流程優(yōu)化工作一定要?jiǎng)?wù)實(shí)，切莫?jiǎng)?wù)虛！

李進(jìn)的困惑，能夠讓人理解：各部門不買管理部的帳，達(dá)不到老板的要求，項(xiàng)目停滯不前。一個(gè)人的困惑濃縮了整個(gè)企業(yè)的困境：“流程優(yōu)化之路該怎樣走？”。面對困惑時(shí)的抉擇，需要的是果斷和務(wù)實(shí)。

對于流程優(yōu)化，曙光集團(tuán)顯然是準(zhǔn)備不足的。沒有對流程定期的評估和規(guī)劃制度，而是由一個(gè)突發(fā)事件引發(fā)，缺乏主動(dòng)性，有倉促之嫌。當(dāng)然，這個(gè)看似偶發(fā)的事件存在著必然，但誰又事先考慮過必然發(fā)生的一個(gè)偶然呢？如果進(jìn)一步追問，還存在多少這樣的沒有意識到的危機(jī)呢？感覺曙光集團(tuán)沒有能很好地回答這些問題。這個(gè)現(xiàn)象折射出成長性企業(yè)的一個(gè)“惡疾”：無病不醫(yī)，“保健”更加談不上。流程優(yōu)化工作的常態(tài)化，是一個(gè)成熟企業(yè)的起點(diǎn)，顯然曙光存在著“覺悟”的差距。有意也好，無意也罷。把流程優(yōu)化等同于“亡羊補(bǔ)牢”，要不得！

流程優(yōu)化的目標(biāo)是追求價(jià)值，使用的方法論是管理創(chuàng)新。有人對“創(chuàng)新”有曲解，覺得優(yōu)化的流程皆為新意。但所謂創(chuàng)新并非指首創(chuàng)前所未有的“事物”，主要是將已有的“事物”引入新的領(lǐng)域，重新組合，帶來新效益，所創(chuàng)之“新”必有“價(jià)”，創(chuàng)新行為必須通過管理“力”的提升帶來效益。流程優(yōu)化有與其有“異曲同工”之妙！筆者非常欣賞的是，李進(jìn)選擇的是對周轉(zhuǎn)箱的使用流程進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，有每年將給公司節(jié)省100多萬元資金的預(yù)期?？梢?，流程優(yōu)化的價(jià)值觀已經(jīng)深深移植在其心中，但李進(jìn)缺乏的是創(chuàng)新。李進(jìn)煞費(fèi)苦心地組織人力、布置任務(wù)及跟蹤進(jìn)度，得到的結(jié)果理想嗎？我們暫且不論此事的執(zhí)行力為什么打了折扣，僅就他對敏感問題采取比較“平庸”的辦法——按部就班地推進(jìn)，實(shí)在不敢恭維。為什么他不將優(yōu)化這個(gè)流程的效益目標(biāo)分解、落實(shí)下去？他一個(gè)人及他的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)得起整個(gè)目標(biāo)帶來的壓力嗎？參與優(yōu)化流程部門和人員的積極性何在？這一系列問題的答案很是明顯。其實(shí)，李進(jìn)只要將不是什么新鮮事物的“考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”引入流程優(yōu)化中來，使得參與流程優(yōu)化的人明明白白地看到自己的成績，分享到自己的成果，這又何嘗不是一種創(chuàng)新？并且為參與者訂立目標(biāo)后，有獎(jiǎng)有罰的環(huán)境下，別人何嘗不會(huì)創(chuàng)新？何愁優(yōu)化后的流程不增殖？其實(shí)，薛總已經(jīng)或多或少地提示過他不要過于“學(xué)院派”，要聯(lián)系實(shí)際并提出了“流程優(yōu)化能節(jié)省多少時(shí)間？降低多少成本？降低多少市場缺貨率？”的創(chuàng)新目標(biāo)，創(chuàng)新的方法只能靠李進(jìn)自己了。

