金盛集團(tuán)應(yīng)從解決當(dāng)前現(xiàn)實(shí)問題及預(yù)防未來預(yù)期問題兩方面入手，才能將所面臨的問題予以根本性地解決。

完整的管控體系建設(shè)應(yīng)包括前期規(guī)劃、輔導(dǎo)實(shí)施、長期建設(shè)三個(gè)發(fā)展階段，管控體系的內(nèi)容不僅是集分權(quán)設(shè)計(jì)、職能分工，還包括企業(yè)文化的落地與硬件設(shè)備的完善。

問題分析

從案例來看，金盛集團(tuán)可謂占盡天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢，因此，具備“天時(shí)、地利、人和”的金盛集團(tuán)在兼并重組的全過程也有很多可圈可點(diǎn)的地方。

首先，金盛集團(tuán)明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃提供了清晰的前提條件。

其次，在兼并重組之前，金盛集團(tuán)高層就有“一開始我們就講下屬企業(yè)與集團(tuán)協(xié)同”的前瞻意識，這為金盛集團(tuán)面對問題，勇于進(jìn)行集體反思創(chuàng)造了條件、營造了氛圍。

最后，我們可以從金盛集團(tuán)“集團(tuán)高層及各部門的負(fù)責(zé)人”會議中看他們管理中的優(yōu)秀面：進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；總部為下屬提供了標(biāo)準(zhǔn)化的管理文件；總部進(jìn)行了培訓(xùn)，派出了技術(shù)支持人員；開展了信息化管理等等。

但與此同時(shí)，我們可以從以下兩個(gè)維度的分析，看到金盛集團(tuán)在規(guī)?；l(fā)展中的管理不足：

時(shí)間的維度

在前期規(guī)劃階段，金盛集團(tuán)面對規(guī)?；l(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)，準(zhǔn)備不足。

首先，是對集團(tuán)總部的定位不清晰。集團(tuán)總部的核心職能是什么，應(yīng)該提供哪些服務(wù)，協(xié)同哪些資源？這些問題沒有很好地回答。

其次，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)與職能分工不明確。金盛集團(tuán)顯然采用了傾向于集權(quán)的運(yùn)營型管控模式，但即使是傾向于集權(quán)的運(yùn)營型管控模式，也要求管理權(quán)力有集有分，上下之間職能分工不同。同時(shí)，金盛集團(tuán)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，可是對承載管控職能的管理流程并未進(jìn)行規(guī)劃，這也從一定程度上造成了協(xié)同混亂。

最后，面對高速發(fā)展期，金盛集團(tuán)沒有采取特別舉措。金盛集團(tuán)已經(jīng)清晰了自身的發(fā)展目標(biāo)和兼并重組任務(wù)，但在任務(wù)面前沒有作好準(zhǔn)備。

在輔導(dǎo)實(shí)施期，總部的執(zhí)行力度不足。具體體現(xiàn)為：

＊ 組織不到位。沒有形成專門的組織和專業(yè)的人員對下屬公司進(jìn)行按標(biāo)準(zhǔn)的模式輔導(dǎo)導(dǎo)入。

＊ 培訓(xùn)方式與力度不到位。

＊ 對實(shí)施效果的反饋不到位?？偛吭诳吹健跋聦倨髽I(yè)生產(chǎn)部門的工作效率在平均線之下，還不如兼并之前的數(shù)字”，才對管控行為進(jìn)行反思，這充分說明總部失控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制不到位。

面對企業(yè)的長期發(fā)展，總部決策者缺乏相應(yīng)的智囊機(jī)構(gòu)（專業(yè)委員會或外部智囊機(jī)構(gòu)）協(xié)助進(jìn)行決策，總部的戰(zhàn)略意識和前瞻性不到位，決策風(fēng)險(xiǎn)巨大。

管控體系自身的維度

＊企業(yè)文化層。很多國際公司的兼并重組經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在企業(yè)的兼并重組活動中，企業(yè)文化的融合是重中之重。而金盛集團(tuán)更注重業(yè)務(wù)上的融合，忽略了企業(yè)文化上的引導(dǎo)融合，導(dǎo)致總部與下屬公司的協(xié)同出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

＊集分權(quán)設(shè)計(jì)與職能分工。由于總部定位的不清晰，亦缺乏管理模式的思考，總部與下屬公司的集分權(quán)廣度和深度沒有明確，職能分工的準(zhǔn)確性成為不可能。

＊ 硬件設(shè)備。合適的硬件配置是信息化的基礎(chǔ)，不應(yīng)簡單的拘泥于下屬企業(yè)原有的信息化水平（指硬件）。硬件設(shè)備的缺位，最終導(dǎo)致金盛集團(tuán)原有的信息化能力無法充分發(fā)揮，信息溝通不暢，協(xié)同無法實(shí)現(xiàn)。

解決方案

根據(jù)上述分析結(jié)果，筆者認(rèn)為金盛集團(tuán)應(yīng)立即成立專門的危機(jī)處理小組，由總經(jīng)理牽頭，副總經(jīng)理任常務(wù)副組長，負(fù)責(zé)日常事務(wù)，系統(tǒng)規(guī)劃管控體系或引入外腦介入，從解決當(dāng)前現(xiàn)實(shí)問題及預(yù)防未來預(yù)期問題兩方面入手，予以根本性地解決：

解決當(dāng)前現(xiàn)實(shí)問題

解決現(xiàn)實(shí)問題的基本思路是從管控體系建設(shè)的三個(gè)層面著手，分步予以實(shí)現(xiàn)。

◆ 企業(yè)文化層。作為行動的第一步，金盛集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對下屬公司員工企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過宣貫、講故事、儀式等活動，從內(nèi)心深層逐步完成對下屬公司員工的價(jià)值觀同化。

