陳書燕

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的今天，研發(fā)的重要性日益凸顯，但是在很多企業(yè)中仍然存在這樣的誤區(qū)：領(lǐng)導(dǎo)交代任務(wù)給研發(fā)部門，只看最終的結(jié)果；研發(fā)部門自身往往閉門造車，缺乏與高層以及其他部門的溝通，最終導(dǎo)致研發(fā)費(fèi)用居高不下，研發(fā)出來的產(chǎn)品既不能很好地支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，又不能迎合當(dāng)前市場(chǎng)的需要，領(lǐng)導(dǎo)和其他部門對(duì)研發(fā)部門的抱怨也日益增多。究其原因，并非只是研發(fā)部門的責(zé)任，而是企業(yè)缺乏對(duì)研發(fā)的總體定位和規(guī)劃。為了解決這類問題，筆者認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面入手：

明確定義和分類，針對(duì)不同類型對(duì)癥下藥

企業(yè)的研發(fā)一般是以項(xiàng)目的形式開展的，先來解釋一下研發(fā)項(xiàng)目的概念。研發(fā)項(xiàng)目是指根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求，以新技術(shù)研究、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品工藝改進(jìn)為主要內(nèi)容，有明確目標(biāo)、成果要求和成本預(yù)算的，有明確進(jìn)度計(jì)劃的，自主、合作或委托開發(fā)的一次性多任務(wù)的活動(dòng)。也就是說，研發(fā)工作應(yīng)該按照項(xiàng)目的基本運(yùn)作方式來操作，有明確的目標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃和各階段成果要求。

典型的研發(fā)項(xiàng)目生命周期包括：市場(chǎng)規(guī)劃－研發(fā)/預(yù)研－概念－計(jì)劃－產(chǎn)品開發(fā)－驗(yàn)證－發(fā)布－量產(chǎn)/服務(wù)等過程。對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的管理可以借助項(xiàng)目管理的專用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，對(duì)研發(fā)過程（包括項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)控、項(xiàng)目收尾）以及對(duì)研發(fā)過程中的各要素（如人員、預(yù)算、進(jìn)度、范圍等）加以管理，以保證研發(fā)項(xiàng)目用盡可能短的時(shí)間、盡可能少的成本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。在實(shí)際操作中，可以按照開發(fā)對(duì)象的不同將研發(fā)項(xiàng)目分為新產(chǎn)品研發(fā)和新技術(shù)研發(fā)，二者特點(diǎn)不同，管理的側(cè)重點(diǎn)也不同。

新技術(shù)研發(fā)是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的技術(shù)研發(fā)需求，以應(yīng)用研究為主要內(nèi)容的一次性多任務(wù)的活動(dòng)。主要包括幾類：（1）確定基礎(chǔ)研究成果可能的用途；（2）為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)探索應(yīng)采取的新方法或新途徑；（3）利用現(xiàn)有知識(shí)（從基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等所獲得的），為產(chǎn)生新的材料和裝置，建立新的工藝、系統(tǒng)和服務(wù)，以及對(duì)已產(chǎn)生和建立的上述各項(xiàng)作實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)而進(jìn)行的系統(tǒng)性工作。

新產(chǎn)品研發(fā)是指根據(jù)企業(yè)已有的技術(shù)、基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的成果以及市場(chǎng)的需要，運(yùn)用新技術(shù)、新材料等，采用新設(shè)計(jì)開發(fā)創(chuàng)造滿足市場(chǎng)/顧客需求的新產(chǎn)品的過程。

雖然新技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目與新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目在目的、風(fēng)險(xiǎn)、成功標(biāo)準(zhǔn)等方面有較大的區(qū)別，但二者的差異集中反映在開發(fā)過程上。新技術(shù)開發(fā)過程是個(gè)“黑箱”，而新產(chǎn)品開發(fā)過程是個(gè)“白箱”（如圖1所示）。

具體而言，新產(chǎn)品開發(fā)人員通常從產(chǎn)品開發(fā)過程的一開始就知道產(chǎn)品從創(chuàng)意到投放市場(chǎng)所要經(jīng)歷的所有階段。因此可以利用結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)方法和時(shí)間周期矩陣，事先對(duì)每一階段進(jìn)行相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。在實(shí)際操作中，可以在每個(gè)階段的末尾設(shè)置評(píng)審機(jī)制，用可以量化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目的階段成果進(jìn)行衡量，并設(shè)定嚴(yán)格的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)：通過、修改、不通過，以此對(duì)研發(fā)的效果進(jìn)行控制。

而對(duì)新技術(shù)開發(fā)人員而言，主要技術(shù)里程碑是不明確的。技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目常常伴有技術(shù)突破，在到達(dá)某一里程碑之前，技術(shù)開發(fā)人員通常不能預(yù)見下一個(gè)里程碑的性質(zhì)，因此事先難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)整個(gè)項(xiàng)目的詳細(xì)進(jìn)度。因此，在實(shí)際操作中，應(yīng)側(cè)重在新技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目的末尾設(shè)置嚴(yán)格的評(píng)審機(jī)制，對(duì)新技術(shù)開發(fā)的成果進(jìn)行技術(shù)鑒定和項(xiàng)目驗(yàn)收。

