李豐濤

研發(fā)人員考核的四大難題

A公司是一家軟件研發(fā)企業(yè)，盡管2007年公司業(yè)績有較大幅度的提升，但是公司高層和研發(fā)部門主管都感覺研發(fā)人員積極性不高。2008年，A公司根據(jù)過往公司業(yè)績的增長狀況，制定了詳細的戰(zhàn)略計劃，準備對各個部門進行新的業(yè)績考核。雖然人力資源部采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開始，分解戰(zhàn)略到各個部門，提取關鍵考核指標，制定出了相關績效管理體系，但面對公司的軟件研發(fā)部門，人力資源經理仍是一籌莫展。經分析，A公司在研發(fā)人員實施績效考核中遇到的難題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1考核指標很難提取，由于研發(fā)工作具有復雜性高、獨特性強和可控性差，并且研發(fā)工作成果的顯性較弱，不容易衡量等特征，因此造成了研發(fā)人員的績效指標很難提取，而且量化程度也不強；

2由于客戶訂單的差異性較大，研發(fā)人員的工作內容變化性也較大，研發(fā)工作內容界定比較困難，特別是對于基礎研發(fā)而言，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確；

3如果研發(fā)人員績效考核指標中定性的內容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應、首因效應等因素，很容易造成績效考核結果有失公正的現(xiàn)象；

4無論采取團隊考核、上下級考核還是360°考核等哪一種方法，如果研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，都會使研發(fā)人員產生較強的不公平感。

根據(jù)研發(fā)人員特點確立績效考核四原則

以結果考核為主，輔以能力考核和行為考核

績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業(yè)績指標。研發(fā)人員績效考核指標的設計也不例外，在指標設計過程中，如果只是強調結果，往往會使研發(fā)人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調行為，則使研發(fā)人員只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的情況，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經常向公司研發(fā)部提出比較好的創(chuàng)意，為公司設計出新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻沒能為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有較多實際貢獻。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結果上，可以看出在研發(fā)人員的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔，兩者結合起來。

注重時效性和實操性，且易于執(zhí)行

許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望對研發(fā)人員的工作全部進行考核，從不同的維度設計出10多個甚至更多的績效考核指標，但在實際運用中，業(yè)績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性不強。因此，在設計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數(shù)量要合理，具有實操性，易于執(zhí)行，而且指標的工作導向性要明確，以最重要的2～3個為主就夠了。

績效考核系統(tǒng)的設計盡量客觀

在設計績效考核指標時，指標來源應基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃，可以從數(shù)量、質量、時間和成本等維度去提取，以事實說話，用數(shù)據(jù)考核，盡量避免主觀評價(主要包括行為、態(tài)度等方面)，規(guī)避因人為評價而造成的“你好、我好、大家好”、“輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現(xiàn)象。

以員工的績效改進和提升為目的

績效考核的目的在于牽引組織完成其戰(zhàn)略目標和實施計劃，在設計績效考核計劃時，應從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理的主要目的是完成工作目標，而不是要通過考核懲罰誰。同時，設定的目標還應具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。

根據(jù)企業(yè)實際選用績效考核三方法

針對研發(fā)人員的績效考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC(個人績效承諾)，KPI等。每一種績效考核技術和方法本身有其適用的范圍和背景，企業(yè)在選用時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含的基本原理、優(yōu)點及適用范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥于理論和常規(guī)。

基于研發(fā)人員勝任能力(行為)的考核

有些企業(yè)希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升，從而提高公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系，更多地會采用勝任力模型來對研發(fā)人員的能力進行評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質模型，針對研發(fā)人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發(fā)知識、新產品設計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等，當然對這些指標的考核也可以設定相應的權重。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關鍵能力素質，對能體現(xiàn)關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和評估方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對A公司工程師新產品設計能力的績效評估(見表1)。

基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進行全面的認識，為員工的個人發(fā)展(如培訓計劃的制定)提供信息，促進其管理技能和工作業(yè)績的提升；另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果，激發(fā)員工對自身能力的關注，使他們對自己的能力有清醒的認識，并在實踐中著力提高。

基于研發(fā)業(yè)績的績效管理

研發(fā)人員的績效考核必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，確保公司以市場需求為導向研發(fā)新產品；同時要平衡好長期指標與短期指標之間的關系。

研發(fā)人員的業(yè)績考核指標也要基于公司戰(zhàn)略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如A公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數(shù)量等(見表2)。

在這種考核方式下，研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內使研發(fā)部門和人員對自己的工作所產出的結果及時進行糾偏。

研發(fā)人員項目提成積分制

研發(fā)工作的特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時限性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據(jù)不同項目的不同發(fā)展模塊或階段以及所需的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進行總額核算，同時，企業(yè)鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發(fā)表論文、技術支持、客戶拜訪等。

在項目立項前，由公司的研發(fā)項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數(shù)量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目。(見表3)

根據(jù)表3的工時安排進行不同類別人員的工時考核，以此為準形成業(yè)績考核，并將考核結果跟績效獎金掛鉤。

當然，對研發(fā)人員的績效考核并非使用一種技術或者方法就能解決的，最好能結合幾種方法和技術，這樣考核結果就會比較符合公司現(xiàn)狀。

A公司改進績效管理方法后，短短三個月內，項目延期率從以前的90％降到了68％左右，并將持續(xù)出現(xiàn)較大幅度的下降，費用的控制率達到了87％，使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數(shù)據(jù)化；研發(fā)設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也有較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。