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        ?

        李彤

        2008-08-01 10:33:34
        AMT前沿論叢 2008年7期
        關(guān)鍵詞:總經(jīng)理策劃效益

        制定整合策劃方案,保證整合策劃工作有序、有效進(jìn)行,確保協(xié)同效益的取得。

        本文案例談的是并購后整合的問題,在上述案例中,我們可以看到該企業(yè)的并購后整合完全處于一個(gè)無序的狀態(tài),主要包括兩個(gè)方面的原因:

        一、并購后整合的指導(dǎo)思想有問題:以控制為導(dǎo)向,并沒有以協(xié)同效益為導(dǎo)向

        我們說思想指導(dǎo)行動(dòng),首先要有正確的思想觀念,才可能做好事。

        擴(kuò)大規(guī)模并非并購的目的,并購的目的是取得“1+1>2”的協(xié)同效益。并購后整合的協(xié)同效益有兩類,一類是通過合并,減少投資與成本而取得的協(xié)同效益;另一類是通過合并,獲取更大的市場,取得更多可銷售的產(chǎn)品,通過協(xié)同優(yōu)勢互補(bǔ),擴(kuò)大銷售收入與利潤,取得業(yè)績?cè)鲩L的協(xié)同效益。減少投資與成本的協(xié)同效益相對(duì)于業(yè)務(wù)績長的協(xié)同效益,是次之的、短期的。所以,業(yè)界都非常清楚,并購后整合的一個(gè)基本理念就是“業(yè)績?cè)鲩L優(yōu)先”,也即面對(duì)新并購進(jìn)來的企業(yè),首先要考慮的是如何實(shí)現(xiàn)收入的增長,其次才是如何協(xié)同節(jié)約成本,最后才是管理體系、文化等的融入。

        但在文中,我們可以看到的是大家關(guān)注的是如何將新進(jìn)的企業(yè)管起來,從管思想到管流程;大家的矛頭指向信息部門,也是覺得管理新進(jìn)企業(yè)的信息不夠;包括總經(jīng)理?xiàng)畲蠛R仓蛔治刺岬酱蠹沂紫仍撽P(guān)心什么,其次該關(guān)心什么,更談不上關(guān)注如何取得協(xié)同效益、取得業(yè)績的增長,更為可怕的是,總經(jīng)理沒有信心,擔(dān)心的是并購后整合的風(fēng)險(xiǎn)。

        在全文中,我們看不到該集團(tuán)明確提出并購后整合的指導(dǎo)思想,大家各自在按自已的理解,開展并購后的整合工作。

        沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想,加之正確的并購后整合觀念缺乏,從并購后整合的根上就出現(xiàn)了問題,產(chǎn)生文中的現(xiàn)象,也就不足為奇。

        二、并購后整合準(zhǔn)備不足

        從文中反映出來的情況看,該集團(tuán)對(duì)并購后整合的準(zhǔn)備,方方面面都存在問題,具體包括如下幾個(gè)方面:

        ★ 對(duì)并購后整合的困難準(zhǔn)備不足

        據(jù)一些國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究表明,并購失敗的原因中,50%以上源于并購后的整合,并購后的整合是一件非常難的事情。但在本案例中,大家開始都以為將金盛集團(tuán)的一整套做法放到新進(jìn)企業(yè)中即可,對(duì)企業(yè)文化的融合,人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)管理流程的融合等困難都準(zhǔn)備不足。

        ★ 前期的并購準(zhǔn)備不足

        案例中我們沒有看到前期的并購階段應(yīng)該做的事,包括前期的盡職調(diào)查、并購后整合的策劃方案、并購的目標(biāo)確定等等。因?yàn)榧词故钦苿?dòng)的并購,這些準(zhǔn)備也是非常必要的。

        ★ 并購后整合基礎(chǔ)準(zhǔn)備不足

        首先,并購后整合的核心基礎(chǔ)是要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的、有效的管控模式。在文中,對(duì)新進(jìn)企業(yè)如何進(jìn)行集分權(quán),到整合已經(jīng)開展了一段時(shí)間了,還是一個(gè)大家非常關(guān)心的問題,包括總經(jīng)理。這表明該集團(tuán)的管控模式并沒有標(biāo)準(zhǔn)化,大家心里都沒有底,被并購的企業(yè)就更會(huì)沒有底,就會(huì)發(fā)生各種抵觸的現(xiàn)象。

        其次,案例中信息系統(tǒng)推進(jìn)緩慢,說明該集團(tuán)信息系統(tǒng)的推進(jìn)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、有效的流程與配套的措施。

        最后,并購后整合應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)化工作模式,該集團(tuán)明顯是沒有的,大家的工作都處于無序狀態(tài)。該先做什么、后做什么,每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)包括總經(jīng)理在內(nèi)心里都沒有數(shù)。

        ★ 缺乏并購后整合的策劃工作

        在上述并購后整合準(zhǔn)備不足的情況下,該集團(tuán)真正面對(duì)并購后整合時(shí),也沒有進(jìn)行良好的策劃。沒有明確各個(gè)部門的任務(wù)是什么,什么時(shí)候做,資源如何配備,相互之間如何協(xié)調(diào),與被并購企業(yè)如何協(xié)調(diào)等。