對(duì)于不同的研發(fā)項(xiàng)目類型，企業(yè)應(yīng)制訂不同的項(xiàng)目計(jì)劃。在選擇研發(fā)類型時(shí)，也應(yīng)從戰(zhàn)略和市場(chǎng)的角度出發(fā)，而不是盲目選擇直接可以投產(chǎn)、帶來經(jīng)濟(jì)效益的新產(chǎn)品研發(fā)。

從戰(zhàn)略和市場(chǎng)出發(fā)，論證研發(fā)項(xiàng)目的可行性

企業(yè)研發(fā)工作的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)是“戰(zhàn)略”和“市場(chǎng)”。企業(yè)在啟動(dòng)一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)充分考慮多方面因素，尤其是新技術(shù)研發(fā)，由于一般不直接輸出產(chǎn)品，在立項(xiàng)之初就應(yīng)通過對(duì)有關(guān)資料、數(shù)據(jù)的調(diào)查研究，從市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面對(duì)建議項(xiàng)目進(jìn)行分析，并對(duì)項(xiàng)目完成以后可能取得的經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而提出該項(xiàng)目是否值得投資的可行性意見，為項(xiàng)目決策提供依據(jù)。

可行性報(bào)告的內(nèi)容可以包括以下方面：

* 項(xiàng)目開發(fā)的必要性（對(duì)公司整體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性、對(duì)公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)）；

* 市場(chǎng)可行性分析（用途調(diào)查、現(xiàn)有生產(chǎn)能力調(diào)查、產(chǎn)量及銷售量調(diào)查、產(chǎn)品客戶群定位調(diào)查、替代產(chǎn)品調(diào)查、產(chǎn)品價(jià)格調(diào)查、國外市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)供給/需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品出口/進(jìn)口替代分析、價(jià)格預(yù)測(cè)、市場(chǎng)可行性分析結(jié)論）；

* 技術(shù)可行性分析（關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù)難點(diǎn)、國內(nèi)外同類技術(shù)研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)、國內(nèi)外產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)、技術(shù)可行性分析結(jié)論）；

* 開發(fā)方案（技術(shù)/產(chǎn)品方案、實(shí)施的內(nèi)容和技術(shù)路線、設(shè)計(jì)方案、實(shí)施方式）；

* 知識(shí)產(chǎn)權(quán)分析（知識(shí)產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀調(diào)查、專項(xiàng)技術(shù)整理態(tài)勢(shì)分析、結(jié)論）；

* 現(xiàn)有能力與條件分析（自有能力與條件、供應(yīng)商/合作伙伴能力與條件、結(jié)論）；

* 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（進(jìn)度計(jì)劃表、合作計(jì)劃、采購計(jì)劃、產(chǎn)品認(rèn)證計(jì)劃）；

* 項(xiàng)目組織（項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員、人力資源計(jì)劃）；

* 經(jīng)費(fèi)與資金籌措（預(yù)算、資金籌措計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)使用計(jì)劃）；

* 經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)分析（技術(shù)產(chǎn)業(yè)化前景分析、社會(huì)效益、生產(chǎn)成本、規(guī)模、銷售收入、利潤估算）；

* 風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)（技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避措施、轉(zhuǎn)移措施、降低措施、接受措施）；

* 成果形式和考核指標(biāo)；

* 可行性研究結(jié)論；

* 附錄及參考資料。

總的來說，可行性研究的目的在于制訂合適的指標(biāo)，階段評(píng)審和驗(yàn)收的目的在于考核可行性階段制訂的指標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到。因此，一個(gè)好的可行性研究必須起到“綱領(lǐng)”的作用，既能支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，又能滿足市場(chǎng)的需要，同時(shí)又兼顧成本效益原則，這需要研發(fā)部門與公司管理層、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等部門之間進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和溝通。

選擇合適的激勵(lì)方式，管理“知識(shí)型員工”

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，研發(fā)部門的員工往往掌握著企業(yè)最核心的技術(shù)資料，研發(fā)人才的作用難以替代，如果研發(fā)人才離職或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方，可能會(huì)給企業(yè)帶來不小的損失和風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何管理這部分研發(fā)人才（又稱之為知識(shí)型員工），是很多領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問題。

研發(fā)部門由人才來驅(qū)動(dòng)，而驅(qū)動(dòng)人才的是激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)方式多種多樣，最根本的是公司的愿景、宗旨、價(jià)值觀、戰(zhàn)略等如何與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合。出色的人才，在不能平等地與公司同呼吸共命運(yùn)時(shí)，最終會(huì)選擇離去。因此，對(duì)于知識(shí)型員工的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)有所不同。與市場(chǎng)/銷售部門不同，研發(fā)部門不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利潤，因此目前很多企業(yè)中研發(fā)人員的工資以固定工資為主，這種薪酬體系的弊端非常明顯，缺乏最基本的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，難以調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的工作熱情。因此，合理設(shè)置浮動(dòng)工資與固定工資的比例，是研發(fā)部門薪酬體系設(shè)計(jì)的基本條件。

