蔡　強

近年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)蓬勃發(fā)展，同時也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，市場化進程明顯加快，競爭空前激烈。隨著土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本變化，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著來自政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。

經(jīng)營環(huán)境的變化對房地產(chǎn)企業(yè)的管理能力提出了更高要求，房地產(chǎn)企業(yè)的資金運作能力、業(yè)務(wù)流程管理能力、客戶服務(wù)能力、營銷能力、成本控制能力等已成為經(jīng)營的關(guān)鍵能力，管理理念與手段的創(chuàng)新不僅僅關(guān)系到某個地產(chǎn)項目的成敗，更關(guān)系到企業(yè)的整體品牌，關(guān)系到企業(yè)在整個市場格局中的競爭地位。企業(yè)如何將各種資源有效的整合起來，使之提升自己企業(yè)的競爭力，需要有很強的執(zhí)行力，這是企業(yè)的核心競爭力。

R公司是中國大型房地產(chǎn)企業(yè)集團，目前在全國10大城市，北京、天津、重慶、濟南、長沙、武漢、沈陽、南寧、柳州、桂林實現(xiàn)了15個項目的成功開發(fā)，總面積逾700萬平方米，并以每年100萬平方米的建設(shè)速度在增長。公司的發(fā)展方向，是面向中國經(jīng)濟快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市新興白領(lǐng)階層，建立全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，成為中國最著名的房地產(chǎn)品牌之一。

由于多種原因，R公司在企業(yè)的經(jīng)營管理中，尤其是在營銷管理中，面臨著許多問題，大大影響了企業(yè)的執(zhí)行力，削弱了企業(yè)的核心競爭能力。主要表現(xiàn)在：

1) 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人。

2) 缺乏有針對性的營銷經(jīng)營計劃，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗。

3) 缺乏對營銷過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營。解決問題缺乏執(zhí)行力，往往分管領(lǐng)導(dǎo)的一句話就代替計劃，容易打亂工作安排，使得工作一拖再拖，增加管理成本。

4) 缺乏一套科學(xué)、有效的營銷人員績效評估與考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

世紀(jì)縱橫項目組以營銷部門為重點進行切入，通過建立一套以檢查與監(jiān)督為核心的制度與流程體系，來保證戰(zhàn)略的有效實施，提升執(zhí)行力。

圖1：項目工作進程

業(yè)績管控系統(tǒng)是不同于一般的管理咨詢項目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常細(xì)小的環(huán)節(jié)，需要全體員工的共同參與。同時業(yè)績管控系統(tǒng)設(shè)計是一個持續(xù)改進的過程，這就需要公司員工具有提升業(yè)務(wù)管理的意識、理念和方法。因此，我們除了要設(shè)計業(yè)績管控系統(tǒng)外，更重要的是要把業(yè)績管控系統(tǒng)的理念、思想、方法灌輸給客戶盡可能多的員工，提高他們的意識，為公司持續(xù)性的變革和發(fā)展打下基礎(chǔ)。

為了深入了解客戶公司的問題，世紀(jì)縱橫項目組針對客戶中高層管理人員展開了大規(guī)模的訪談，并對訪談中發(fā)現(xiàn)的問題進行了歸類。經(jīng)過對現(xiàn)狀的分析，項目組確定了客戶公司業(yè)務(wù)管理上主要在職責(zé)體系、計劃體系、質(zhì)詢體系、考核體系方面存在的問題：

為了更好的明確客戶公司各部門的角色和職責(zé)，以及關(guān)鍵崗位的角色和職責(zé)，世紀(jì)縱橫項目組首先對客戶公司的核心業(yè)務(wù)流程進行了梳理和優(yōu)化，完善職責(zé)體系。

1）業(yè)務(wù)流程梳理 一個公司的成功不僅要有合理的組織結(jié)構(gòu)還要有關(guān)鍵的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。關(guān)鍵管理及業(yè)務(wù)流程定義了各部門及部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的職責(zé)。

