張建利

面對集團領導的指責和各個部門的不支持、不配合，李進該何去何從？

曙光集團每天一次的市場信息通報會就要開始了……

大大的會議室里坐滿了人，三三兩兩地正在討論著什么。只有一個人沉默地坐在一邊，沒有參與任何的討論，他的臉色很難看，好像剛剛發(fā)生了什么事情。

這個人就是曙光集團銷售部總監(jiān)張航。

會議開始了，“我先說一件事情……”剛才一直很沉默的張航開口了，大家都把目光轉向他，等著他的下文。

“浙江溫州大福超市計劃昨天上午9：00接我們的貨，結果等到下午五點貨才到，由于送貨嚴重遲到，人家拒絕接受貨物，經過辦事處與超市的負責人反復協商，最終罰款2000元才算了事……”語氣中充滿了憤慨與責備。

聽到這里，集團總裁薛總向四處望望，“物流賈總在不在？他怎么又遲到??？”繼而他又轉向張航，“貨物延遲的具體原因是什么？調查了沒有？”

張航似乎還沒有緩過勁來，頓了一下，說到：“我覺得一個主要原因是沿途辦事處不幫助卸貨，經常就只是押貨員自己卸，由于卸貨時間太長，導致車輛遲到現象嚴重；另外一個就是生產部門和物流部門在貨物交接上存在著一些問題。”

“不是前期要求每個辦事處協助進行卸貨，而且要求每個辦事處卸貨時間不得超過半個小時嗎？”薛總生氣地說到。聽到這里，溫州辦事處的負責人小郭坐不住了：“是啊，我們也想幫忙卸貨啊，可是很多時候貨物都是夜里2-3點到辦事處，一是小區(qū)物業(yè)怕擾民，車輛不讓進，另外就是業(yè)務員晚上已經忙到很晚，實在是起不來??！”

生產部馬總也是一臉的委屈：“每天那么多的要貨計劃，都要的那么急，車間工人每天都是加班加點的干，可有的時候產品已經生產出來了，物流部門卻不及時地將貨物運走，我們也沒有什么辦法啊！”

“每天我們都做坐在這里開會，我們的工資是從哪里來的??？要知道那是從消費者購買我們的產品中來的啊，每天幾十萬的廣告費都投進去了，市場終端卻因為缺貨而買不到我們的產品，這簡直是天大的笑話。這件事情造成的損失僅僅是被罰2000元的問題嗎？”說話的時候薛總腦門上蹦著青筋，看得出來因為這次的事情他非常生氣，大家你看看我，我看看你，都沒有說什么。

讀到這里，我想大家都已經看出來了，是的，曙光集團是一家在快速消費品行業(yè)內比較出名的企業(yè)，近年來發(fā)展速度非?？欤貏e是在上市后，又在全國各地建立了很多的分公司及辦事處。但是，近些日子物流嚴重遲到的事情頻頻發(fā)生，搞得大家都很頭痛。

艱巨的任務

會議結束了，會議室里只剩下薛總及公司管理部的負責人李進，其實李進心里很明白薛總把他留下來的原因是什么，他想說點什么，但又不知道該從何說起。正在這時，薛總開口了：“小李啊，對這次貨物遲到的事情你是怎么看的??？”“真不出我所料”，小李心想?！班?，薛總，我是這么認為的，其實貨物遲到這件事情為我們公司可以說是敲響了一次警鐘啊。今天這個事情在以前也有發(fā)生過，可為什么一直到今天都沒有改變呢？我覺得，我們只有對發(fā)生問題的關鍵流程進行優(yōu)化，權責明晰，才能夠解決根本問題?！?

可以看得出來，李進的一番話講到了薛總的心里，因為在他講話的過程中薛總神情專注，還不住地點頭。

“是啊，你說的很對呀！這也正是我把你留下來的原因。管理部的職能不是單純的監(jiān)督考核的作用，一定要體現出你們的專業(yè)性，需要從專業(yè)上引導各個部門的工作。剛剛你也談到了流程優(yōu)化的問題，那就請管理部牽頭，組織相關部門梳理各自流程，并針對問題特別突出的流程進行優(yōu)化。你覺得怎么樣？”

“可以，我們會盡力做好的。”

“不是盡力，是一定要！”

從會議室里走出來，李進深深地呼出一口氣，他感覺壓力很大，尤其是薛總最后的那句“不是盡力，是一定要！”一直回繞在他的耳邊?；氐阶约旱霓k公室，坐在椅子上，李進感覺好多了，他轉念又一想，“其實從這句話也可以看出公司對這件事情的重視，那就干！”

開展流程優(yōu)化

要進行流程優(yōu)化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發(fā)動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。他查閱其他公司的流程優(yōu)化資料，并結合自己公司的特點，三天后，制作了一份流程優(yōu)化啟動會議的材料去找薛總。薛總拿著材料低頭翻了翻，又抬起頭說，“這份材料啊，理論性的東西太多了，其實公司更需要一些實際性的內容，例如流程優(yōu)化能節(jié)省多少時間？降低多少成本？降低多少市場缺貨率？這才是最關鍵的！”

煞費苦心地用了3天時間弄出來的材料，被薛總幾句話就給否定了，李進的心里還真有點難受?？杉热活I導提出了明確要求，那就按照這個進行吧，這樣啟動會議也省了。

幾天后，管理部在整個集團內部下發(fā)了關于開展流程優(yōu)化工作的通知：

“為了更好地為市場提供服務，提高各部門的辦事效率，請各部門對涉及到本部門的流程進行全面梳理，選擇2-3個問題比較多的流程進行立項，經各部門負責人審核同意后提交管理部。管理部將對各部門流程優(yōu)化情況進行監(jiān)督指導，并作為一項管理指標在集團管理職能例會上進行點評。”

