濫用權(quán)力。

如人事權(quán)方面僅有處分建議權(quán)和收入分配權(quán)；固定資產(chǎn)沒有購買權(quán)及處置權(quán)；資金方面僅用于生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，沒有出借、擔保等與工程無關(guān)支出的權(quán)力；禁止限額以上的轉(zhuǎn)包權(quán)、采購權(quán)。這些權(quán)力限制性規(guī)定分散在公司的各項規(guī)章制度中，在職位說明中有必要突出說明。

四、建立針對項目經(jīng)理的指標體系及考核方法和程序

建立考核制度是公司激勵機制的重要一環(huán)。項目經(jīng)理對工程項目管理的好壞公司必須對其進行全面的檢查考核，公司通過設(shè)置一系列管理指標進行對比評價。根據(jù)考核結(jié)果確定獎罰系數(shù)，在標準薪酬的基礎(chǔ)上上下浮動。

職位說明書中的責(zé)任范圍及設(shè)定的指標不可能全部納入考核體系，一般來說需要納入考核的指標有：一是生產(chǎn)類：安全、質(zhì)量、工程進度；二是經(jīng)濟類：工程毛利率、工程款的結(jié)算回收、資金的上交、公司各項經(jīng)濟制度執(zhí)行情況（招標制度、工資總額控制制度、財務(wù)與會計制度、審計制度等）；三是政治工作類：黨群管理、治安管理、宣傳學(xué)習(xí)等。

考核一般用百分數(shù)量化評價。

在百分制考核的分值分配上各類指標所占分值的比重根據(jù)本企業(yè)的實際情況來決定。

考核的時間點?？己艘赃^程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，要分別設(shè)置半年考核、年度考核、工程竣工總結(jié)考核。在工程進行當中的半年考核、年度考核都是過程中的考核，而工程竣工總結(jié)考核則是結(jié)果考核，其分值比重大約確定為4：6的比例。

在考核打分工程中有些指標分數(shù)是直觀的，剛性的。如經(jīng)濟類指標，毛利完成多少可打多少分按事先設(shè)定的標準操作即可。有些是印象分，具有一定的彈性，如政治工作類的分數(shù)，就具有一定的彈性空間。

考核的組織程序。分層次考核，分為自評、公司各部門對其相關(guān)指標考評、公司領(lǐng)導(dǎo)考評。自評一般沒有客觀公正性，可以不采納或降低考核分值計算的權(quán)重。公司各部門的考核是考核的基礎(chǔ)，必須認真負責(zé)，嚴肅對待。公司領(lǐng)導(dǎo)考評是在部門考評的基礎(chǔ)上進行總體把關(guān)、平衡調(diào)整，分值計算時權(quán)重也不宜過高，否則淡化部門考核的效果，會造成領(lǐng)導(dǎo)說了算，部門應(yīng)付差事的不良后果。

為了保證考核的準確性和公正性公司應(yīng)組織考核質(zhì)詢會，由各部門對各自考核范圍內(nèi)的考核打分理由進行說明，接受公司領(lǐng)導(dǎo)和被考核者的質(zhì)詢，起到促進考核工作嚴肅認真、公正公平、科學(xué)合理、規(guī)范有據(jù)的效果。

五、薪酬的兌現(xiàn)

工程項目經(jīng)理在工程總結(jié)考核之前只按月領(lǐng)取公司規(guī)定的固定生活費（或稱之為底薪），除此之外不得領(lǐng)取任何工資、津貼、獎勵等個人收入。待工程竣工總結(jié)考核結(jié)果出來之后進行工程管理薪酬的兌現(xiàn)。

工程項目經(jīng)理實得薪酬=標準薪酬×考核得分的百分比－已領(lǐng)取的生活費

六、項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的薪酬確定

項目經(jīng)理部的書記、副經(jīng)理、總工等領(lǐng)導(dǎo)人員通常劃歸項目部班子成員，即為項目副經(jīng)理一級，也在項目經(jīng)理薪酬管理的范圍內(nèi)。對他們的薪酬采取與項目經(jīng)理連帶的關(guān)系。一般在確定項目經(jīng)理薪酬的在此基礎(chǔ)上取一個百分比即為副職的薪酬。同時考核，同時兌現(xiàn)。

七、要注意的幾個細節(jié)

1、項目經(jīng)理及其副職的主要薪酬一直到工程結(jié)束考核后才能領(lǐng)取，無論從工資總額或成本角度都是一個不小的支出，在統(tǒng)計及會計核算等方面都要按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則進行預(yù)測與業(yè)務(wù)處理。

2、其個人所得稅按照考核期間的總收入換算成月平均收入對照稅法起征點進行代扣代繳。

八、薪酬激勵的作用及其局限性

一方面通過項目經(jīng)理薪酬的設(shè)計、項目經(jīng)理工作內(nèi)容范圍的劃定、權(quán)限的明確、考核標準的建立、考核監(jiān)督檢查的實施，理清了公司的管理思路，帶動公司的其他各項經(jīng)營管理工作，促使公司的管理工作向規(guī)范化、標準化程序化邁進。另一方面通過對項目經(jīng)理的績效管理，明確項目經(jīng)理自己的工作任務(wù)、工作目標、權(quán)限范圍和個人利益的關(guān)系，提高項目經(jīng)理工作的積極性和主動性。

但是薪酬的激勵作用也是有限的，由于每個人的世界觀和價值觀都各不相同，也都有不同的追求，經(jīng)濟利益不是人們的唯一追求，所以薪酬的激勵并非對每個人都起決定性的作用。所以公司還應(yīng)有區(qū)別地輔之以政治地位、名譽、福利、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等手段加以激勵。同時公司必須加強對項目經(jīng)理廉政的監(jiān)督檢查，否則灰色收入高過薪酬，薪酬的激勵作用就會被大大地弱化。

總之對項目經(jīng)理的績效考核與薪酬掛鉤的管理制度是當前施工企業(yè)項目管理的有效措施，有必要進一步完善，積極推廣應(yīng)用。

【參考文獻】

彭劍鋒，人力資源概論，復(fù)旦大學(xué)出版社．