王育琨　秦　鳴

財富、知識、人脈的富有，會拘押一個人創(chuàng)造力。而唯有那些能夠“保持饑餓、保持愚蠢”的企業(yè)人，才可逃脫那難以避免的不智與下沉。

商業(yè)史不可思議。本來，資金、知識、勤勞、聰明、人脈是創(chuàng)業(yè)的基礎性條件，可是統(tǒng)攬創(chuàng)業(yè)史，那些成功創(chuàng)業(yè)的人士，他們多數(shù)起步時既沒有多少錢，沒有名牌高校學歷，也沒有多少人脈資源，甚至也缺乏超常的能力；本來，企業(yè)積累的資本、人才、軟件、硬件是一個企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)造輝煌的基礎，可是統(tǒng)攬企業(yè)史，那些積累豐厚的企業(yè)卻日漸式微，那些原本無中生有的小企業(yè)卻朝氣蓬勃。

那些通常理解成為基礎的東西，為什么不能助推更大的成功？那些看上去式微的小人物和小企業(yè)，為什么能夠創(chuàng)造奇跡？而那些有資源、有人才、有實力的公司為什么卻偏偏容易掉進“成功的陷阱”？那些征服世界一流的公司又如何跨越陷阱創(chuàng)造輝煌？

這些企業(yè)運作中的真問題，不可能通過理論或邏輯推演得出答案。已知的東西過于強大，會窒息人自由的思維，難以激發(fā)創(chuàng)造。而唯有設身處地以企業(yè)人的身份覺知企業(yè)中的問題，如其所是地透視企業(yè)家所遇到的誘惑、機遇和挑戰(zhàn)，才有可能得出有價值的判斷和認知。

“成功的陷阱”

企業(yè)家從零開始奮斗的時候，他們有目標、有主張、有信念。而且他們大多數(shù)是業(yè)務或技術(shù)專家，不是專家就沒有辦法把企業(yè)凝聚在一起。可是當企業(yè)規(guī)模上來以后，專業(yè)成了他們的奢望，他們的時間開始被“更重要的事情”占據(jù)了。他們意識到要有所轉(zhuǎn)變，意識到不能再延續(xù)以前的行為方式了，可是他們卻不知道該怎么辦，以至于不得不屈從于慣性的支配。

成功帶來了財富和權(quán)利，卻同時也把他們推向了陌生的、煩人的、無意義的“形式虛耗”，比如宴會、論壇、采訪、評比等等。企業(yè)成功后，有些人被閃光燈簇擁著，漸漸向著明星化的方向發(fā)展了。殊不知，在閃光燈中的閃爍中，他已經(jīng)化淪為沒有根的浮萍，脫離了自己的專業(yè)，跌進了“成功的陷阱”。

美國第五大投行貝爾斯登新近也跌進了“成功的陷阱”。這家有著85年歷史的投行，在一年前還每股價格在170億美元，就是3月14日收盤價也高立于30美元，可是在3月17日，卻在美聯(lián)儲的督導下與摩根大通簽下了2美元一股的協(xié)議。在3月17日，這個華爾街不可一世的強人，不得不跟摩根大通簽下2美元一股的屈辱性收購協(xié)議。須知，3月14日收盤時，貝爾斯登的每股收盤價格還達到30美元，市值在35.5億美元。單是貝爾斯登總部大樓物業(yè)估值就高達12億美元左右。

美聯(lián)儲導演的救市撼動了美國人對金融體系的信心。人們一下子意識到了美國次貸危機的深重程度遠遠超出那些金融機構(gòu)所表露的程度。摩根大通低出價更直接傷害了14萬名貝爾斯登員工的利益，他們擁有著1/3的股份。如果把這些掌控業(yè)務的人逼急了，對接受者摩根大通和美聯(lián)儲都不是好事情。

或許基于這些考慮，美聯(lián)儲冒著用納稅人的錢給投資銀行托底的道德風險，重啟三方會談。結(jié)果于3月24日公布，摩根提高收購貝爾斯登的價格4倍，達10美元一股，收購9500萬股新發(fā)行的貝爾斯登股票，占貝爾斯登總股本的39.5%。摩根大通計劃于4月8日之前完成這一收購。此消息極大地刺激了股市，善良的愿望又開始抬頭，那些破碎的心又給收攏到了一起。

沒有人能夠預測次貸危機的規(guī)模，甚至也沒有人知道什么時候危機能夠探底。卻有許多人開始反思，究竟是什么釀成了貝爾斯登的危機。最激烈的批評來自英國《金融時報》的專欄作家約翰·加普。他在《貝爾斯登是怎樣垮臺的》中指出：“貝爾斯登的領導層不僅過時、自滿，而且還都是內(nèi)部培養(yǎng)而成。大家已經(jīng)習慣于講同樣的笑話，出門參加同樣的橋牌聯(lián)賽，并輕蔑地對待華爾街的其他成員。一旦形勢嚴峻，這個領導層任由自己的機構(gòu)走向滅亡”。

約翰·加普的說法違背了真實。抓住了芝麻漏掉了西瓜。貝爾斯登的坍塌，不是偶然性事件。如果我們從整體視角來透視這場危機，則不難看出，貝爾斯登所陷身的次貸危機，正是對建立在貪婪基礎上的美國金融體系的懲罰。美國金融體系的成功，塑造了美國的世界霸主地位。成功帶來了財富和權(quán)力，使華爾街的翅楚們感覺無所不能。富人的錢賺足了，又開始打量那些窮人。明知他們還不起貸款也向他們放貸。對這些不屬于“優(yōu)質(zhì)債”的“次級債”，銀行當然不愿意持有，故此又將貸款打包、證券化，轉(zhuǎn)手賣出去。這樣一系列金融工具和衍生品應運而生，“無本金貸款”（Interest Only）、債務抵押債券(CDO)、信用違約交換(CDS)等等名目繁多的金融創(chuàng)新，把真實的住房需求已經(jīng)篡改的面目全非了。

貝爾斯登以債券起家，也敗于債券。作為全美第五大投行，貝爾斯登積累了豐富的人才、資金、經(jīng)驗、模式、創(chuàng)新工具等等，可以熟練掌握各種大勢和本質(zhì)?？墒牵嫶蟮囊阎?，非但沒有拯救它于水火，反而讓它癡迷于扭曲人性和需求的數(shù)字，結(jié)果使他們偏離了一刻接一刻的真實。貝爾斯登的危機，進一步作證了那個“成功的陷阱”的嚴酷。

中國企業(yè)家要想征服世界一流，首先必須跨越這個“成功的陷阱”。

在中國，在億萬中國企業(yè)人中，積蓄著一股大能，要征服世界一流公司。中國公司已經(jīng)有了全球市值第一的公司，中國也有了盈利能力第一的公司，中國也有了增長最快的公司。但是若干第一，并沒有從根本上改變中國公司在世界上的整體形象。我們與偉大的公司總是隔著那么一層。隨著馬云、史玉柱、丁磊、郭廣昌、肖亞慶、沈南鵬、黃光欲以及80后等新一代企業(yè)家的崛起，世界開始刮目相看。

中國公司在征服世界一流，世界在觀察中國企業(yè)人作為，人類在等待著來自中國的偉大品牌誕生。