◆ 集分權(quán)設(shè)計(jì)與職能分工。金盛集團(tuán)定位總部為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資中心、經(jīng)營決策中心，主要負(fù)責(zé)訂政策、訂制度、訂標(biāo)準(zhǔn)。從主營業(yè)務(wù)范圍、地理位置、企業(yè)性質(zhì)、管理者意圖和管理能力等幾個(gè)方面綜合考慮，金盛集團(tuán)應(yīng)該選擇運(yùn)營型管控。在此基礎(chǔ)上建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管控體系，通過6S模型（6S包括戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營計(jì)劃體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績評價(jià)體系、企業(yè)文化體系）予以實(shí)現(xiàn)?？偛客ㄟ^戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營計(jì)劃體系，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同；通過全面預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制；通過管理報(bào)告體系，實(shí)現(xiàn)上情下達(dá)、信息匯報(bào)；通過內(nèi)部審計(jì)體系，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的監(jiān)督；通過業(yè)績評價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)對下屬公司的總體業(yè)績評價(jià)和激勵，通過企業(yè)文化體系，取得員工內(nèi)心的認(rèn)同和價(jià)值觀、思維模式的改變。管控的廣度，應(yīng)覆蓋下屬公司生產(chǎn)運(yùn)營外的全部職能。管控的深度，從“人”的角度，應(yīng)重點(diǎn)管理下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；其他員工在總部政策指導(dǎo)基礎(chǔ)上，自行管理，定期備案。在信息化完成后，可通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)信息共享。從“財(cái)”的角度，應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集權(quán)管理，可采取外派財(cái)務(wù)總監(jiān)、核心員工的方式實(shí)現(xiàn)。從“物”的角度，應(yīng)對大型物資實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理，統(tǒng)一采購，對于輔材，由下屬各公司自行采購。從“信息”的角度，總部應(yīng)提出固定的匯報(bào)要求和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，下屬公司定期匯報(bào)固定信息，不定期匯報(bào)緊急或重要信息。同時(shí)，應(yīng)注意的是，在管控體系完成后，信息化是其便捷、有力的重要手段。

◆ 硬件設(shè)備：總部對下屬公司進(jìn)行統(tǒng)一的信息化硬件配置，以方便信息化的盡早實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，應(yīng)培養(yǎng)下屬公司專門的維護(hù)人員。

預(yù)防未來預(yù)期問題

金盛集團(tuán)對管控體系建設(shè)的三個(gè)階段（前期規(guī)劃、輔導(dǎo)實(shí)施、長期建設(shè)），分別進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)，以防止預(yù)期的管控風(fēng)險(xiǎn)。

★ 前期規(guī)劃

首先，明確下屬公司在企業(yè)集團(tuán)中的定位，確定是核心業(yè)務(wù)、緊密業(yè)務(wù)還是松散型業(yè)務(wù)。針對不同的業(yè)務(wù)采取不同的基本管控模式定位。

其次，進(jìn)行集權(quán)設(shè)計(jì)和職能分工。應(yīng)對管理的廣度與深度，管控模型的選擇進(jìn)行確定。一般，對于同類性質(zhì)子公司，可采用統(tǒng)一的模式。當(dāng)然，其前提是法人治理結(jié)構(gòu)上允許實(shí)現(xiàn)。

最后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定階段性重點(diǎn)任務(wù)。金盛集團(tuán)近期的工作重點(diǎn)是快速規(guī)?；?，因此，應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行保障實(shí)現(xiàn)。

（1）成立專門的組織。一方面需要額外增加專業(yè)人員，另一方面需要設(shè)立專門的組織負(fù)責(zé)規(guī)劃落實(shí)。

（2）系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)。在進(jìn)行兼并重組前，應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和定位，規(guī)劃出被兼并公司的標(biāo)準(zhǔn)模型、基本運(yùn)行制度（含管理流程）和導(dǎo)入流程，即“建模子”?！澳Ｗ印苯ê煤螅瑧?yīng)根據(jù)“模子”包含的主要職能，配置相應(yīng)的專業(yè)人員，以方便在兼并重組接收后的入場輔導(dǎo)。

（3）硬件設(shè)備的保證?？偛繎?yīng)主動對用于信息化的關(guān)鍵性硬件設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一配置，統(tǒng)一安裝，統(tǒng)一培訓(xùn)使用，以實(shí)現(xiàn)信息化進(jìn)程。

★ 輔導(dǎo)實(shí)施期：

首先，成立建模五人小組，對下屬公司進(jìn)行按標(biāo)準(zhǔn)的模式進(jìn)行輔導(dǎo)導(dǎo)入，即“入模子”；

其次，強(qiáng)化培訓(xùn)與現(xiàn)場的輔導(dǎo)，培訓(xùn)應(yīng)先從思想入手，再依次進(jìn)行相關(guān)專業(yè)技能與知識的培訓(xùn)；

最后，評估實(shí)施效果，總部從定性和定量兩個(gè)角度,逐月對實(shí)施效果進(jìn)行評估。

★ 長期發(fā)展

總部根據(jù)法人治理情況，可以一方面在董事會層面設(shè)立各專業(yè)委員會，另一方面可以在管理層面設(shè)立專業(yè)職能機(jī)構(gòu)或智囊機(jī)構(gòu)。總之，企業(yè)的長期發(fā)展需要群體的智慧協(xié)助。