        因此,我們可以看到對(duì)該集團(tuán)來說,并購后整合是大勢所趨,該集團(tuán)必須直面并購后整合的困難,拿出正確的解決辦法。如果我們是該集團(tuán)總經(jīng)理與相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo),我們?cè)撊绾巫瞿兀?/p>

        該集團(tuán)總經(jīng)理在準(zhǔn)備接收新企業(yè)時(shí),就應(yīng)該成立一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),來準(zhǔn)備后續(xù)的并購后整合工作。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由總經(jīng)理掛帥,相關(guān)高層與具體牽頭的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)共同組成一個(gè)并購后整合領(lǐng)導(dǎo)小組,該小組負(fù)責(zé)確定并購后整合的指導(dǎo)思想與原則、審批并購后整合的策劃方案、負(fù)責(zé)并購后整合的重大決策與重大問題的解決;該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該設(shè)立一個(gè)推進(jìn)工作組,該工作組由具體統(tǒng)一牽頭的并購后整合辦公室與各專業(yè)口(如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等)的整合小組構(gòu)成,并購后整合辦公室具體負(fù)責(zé)統(tǒng)一策劃、計(jì)劃安排、協(xié)調(diào)與檢查推進(jìn)工作,各專業(yè)小組負(fù)責(zé)自已專業(yè)領(lǐng)域的策劃,并安排整合推進(jìn)工作。

        在成立了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)后,要組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)新進(jìn)的企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查,分析確定雙方的互補(bǔ)優(yōu)勢,明確“1+1>2”的協(xié)同效益所在,明確整合的目標(biāo),制定并購后整合的策劃方案,明確整合的階段劃分,明確各項(xiàng)整合任務(wù)、整合任務(wù)要求、實(shí)施計(jì)劃、責(zé)任部門(人)等。

        之后根據(jù)整合策劃方案展開整合工作。在開展整合工作的同時(shí),要同步展開集團(tuán)管控模式標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、整合工作標(biāo)準(zhǔn)化等工作,既為當(dāng)前的整合提供助力,也為后續(xù)的整合工作打下良好的基礎(chǔ)。

        基于上述的方法,我們可以模擬一個(gè)新的場景,看看該集團(tuán)該如何開展整合工作:

        總經(jīng)理?xiàng)畲蠛=拥浇邮掌髽I(yè)的信息后,立即成立以楊大海掛帥、各副總為主的整合領(lǐng)導(dǎo)小組,并指定企業(yè)的管理副總為具體牽頭人;成立企業(yè)管理部牽頭的整合項(xiàng)目辦公室,成立由相關(guān)部門骨干組成的工作小組。

        成立了上述整合組織后,隨后由整合辦公室牽頭,組織到被兼并企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查,了解可以取得的協(xié)同效益領(lǐng)域,測算可能取得的協(xié)同效益以及雙方的差異,回來后制定整合策劃方案。制定的整合策劃方案至少要包括兩個(gè)階段,一是快速見效階段,二是持續(xù)推進(jìn)階段??焖僖娦щA段是以快速見效穩(wěn)定人心、鼓舞士氣。持續(xù)推進(jìn)階段主要完成雙方怎樣持續(xù)融合的相關(guān)工作。

        根據(jù)整合策劃方案,該集團(tuán)人力資源部對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行組織框架的設(shè)計(jì),包括高層人員的人事安排、被并購企業(yè)在該集團(tuán)的定位設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織框架的設(shè)計(jì)。

        在正式接收之日,宣布新進(jìn)企業(yè)未來的定位、發(fā)展戰(zhàn)略、高層人事與關(guān)鍵崗位安排、組織框架與關(guān)鍵崗位人員。在隨后的1個(gè)月內(nèi)進(jìn)行新進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移工作,以及清產(chǎn)核資工作,以保護(hù)該集團(tuán)的利益,以及防止資產(chǎn)的流失。在正式接收之后,根據(jù)策劃方案的要求,對(duì)能快速見效的工作明確集團(tuán)的負(fù)責(zé)部門,讓他們與新進(jìn)企業(yè)的相關(guān)部門成立專業(yè)領(lǐng)域的工作小組,對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行更為細(xì)化的盡職調(diào)查,分析差異、明確目標(biāo),制定相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的策劃方案。對(duì)于能快速見效的,如資金集中管理、采購集中、營銷網(wǎng)絡(luò)的共享等任務(wù)制定詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃,并安排責(zé)任人,明確整合績效指標(biāo)等。

        整合辦公室對(duì)各專業(yè)整合小組制定的快速見效任務(wù)進(jìn)行綜合平衡,制定協(xié)同一致的整合策劃方案,報(bào)整合領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

        審批通過后,即開始快速見效任務(wù)的具體推行工作??焖僖娦щA段完成后,開始推進(jìn)管控模式、管理體系工等作,根據(jù)實(shí)際情況,制定更為詳細(xì)的各專業(yè)領(lǐng)域的具體任務(wù)的計(jì)劃,并組織推進(jìn)。在具體推進(jìn)過程中,整合辦公室進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)、整合任務(wù)完成的評(píng)估等工作,保障控制整合風(fēng)險(xiǎn),快速取得整合協(xié)同效益。

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