除了工資之外，激勵(lì)因素是包括多方面的。晉升、自治權(quán)、培訓(xùn)、頭銜等等都可以是激勵(lì)因素，而不只是金錢。在選擇激勵(lì)手段的時(shí)候應(yīng)慎重，防止產(chǎn)生因激勵(lì)不當(dāng)而導(dǎo)致的人才流失。

加強(qiáng)研發(fā)的知識(shí)管理，應(yīng)對(duì)人才流失風(fēng)險(xiǎn)

知識(shí)型員工的流動(dòng)率一般高于其他員工，研發(fā)人員“人走技術(shù)也帶走”的現(xiàn)狀成了很多企業(yè)的頭疼事，其實(shí)這種情況完全可以通過對(duì)研發(fā)的知識(shí)管理來改善。通過建立符合企業(yè)研發(fā)發(fā)展需要的知識(shí)積累機(jī)制，變?nèi)四X知識(shí)為書面知識(shí)，變個(gè)人知識(shí)為群體知識(shí)，變零散知識(shí)為體系化知識(shí)，促進(jìn)外部知識(shí)與內(nèi)部知識(shí)相互融合。

企業(yè)可以制訂研發(fā)知識(shí)管理的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)（指明方向的長(zhǎng)期目標(biāo)），和能夠直接指導(dǎo)研發(fā)知識(shí)管理建設(shè)的短期戰(zhàn)略目標(biāo)。

研發(fā)知識(shí)管理長(zhǎng)期建設(shè)目標(biāo)：

* 支撐企業(yè)戰(zhàn)略；

* 提升人力資本——加快研發(fā)人員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、能力提升，促進(jìn)研發(fā)能力和研發(fā)管理能力提升；

* 提升組織資本——塑造統(tǒng)一知識(shí)文化價(jià)值觀，建立適用的研發(fā)知識(shí)管理的IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，形成知識(shí)內(nèi)容體系的持續(xù)維護(hù)機(jī)制；

* 提升關(guān)系資本——改善客戶關(guān)系，提升客戶滿意度，建立良好的合作伙伴關(guān)系，發(fā)展知識(shí)聯(lián)盟。

研發(fā)知識(shí)管理短期建設(shè)目標(biāo)：

* 知識(shí)內(nèi)容體系有序化——建立知識(shí)內(nèi)容的分類體系和靈活的內(nèi)容組織方式，并形成定期的內(nèi)容更新和維護(hù)制度，使得研發(fā)知識(shí)能夠滿足研發(fā)業(yè)務(wù)要求；

* 研發(fā)知識(shí)管理體系制度化——建立明確的推動(dòng)機(jī)構(gòu)，明確研發(fā)知識(shí)管理推動(dòng)部門和業(yè)務(wù)部門在研發(fā)知識(shí)管理建設(shè)中的定位，并建立有章可循的研發(fā)知識(shí)運(yùn)行、考核和激勵(lì)制度；

* 研發(fā)知識(shí)管理文化自覺化——員工利用多種渠道主動(dòng)收集、共享和學(xué)習(xí)知識(shí)，研發(fā)知識(shí)管理成為員工的一種工作方式；

* 研發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)工具化——辦公平臺(tái)、協(xié)作平臺(tái)、知識(shí)文檔管理平臺(tái)基本建設(shè)完成，具備初步的應(yīng)用系統(tǒng)集成能力；研發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)成為員工工作和學(xué)習(xí)的主要手段。

這些目標(biāo)需要貫徹到具體的研發(fā)項(xiàng)目中來實(shí)現(xiàn)，筆者在這里給出三種方法供參考：

第一，制訂研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤表，定期（一般建議為月）統(tǒng)計(jì)各研發(fā)項(xiàng)目提交內(nèi)網(wǎng)的文檔數(shù)量，并將統(tǒng)計(jì)結(jié)果公布內(nèi)網(wǎng)。

第二，在項(xiàng)目的階段評(píng)審中，將關(guān)鍵文檔是否提交作為評(píng)審打分的一項(xiàng)內(nèi)容。

第三，在項(xiàng)目的過程中和結(jié)尾，要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目成員填寫項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)AAR表格，鼓勵(lì)員工總結(jié)和記錄項(xiàng)目成功與失敗的案例。

總而言之，研發(fā)是各類知識(shí)和技術(shù)結(jié)合的過程，研發(fā)項(xiàng)目成敗的影響因素多，而且具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)應(yīng)做好研發(fā)“前中后”的控制，在選擇研發(fā)課題的時(shí)候應(yīng)慎重，在研發(fā)過程中應(yīng)加強(qiáng)評(píng)審，研發(fā)成果的推廣計(jì)劃應(yīng)符合市場(chǎng)需求，對(duì)研發(fā)人才和研發(fā)知識(shí)的管理更應(yīng)注重策略，如此才能打造全方位的研發(fā)體系，使研發(fā)成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的助推器。