通過內(nèi)部調(diào)研，項目組發(fā)現(xiàn)，客戶公司尚未形成系統(tǒng)規(guī)范的業(yè)務(wù)和管理流程體系，企業(yè)尚未形成對流程管理的統(tǒng)一認(rèn)識，這直接影響到人的行為，進而影響組織的文化。但同時，員工也已經(jīng)意識到在開發(fā)業(yè)務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)存在一定的不足，導(dǎo)致了各個部門之間的職責(zé)界定不清。

因此，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，項目組從項目前期策劃、設(shè)計、施工、營銷與客戶服務(wù)等四個方面入手，選擇了計劃管理、項目策劃、項目施工等十多條涉及公司各個業(yè)務(wù)部門的核心業(yè)務(wù)流程，進行梳理和優(yōu)化，同時建立了以市場和客戶需求為導(dǎo)向的一級流程體系。并為營銷部門梳理了二級流程。

由于營銷部門是這次項目的重點突破口，而且，流程的梳理要與公司的組織架構(gòu)相結(jié)合，因此，項目組對客戶公司的營銷組織結(jié)構(gòu)進行了分析診斷，并提供了優(yōu)化建議。

客戶公司營銷組織的主要問題：

◆ 組織設(shè)計上，銷售功能完善，信息研究、營銷策劃功能缺失。

◆ 現(xiàn)有營銷組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出以產(chǎn)品為中心的原則，而非以客戶為中心。

◆ 由于業(yè)務(wù)層次和部門職責(zé)缺乏明確的界定，導(dǎo)致現(xiàn)有組織中縱向管理和橫向協(xié)調(diào)的一系列問題產(chǎn)生。

營銷組織優(yōu)化設(shè)計以“提升營銷組織執(zhí)行力，逐步建立規(guī)范化、專業(yè)化的營銷組織體系”為目標(biāo)，并遵循了以下原則：

◆ 提升營銷組織執(zhí)行力的原則

◆ 以客戶為中心的原則

◆ 適度分權(quán)原則

◆ 循序漸進原則

圖2：營銷組織優(yōu)化設(shè)計示例

依據(jù)更為科學(xué)的組織架構(gòu)，項目組對公司的一、二級流程進行了梳理優(yōu)化，并遵循了以下原則：

◆ 打破部門設(shè)置屏障，以價值增值為導(dǎo)向；

◆ 在業(yè)務(wù)全程中貫穿以客戶為導(dǎo)向的思想，根據(jù)市場變化、迅速把握客戶需求，立即作出反應(yīng)；

◆ 結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀；

◆ 關(guān)鍵運營活動每一步有章可循，責(zé)權(quán)清晰。

2）職責(zé)制定 根據(jù)流程中界定的各個節(jié)點，項目組為各個部門梳理了相關(guān)的職責(zé)。

圖3：一級流程示例

圖4：營銷二級流程示例

3）KPI體系設(shè)計 通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并結(jié)合各個關(guān)鍵崗位的職責(zé)，項目組設(shè)計了公司各部門尤其是營銷部門及關(guān)鍵崗位的KPI體系。

KPI設(shè)計原則：

◆ 具體的(Specific) : 可以采取明確具體的行動。

◆ 可衡量的(Measurable): 工作成果可以用質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用等衡量。

◆ 互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)。

◆ 實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行。

◆ 與企業(yè)成功密切相關(guān)或時限性(Tie to the business or time-bounded)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)。

圖5：非營銷部門職責(zé)示例

圖6：營銷部門及關(guān)鍵崗位職責(zé)示例

計劃體系是業(yè)績管控系統(tǒng)中的啟動系統(tǒng)，只有通過計劃和預(yù)算，才能讓員工和公司的步調(diào)保持一致。針對客戶公司“缺乏有針對性的營銷經(jīng)營計劃”這一問題，項目組為其設(shè)計了一套營銷年度計劃制定的模版，以告訴客戶如何更科學(xué)、更系統(tǒng)的制定計劃。將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計劃并落實到部門與具體行動上，提高企業(yè)的執(zhí)行力。

另外，項目組還發(fā)現(xiàn)，客戶在進行營銷的時候，不知道誰是自己的目標(biāo)客戶，也無法通過有效的渠道找到他們。針對這一情況，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點，項目組為客戶設(shè)計了客戶細(xì)分和選擇模版，以幫助營銷人員有效的識別和獲取目標(biāo)客戶，提高營銷效率，降低成本。