“這下可以放心了，一是讓他們選擇比較頭痛的流程進行優(yōu)化，部門積極性應該會比較高；另外，在集團管理職能例會上進行點評，各個部門就會感覺到有壓力，應該會積極地開展工作，就等周五各部門上報的流程優(yōu)化名單了?！?李進暗自高興了起來。

結果報上來一看，他頓時傻了眼：人事部——員工招聘流程、IT部——電腦采購流程、物流部——倉庫管理流程……這些都是各部門已經進行過優(yōu)化，并沒有什么問題的流程。尤其是物流部，最近經常被銷售部門投訴物流配送不及時，但他們卻沒有把這個立項?？吹竭@里，李進真是又氣又急，一個電話打到物流總監(jiān)老賈那里，“老賈啊，這么好的機會你怎么不充分利用??？目前你們部門問題較大的流程應該是與生產部門之間的產品交接流程啊，生產部門與你們銜接不順暢，經常是急需配送的產品卻在生產車間積壓，而你們卻要挨罵，有許多可以協調和改善的地方啊，為什么不進行立項呢？”“不是我不想報啊，你要知道涉及到兩個部門之間的協調，也不是我們一個部門能說了算的，如果我真的將這個流程報上去，就是由我們部門來主導這個流程優(yōu)化，如果不能徹底解決那責任可就大了啊，并且還要在管理會議上點評，我可不冒那個險！”因為老賈平時和李進的關系還不錯，所以他也就實話實說了。

放下電話，望著各個部門上報的流程優(yōu)化清單，李進陷入了沉思：不用問，其他部門的負責人肯定和老賈的想法一樣。如果這樣下去，那流程優(yōu)化豈不是要流于形式？必須要想個辦法才行！

第二天，針對每個部門提交的立項流程，小李要求管理部的同事嚴格進行考核，對于沒有體現部門或行業(yè)管理重點，純粹是應付了事的部門，要求其重新提交并在相關會議上進行通報。

管理部作為集團管理的領頭部門，這次選擇的是對周轉箱（食品、飲料、海鮮等在運輸過程中使用的硬塑料包裝，可回收使用。）的使用流程進行優(yōu)化。由于集團內部管理不到位，相關部門沒有對周轉箱的使用和回收進行統(tǒng)計和管理，導致周轉箱散落在辦事處、批發(fā)市場、超市等地，如果優(yōu)化得當，每年將給公司節(jié)省100多萬元的資金。另外，作為流程優(yōu)化的主導和組織部門，也需要做一個成功的流程優(yōu)化為其他部門樹立榜樣。

于是，李進組織管理部相關人員及財務、IT部等相關部門列出了具體的操作和執(zhí)行計劃，考慮到本項目涉及到各個分公司及銷售部、財務部等相關部門，因此，流程優(yōu)化的具體工作由管理部來推動。

一周后，關于周轉箱優(yōu)化的各項措施通過各種方式迅速傳達到相關部門負責人、分公司總經理的手中。

又過了一周，當李進問起流程優(yōu)化的進展時，除南京分公司按照要求已經開展工作外，目前其他部門或分公司都還沒有開始。打過電話去問原因的時候，說辭都驚人的一致，那就是他們平常太忙了，沒有時間對周轉箱的數據進行整理。聽到這些，李進的氣就不打一處來，“今天就發(fā)通知，要求所有部門必須立即開展工作，一天沒開展就罰款100元?！?/p>

眼看兩周一次的管理周末例會就要到了，李進對各個部門的流程進展情況進行了調查，以便在會上進行總結。調查主要分為三方面：部門員工是否知道部門主導的流程優(yōu)化名稱；部門針對提交的流程主要進行了哪些優(yōu)化：相關部門是否執(zhí)行了優(yōu)化后的流程；流程優(yōu)化都取得了哪些效果。

可是檢查的結果發(fā)現：

40%的員工不知道本部門主導的流程優(yōu)化是什么內容，30%的部門還沒有開展流程優(yōu)化工作，而近30%做的比較好的部門，也僅僅是將工作停留在流程圖上，相關部門還沒有執(zhí)行優(yōu)化后的流程，更談不上總結流程優(yōu)化的效果了……

看著這些調查上來的數據，李進真是哭笑不得，想想自己這些日子一直在為這件事情而奔波，可是結果呢？“看來只有等到管理周末例會上，由薛總進行點評，來引起大家的重視了！”

管理周末例會上，薛總面前的桌子上堆放著李進關于流程優(yōu)化工作調查情況的總結，他面沉似水：“關于流程優(yōu)化的事情，我想再次強調，現在公司越來越大，而我們的反應速度卻是越來越慢，經常是市場急著要貨的時候，有些人還在為責任的問題爭吵不休，我想大家都應該站在公司的角度上想想，每個部門及分公司能夠為市場做哪些貢獻，而不是像現在這樣，集團總裁比部門負責人、分公司總經理急，部門負責人、分公司總經理比主管急，而主管比一般員工急，典型的倒三角形式，與正常的管理模式完全是相反的?！?/p>

集團常務副總裁吳總又接著講到：“管理部應加強自身的專業(yè)力量，對其他部門的流程優(yōu)化進行引導，以保證各個部門按照集團要求的方向進行流程優(yōu)化，而不是單純的監(jiān)督和罰款?！?/p>

面對集團領導的指責和各個部門的不支持、不配合，李進也感覺比較迷茫，集團這么大，單純靠一個部門，即使累死也無法順利開展工作??！按理來講，集團總裁這么重視，工作開展應該很順利才是，可是這種情況下，李進真的不知道曙光集團流程優(yōu)化工作的“曙光”在哪里了？