周錫冰

家族化管理并不是按照人們“喜歡或不喜歡”或“好還是壞”的標準來決定其是否應當存在下去的，而是在一定市場環(huán)境和社會政治環(huán)境下的企業(yè)制度選擇行為，其選擇的結果則在很大程度上影響企業(yè)的成長和競爭力的形成。

家族企業(yè)批判與再造是為了適應WTO后時代中國家族企業(yè)與國外跨國公司競爭的預演，是家族企業(yè)的一場從靈魂到肉體、從思想到行為、從個人到企業(yè)的全面的再造活動。

只有生存下去，企業(yè)才能談發(fā)展。在中國，家族企業(yè)把批判和再造作為企業(yè)重大戰(zhàn)略來執(zhí)行也顯得特別重要，而現(xiàn)在沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以參照，它不同于實行現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，因此，形勢就更加嚴峻，家族企業(yè)批判與再造是為了適應WTO 后時代中國家族企業(yè)與國外跨國公司競爭提前進入預演，是家族企業(yè)的一場從靈魂到肉體、從思想到行為、從個人到企業(yè)的全面的再造活動，這場活動不是空穴來風，不是頭腦發(fā)熱，也不是靈感一動，更不是某個經(jīng)濟學家的思想體現(xiàn)。

家族企業(yè)乃至中國所有的企業(yè)要走向未來、走向現(xiàn)代化，批判與再造是一條必經(jīng)之路。要實現(xiàn)再造，必須首先完成批判，我們只有用批判才能清除那些舊思想、舊觀念、舊行為。因為現(xiàn)在隨著中國市場經(jīng)濟的深入，原來我們那種“摸著過”的傳統(tǒng)做法已經(jīng)不適應當今企業(yè)了。

所以，家族企業(yè)要把自己的企業(yè)締造成全新的企業(yè)，就必須有全新的思維。這就是我們一再強調的為什么要批判、為什么要再造。我們現(xiàn)在只有依靠團隊的力量，依靠系統(tǒng)的力量，依靠制度的力量。

批判、再造和基業(yè)常青，原本沒有任何關聯(lián)的幾個詞語如何讓家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和基業(yè)常青呢？筆者認為，那就是建立在家族企業(yè)批判自我、改造自我的基礎上的，如果一個家族企業(yè)敢于打破自己的競爭優(yōu)勢，在顧客、價值、創(chuàng)新為起點的基礎上進入一個沒有人競爭的藍海，那就是批判、再造和基業(yè)常青的最佳關聯(lián)。

當然，我們所渴望的中國家族企業(yè)，包括所有企業(yè)的偉大成功，把中國家族企業(yè)打造成為百年老店，推動中國家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展。但要實現(xiàn)這一切，的確是很難。因為中國家族企業(yè)在發(fā)展過程中往往會陷入兩大怪圈，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。一是“輪回”的怪圈。中國家族企業(yè)大都是三五年一個輪回，你方唱罷我登場，大家前仆后繼、赴湯蹈火，但都難做到基業(yè)常青。二是個人“英雄主義”的怪圈。在特定的時期、特定的階段，一個企業(yè)的命運往往維系在一兩個人或幾個人身上。這種現(xiàn)象嚴重制約著中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時也制約著中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。作為一個企業(yè)要擺脫這樣一種怪圈，就必須要形成一種良好的制度，形成一種系統(tǒng)的支撐力量，才能避免個人英雄主義時代的再次發(fā)生。

批判和再造就是基于中國家族企業(yè)的現(xiàn)狀提出的，一些家族企業(yè)在再造和批判中搞學習、批判、教育，這是中國家族企業(yè)在陷入這兩個怪圈之后的深入思考。中國家族企業(yè)開展這些活動的根本目的，也就是希望一旦中國家族企業(yè)制度再造完成:CEO 不在中國家族企業(yè)中了，中國家族企業(yè)也能在制度的框架內健康發(fā)展。

在一些華人家族企業(yè)中，家族成員較普遍地直接參與管理，控制了幾乎全部的關鍵職位。如在臺灣家族企業(yè)的主要經(jīng)營層中，具有親戚關系者占到90% 以上。內地的情況也基本如此，如一項對中國私營企業(yè)的調查表明:在接受調查的企業(yè)中，已婚企業(yè)主的配偶近一半在本企業(yè)做管理工作，13%已成年子女在本企業(yè)做管理工作。用“自己人”或“熟人”似乎也是華人企業(yè)的優(yōu)勢所在，而同時也是企業(yè)成長的主要障礙。這也是家族企業(yè)在特定文化和制度環(huán)境下經(jīng)久不衰而又需要不斷變革改造的主要癥結所在。在家族化管理的企業(yè)，決策速度富有效率，能快速、靈活地反映市場需求。當環(huán)境改變時，華人家族企業(yè)通常能比競爭對手更快速地調整價格、消化庫存、降低成本。而且，通過企業(yè)家之間的社會關系網(wǎng)絡，家族企業(yè)可以形成相互依賴、互通有無的組織間網(wǎng)絡。這不僅可以降低市場風險、相互支持和學習，同時，也是降低成本的有效組織方式。可以說，華人家族企業(yè)正是通過這一組織優(yōu)勢贏得國際競爭，但家族企業(yè)的“富不過三代”、決策權和控制權經(jīng)常被濫用、家族利益與企業(yè)利益不分導致的混亂等等，都是家族企業(yè)難以克服的主要問題。