圖7：崗位KPI組成設(shè)計

圖8：營銷計劃制定步驟

同時，項目組還為客戶設(shè)計了一套業(yè)績跟蹤（又稱質(zhì)詢）體系模版，旨在通過制度化，法制化的平臺，發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中存在的問題，并以營銷為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個部門和各個環(huán)節(jié)所存在的、不適應(yīng)市場要求和企業(yè)發(fā)展要求的問題，以及各種突發(fā)事件。并找出根本原因，推動公司各部門齊心合力，最終從根本上將問題解決，同時形成制度化的企業(yè)執(zhí)行力。

業(yè)績管控系統(tǒng)的核心在于建立起質(zhì)詢（閉環(huán)）系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以減少公司的“蹣跚”進行，使它能夠在崎嶇的發(fā)展道路上順利達到預(yù)定目標(biāo)。

績效管理是由公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動所構(gòu)成的一個完整管理體系，是有效提高公司績效，并順利完成組織目標(biāo)的有效工具。R公司目前缺乏一套完整且有效的績效管理體系，這是企業(yè)執(zhí)行能力不強的根本原因之一。

針對這一情況，結(jié)合R公司的實際情況，項目組以營銷部門為主，為其設(shè)計了一套績效考核方案，將個人利益與公司利益更好的掛起鉤來，真正做到優(yōu)獎劣罰、能者上庸者下，從而起到有效的激勵作用。

績效考核方案的設(shè)計遵循了以下原則：

◆ 原則一：以績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

◆ 原則二：公開、公平、公正。

◆ 原則三：考核的及時性、完整性、一致性、區(qū)別性、經(jīng)濟性。

◆ 原則四：循序漸進，共同參與。

圖9：客戶細(xì)分和選擇模版示例

在項目組提交報告之后，R公司領(lǐng)導(dǎo)十分肯定和重視這一方案，并將公司全體職工集中起來，進行了為期四天的封閉式學(xué)習(xí)討論，之后立即開始推行。在初步運行之后，取得了較為明顯的良好效果。由此，一流的業(yè)績管控系統(tǒng)對于提升企業(yè)績效具有如下明確的優(yōu)勢：

◆ 通過對流程的梳理和各部門、各崗位職責(zé)的明晰，明確了各部門、各崗位的責(zé)、權(quán)、利，大大減少了部門間的溝通及協(xié)調(diào)成本，有效避免了互相推諉的現(xiàn)象的發(fā)生，提高了工作效率和對責(zé)任主體的確定能力。

◆ 通過系統(tǒng)科學(xué)的計劃制定體系，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃由上到下層層落實，逐步分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)相結(jié)合，公司整體目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，提高了計劃的有效性和可執(zhí)行性，從而有效實現(xiàn)了公司執(zhí)行能力的提升。

◆ 通過建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的系統(tǒng)、有效的考核體系，利用定性和定量的考核指標(biāo)，使各部門、各崗位都明確了工作的重點及努力的方向，形成了公司的總體合力。同時，將考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面有機結(jié)合，在公司內(nèi)部造就了良好的競爭環(huán)境及工作氛圍。

◆ 通過質(zhì)詢體系，將工作中出現(xiàn)的問題消除在萌芽狀態(tài)，有效做到事前控制，并能對工作中存在的問題進行有效改善，從而有效提高公司解決計劃執(zhí)行中出現(xiàn)問題的能力。

圖10：營銷計劃質(zhì)詢會議示例

圖11：績效考核示例

◆ 具體針對R公司來說，優(yōu)化了營銷組織結(jié)構(gòu)，強化了營銷部門的重要性，建立了圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、并以營銷為導(dǎo)向的新的經(jīng)營思路，初步扭轉(zhuǎn)了公司員工原來普遍存在的產(chǎn)品導(dǎo)向理念，增強了公司員工對于營銷功能的重視程度，提高了公司營銷管理水平。（文章來源北京世紀(jì)縱橫管理咨詢有限公司）