如果能夠有了流程優(yōu)化的意識，有計(jì)劃的執(zhí)行就是成功的第一步了?？陀^地講，薛總和李進(jìn)對于時(shí)間截點(diǎn)是非常敏感的，特別是薛總態(tài)度堅(jiān)決、要求嚴(yán)格。但計(jì)劃的執(zhí)行決不是一兩個(gè)人的事情，一要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的“合力”，二要設(shè)立里程碑，見到效果，鞏固效果。例會(huì)和下達(dá)計(jì)劃的方法，難于快速提升執(zhí)行力，筆者給出的建議：首先，扁平化組織——以項(xiàng)目組的形式暫時(shí)集中資源和權(quán)力，解決難題，突破瓶頸。其次，要依據(jù)“木桶原則”，計(jì)劃的制定更多考慮薄弱環(huán)節(jié)，就低莫就高。再次，流程優(yōu)化應(yīng)遵循20/80原則，以重點(diǎn)流程優(yōu)化為起點(diǎn)，切忌給每個(gè)部門都留作業(yè)。當(dāng)每個(gè)部門的進(jìn)度都受阻時(shí)，又只能以“法不責(zé)眾”收場。在曙光集團(tuán)現(xiàn)階段的流程過程中，造成李進(jìn)的迷茫的主觀原因就在于此。快速消費(fèi)品背景的企業(yè)各種業(yè)務(wù)都要匯集成一個(gè)“快”字，“快”字最直接的流程對象就是物流。這樣，就可以集中優(yōu)勢“兵力”殲滅“弱敵”，速獲小勝，積小勝成大勝。

流程優(yōu)化可以說是搭建部門間共同完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的橋梁，而不能成為“扯皮”的借口。優(yōu)化后的流程肯定與現(xiàn)狀發(fā)生沖突，特別是部門間責(zé)任的劃分、工作銜接，都可能造成“囚徒困境”：各部門各持一種意見使得處于決策環(huán)境尷尬的各自為營、拒絕合作、推委責(zé)任的狀態(tài)，更談不上很好的執(zhí)行了。再提一句，這種內(nèi)耗不僅妨礙流程優(yōu)化，而且會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)，這種危害是會(huì)蔓延的。曙光集團(tuán)流程優(yōu)化過程中多次處于“扯皮”陷阱，既突現(xiàn)出合作與利己之間的矛盾，又具備其自身機(jī)制特點(diǎn)——發(fā)展迅速、管理缺失，解開這層屏障初期需要決策人的個(gè)人魅力，有效、迅捷化解矛盾，達(dá)成共識；長期需要建立科學(xué)合理的企業(yè)溝通及決策機(jī)制，不斷自主改善。

另外，還有一些策略性細(xì)節(jié)，需提醒：

* 流程優(yōu)化要結(jié)合IT建設(shè)，信息流的順暢與否很大程度上左右著流程的順暢，并且信息化在數(shù)據(jù)共享、企業(yè)內(nèi)控等方面的優(yōu)勢，將極大地助力流程優(yōu)化。

* 管理部的位置尷尬，授權(quán)過少。筆者覺得現(xiàn)在的李進(jìn)至少是個(gè)“勤婦”，無奈怎做得“無米之炊”！米在哪里呢？就要請薛總放放手。

* 流程優(yōu)化應(yīng)借助外腦，思想的“近親繁殖”往往會(huì)退化的。請不要簡單地理解成“外來的和尚好念經(jīng)”，更不要心疼那幾個(gè)“咨詢費(fèi)”。

曙光集團(tuán)不應(yīng)因?yàn)闀簳r(shí)的困難而不知道流程優(yōu)化工作的“曙光”在哪里，絕對沒有到“山窮水盡”的境地，并且暫時(shí)的困難多是技術(shù)層面能夠解決的，企業(yè)不需要顛覆性的變化。路就在腳下，只要堅(jiān)持，一定會(huì)有“曙光”的！真正需要提醒曙光集團(tuán)的是，流程優(yōu)化屬于不斷改善的范疇，流程優(yōu)化是“走不完的最后一公里”，即使出現(xiàn)“曙光”，還需堅(jiān)持走下去！