中國大多數(shù)家族企業(yè)在改革開放以來的20 多年，獲得了迅速的成長?？梢杂^察到，這些家族企業(yè)在進入新市場和適應市場需求變化上的決策和行動快捷、機制靈活、善于利用社會關系網(wǎng)絡和資源，這些都是相對于國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。但不少企業(yè)發(fā)展的個案表明，當企業(yè)發(fā)展到一定階段而進入較大規(guī)模的或全國乃至國際性的、多元化經(jīng)營時期，家族化管理就經(jīng)常嚴重地制約企業(yè)的發(fā)展，甚至給不少企業(yè)帶來難以逾越的危機，一些企業(yè)在市場競爭的“生存檢驗”中消亡。在最近幾年，不少家族企業(yè)開始積極地改造家族化管理，如從市場聘請職業(yè)經(jīng)理，引入專業(yè)化的管理服務?？梢哉f，較大規(guī)模的家族企業(yè)正在醞釀一場“管理革命”。同國外成熟的家族企業(yè)相比，我國的絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于初始階段，并且還處在第一代創(chuàng)業(yè)者手中，隨著年齡老化以及知識陳舊，一些家族企業(yè)的領導人的更替勢在必行。

家族化管理并不是按照人們“喜歡或不喜歡”或“好還是壞”的標準來決定其是否應當存在下去的，而是在一定市場環(huán)境和社會政治環(huán)境下的企業(yè)制度選擇行為，其選擇的結果則在很大程度上影響企業(yè)的成長和競爭力的形成?，F(xiàn)實的發(fā)展表明，不少企業(yè)堅持家族管理方式，是與現(xiàn)實環(huán)境緊密相關的。

有企業(yè)家宣稱：家族企業(yè)至少還要存在50 年！實際上，家族企業(yè)會永遠存在下去。家族企業(yè)已經(jīng)有很悠久的歷史，它還將有很久遠的未來。但家族企業(yè)要生存發(fā)展，就必須不斷適應環(huán)境變化而進行改造。我們不難看到，許多企業(yè)的家族管理方式在競爭和生存的壓力下變得更為理性化，企業(yè)以“趨利避害”的態(tài)度審慎地對待家族的或特殊性的關系，如在不少家族企業(yè)，“老板”寧愿出錢“養(yǎng)”起家人或親戚，而不愿將他們安插在重要的崗位上，變“任人惟親”為“任人惟賢”，變“情感管理”為制度化管理、透明化管理，變“人治”為“法治”。這些變革往往是一個痛苦的過程，也是一個重新學習和再造的過程。方太的董事長茅理翔先生在退出總經(jīng)理位置后，學會淡化控制的一種方法是經(jīng)常出差講學和寫作，這樣，既可以讓接手做總經(jīng)理的兒子有足夠的空間自我決策，而不是受到他可能的無所不在的干預，同時，他在講學交流中學習和反思，從而站得更高，看得更遠，對公司的管理真正起到指導和董事長的作用。但做到這樣瀟灑是不容易的，茅理翔先生自己說，他也是在經(jīng)歷一段痛苦的時期后才找到這條“大道”的，何況他幸運地有著一個非常優(yōu)秀的兒子。

一個成功的企業(yè)和一個產(chǎn)品成功的企業(yè)是不能同日而語的，產(chǎn)品成功的企業(yè)往往是短命的，而作為一個成功的企業(yè)，它標志著這個企業(yè)更加成熟、更加健康，擁有蓬勃的活力與過硬的市場競爭力，能夠長久地生存與發(fā)展下去。

一個成功者的失敗，都源于他曾經(jīng)的成功。成功者的持續(xù)成功，只來自于成功者對自己的不斷批判性超越。所以，中國所有的企業(yè)包括家族企業(yè)只有通過批判與再造，通過市場化、民主化、法治化的軌道，才能成功建成現(xiàn)代企業(yè)制度。

（摘自《中國中小企業(yè)》2007年第12期）