石才員

當中國民企走過創(chuàng)業(yè)期進入穩(wěn)步發(fā)展期后，迫切要求完善管理流程建設、崗位重構等制度細化工作。在此背景下，崗位分析不僅是管理精細化的基礎工作，更是企業(yè)戰(zhàn)略分解到各個崗位上的具體體現。深入來看，民企要想成功過渡到成熟期，也依賴于及時的組織重新設計、流程再造工程和科學的崗位分析，讓組織能夠快速識別關鍵崗位和骨干人才，實現崗位、人才和戰(zhàn)略的三結合，進而實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

重塑崗位分析三大目標

作為工作分析的第一步，崗位分析的成敗對于崗位價值評估、薪酬體系完善、員工職位管理及發(fā)展通道體系的建立健全都負有至關重要的責任。從戰(zhàn)略發(fā)展眼光來看，崗位分析不再只是簡單地搜集、分析、綜合各個崗位的基本信息以崗位說明書的形式表現出來，這項工作更具有如下重要意義：

·實現“以人定崗”到“以崗定人”的科學轉變。細化組織運作流程，厘清崗位設置和具體需求，然后根據崗位職責和素質要求，配備合格人員，這才是具有戰(zhàn)略性的、可發(fā)展的選人、用人準則?！耙詬彾ㄈ恕辈粌H可以使組織機構達到精簡、統(tǒng)一的目的，還能杜絕人才選拔中的暗箱操作，實現定崗定編促進組織績效提升的科學效果。

·實現組織結構和工作崗位的再設計。隨著企業(yè)的發(fā)展，既定的組織結構和崗位設置必定滯后于業(yè)務的變化，如何解決崗位設置的僵化問題呢?這就需要及時進行組織結構和工作崗位的再設計，進一步明確組織目標和部門、崗位職責，界定工作權限，實現工作流程的重新梳理。

·是做好全部人力資源管理工作的基礎，為人員調配、招聘及績效管理等做鋪墊?？梢哉f，崗位分析是連接組織宏觀規(guī)劃和微觀管理的重要紐帶。通過崗位分析，明確崗位職責和要求、工作權限和環(huán)境、任職資格以及部門和崗位的衡量標準，編制崗位說明書，為員工的合理調配，招聘標準、培訓內容、薪酬設計、績效考核和職業(yè)規(guī)劃等所有人力資源管理工作奠定標準化、科學化的平臺。

步步為營，細化崗位分析流程

我們可以將崗位分析分為四個層次的工作內容：第一，收集組織內部各成員每周發(fā)生的工作事項的頻率及每次所需時間的原始數據，并根據崗位問卷調查和一對一的訪談進一步確定崗位工作量的準確數據。第二，計算各個崗位平均每周實際發(fā)生工作量的總時間占周工作總時間的比例及平均每周多出的工作時間，其中每周工作的總時間為40小時。第三，根據實際情況和準確工作量的評估，按照飽滿的周工作量和工作時間來整合、設計崗位。第四，根據部門的實際總工作量和工作時間，重構出理想的崗位數目和人員編制數目，實現定崗定編。

步驟一：記錄崗位工作量

利用表格記錄問卷調查所收集到的組織內部各個成員的崗位名稱、工作職責、每個職責實現對應需要的有序工作事項，例如明確記錄第一步工作事項、第二步工作事項等每一步的具體內容、每項工作事項每周發(fā)生的頻率(基于工作量研究的崗位分析工具是以局為單位的)和每次的開始時間與結束時間(以小時為單位)、輸出的成果(此成果和每項工作事項可以判定此崗位成員的工作復雜程度、風險大小、成本大小，進而界定崗位價值)。表1以“會務管理專員”崗位為例進行說明。

步驟二：設計分析崗位訪談

整理部門崗位成員提交的工作分析清單，根據崗位成員所提交清單事項的復雜性、重要性、相關人員的訪談配合度、溝通能力的強弱等列出訪談議程，明確訪談的順序、時間、被訪談人、訪談人、訪談內容，通常會將復雜性不高、崗位重要性低、配合度好、溝通能力強的放在前面先開展訪談工作。具體訪談流程如表2所示。

對比步驟一中的工作分析清單，針對具體的工作職責、每一工作事項發(fā)生的頻率、所需時間、輸出的成果，利用STAR法訪談分析崗位工作量的飽滿程度。例如可以分別詢問這樣的問題：“為什么要開展總監(jiān)例會，一般什么情況下才開(Situation，情況)”、“開這個會議你要做些什么(Task，工作任務)”、“你是怎么做會前通知的(Action，采取了什么行動)”和“怎么才算通知到位(Rosult，最后有什么結果)”同時還要確認每項工作事項發(fā)生的頻率和發(fā)生的時間并用筆對每項工作事項重新標示清楚。訪談結束前，要向被訪談者復述此次訪談了解到的工作職責、具體工作事項發(fā)生的頻率、所需時間和輸出成果等內容，這是第一次確認與反饋。

步驟三：確認崗位工作量

訪談過后，需要整理工作內容和訪談記錄。對訪談記錄進行回顧和整理，并按照下頁表3的格式填寫完畢打印出來，連同訪談筆記、工作分析清單等交被訪談者一對一地確認，對有異議的地方通過私下訪談再次反饋，并作出調整后請被訪談者簽名確認。

步驟四：計算真實工作量

根據先前的記錄分析結果，計算各個崗位成員的工作事項每周發(fā)生的總工作時間，并累加得到實際總工作時間，與周總工作時間的占比，形成分析表格。明確相同或相似的工作事項，并用相同顏色標示，然后引算各類事項實際的總工作量，以方便后期打散原有崗位各類工作事項與整合工作事項重新設計崗位(見表4)，最后評估各崗位成員的總工作量(見表5)，也可據此畫出更為直觀的柱形圖。

步驟五：分析問題、提出改善

根據表5中的數據，對所有崗位成員的具體工作事項進行分類，計算各類工作事項發(fā)生的工作量總時間，累加該部門成員所有實際發(fā)生工作量時間除以周工作時間總量，得出理想的部門編制人數，發(fā)現、司題，提出改善建議(如表6所示)。

注意工作量折算問題

當HR運用上述五步驟來完成崗位分析時，總會遇到如何科學地統(tǒng)計和估算的棘手問題，這也是值得我們注意的問題。由于組織中部分崗位成員的工作職責或工作事項屬于不定期的、突發(fā)性的或者是每年、每季度、每月才發(fā)生一次的事件，如何才能準確估算工作量呢?

其實HR們可以利用訪談結果，對照周期性的工作回顧來計算一定時間內該工作事項發(fā)生的頻率和時間，從而通過年月周的換算來計算出平均每周所消耗的該工作量實際工作時間。例如，行政部的營業(yè)執(zhí)照年審，三年一次，每次要發(fā)生準備材料、與政府部門事先電話溝通、往返辦理、復印存檔等工作事項，所需時間為3天(每大8小時，合計工時24小時)，那么換算到每周的話也就是1／6小時。

以上就是基于工作量研究的崗位分析操作指南，此工具簡單有效，特別是對職能部門崗位分析來說操作簡單、用時較短、易于操作。若將此法用于業(yè)務部門的崗位分析時，如生產車間工人的崗位分析，則還必須考慮標準工時、產能、單件流速度等具體問題。若對研發(fā)部門進行崗位分析，則實際工作量總時間占周工作總時間的比例就不定能說明崗位工作量的情況，畢竟研發(fā)部門要求創(chuàng)新、要求解決問題的能力較強，而對實際發(fā)生的工作總時間的要求倒不一定很重要。