楊海波

要有效地解決集團(tuán)企業(yè)人力資源管理難題，談何容易？

必須有一套集團(tuán)企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)在背后支撐。

隨著集團(tuán)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜，所涵蓋的區(qū)域遍及全國各個(gè)省市、所跨足的產(chǎn)業(yè)涉及各個(gè)行業(yè)，員工規(guī)模也同樣不斷向上增長，A集團(tuán)就是這樣一家企業(yè)。目前，整個(gè)集團(tuán)發(fā)展是以電子信息產(chǎn)業(yè)為主軸，以水平整合方式逐步對(duì)外擴(kuò)展，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、金融、服務(wù)等領(lǐng)域，全集團(tuán)共有30多家分公司，50多家合營企業(yè)，十幾萬名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)300億元人民幣。

這樣一家跨行業(yè)、地區(qū)的大型集團(tuán)企業(yè)，現(xiàn)在面臨著管理上的重重難題：如何有效管理下屬的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位？如何引導(dǎo)他們有效、快速、健康地成長？如何進(jìn)行嚴(yán)格的控制約束……

近幾年，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)愈發(fā)認(rèn)識(shí)到人力資源是集團(tuán)企業(yè)最核心和最關(guān)鍵的資源，解決好集團(tuán)企業(yè)在人力資源管控方面的問題是解決其他問題的先決條件。但是要想有效地解決人力資源管理難題，談何容易？因?yàn)槿说墓芾恚y掌控！并非建立了一套完整的人力資源管理體系就完事大吉，還必須有一套集團(tuán)企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)在背后支撐。

當(dāng)初，A集團(tuán)還處于非集團(tuán)型企業(yè)時(shí)，由于采用人力資源信息系統(tǒng)的主要目的是提高人力資源部門的工作效率，簡化工作，因此，信息技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域應(yīng)用的重要程度并不如現(xiàn)在這么明顯。而現(xiàn)在，A集團(tuán)是具有多個(gè)分子公司，跨越不同行業(yè)，地域分布廣，員工眾多的集團(tuán)型企業(yè)，所面臨的人力資源信息系統(tǒng)的問題就尤為突出。

★ 異質(zhì)系統(tǒng)無法整合

A集團(tuán)目前各業(yè)務(wù)處室、各分子公司，使用著不同的人力資源管理軟件，同時(shí)各自有一套信息的定義和處理機(jī)制，形成了大大小小的“信息孤島”，這些孤島之間信息標(biāo)準(zhǔn)不一致，一方面影響了運(yùn)營效率，維護(hù)困難；另一方面信息準(zhǔn)確性差、無法更好地綜合利用這些信息為集團(tuán)企業(yè)人力資源運(yùn)營、決策提供輔助決策支持。

★ 數(shù)據(jù)統(tǒng)一和信息共享問題

在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面，隨著管理幅度和管理級(jí)別的增加，各級(jí)人力資源管理部門形成了各自的人力資源管理編碼方式，這就造成了集團(tuán)總部與下屬公司之間以及下屬各公司之間信息編碼方式的不一致，導(dǎo)致數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一和信息整合共享困難。

在基礎(chǔ)人才庫方面，往往是下屬公司各自為政，難以形成完整統(tǒng)一的員工信息庫、缺乏集團(tuán)內(nèi)部人事變動(dòng)信息記錄，無法形成集團(tuán)內(nèi)各子公司共享、分權(quán)瀏覽的人才庫、資源庫。集團(tuán)總部想了解員工的信息也只能通過不同層次的人力資源管理部門才能了解到。

★ 人力資源管理流程整合問題

在沒有信息技術(shù)支撐的狀態(tài)下，A集團(tuán)的整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)無法和各個(gè)子公司及合營公司進(jìn)行業(yè)務(wù)集成，這樣，就不可能完成集團(tuán)計(jì)劃和管控的職能。這些主要體現(xiàn)在制度不健全、不完善，流程不統(tǒng)一、不規(guī)范，如招聘流程、績效管理流程、員工培訓(xùn)與發(fā)展流程、員工職業(yè)計(jì)劃、離職流程等，集團(tuán)和下屬公司流程不能有效整合，從而無法達(dá)到集團(tuán)管控效果。

★ 分布式管理問題（跨區(qū)域、跨行業(yè)管理問題）

A集團(tuán)是一家跨地區(qū)、跨行業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)，那么就造成集團(tuán)企業(yè)與不同的分公司之間，尤其是不同行業(yè)的公司之間的管理模式是不一樣的。比如考核，有的是用平衡計(jì)分卡考核模式，有的是用KPI（關(guān)鍵性能指標(biāo)）模式，管理模式的不同給集團(tuán)人力資源的管理和決策帶來了非常大的障礙。

★ 信息化程度不一致

由于A集團(tuán)跨足于不同的產(chǎn)業(yè)，這樣就造成了下屬的分子公司由于處于不同的產(chǎn)業(yè)上，必然信息化的程度就會(huì)有所不同。例如，傳統(tǒng)的制造業(yè)相較于高科技產(chǎn)業(yè)信息化程度要低很多，同樣地，集團(tuán)總部的信息化程度也有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于高科技產(chǎn)業(yè)的下屬公司。這就給集團(tuán)人力資源管理帶來了技術(shù)上的障礙。只有克服這些瓶頸，采集到統(tǒng)一、客觀的數(shù)據(jù)，才能為集團(tuán)人力資源統(tǒng)一管理和決策提供科學(xué)的依據(jù)。

★ 角色轉(zhuǎn)變問題

作為集團(tuán)的人力資源管理部門，會(huì)承擔(dān)公司很多日常事務(wù)的處理工作，比如員工考勤、薪資計(jì)算等等。但是隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)間競爭的加強(qiáng)，集團(tuán)的人力資源管理部門應(yīng)該從日常的事務(wù)性處理工作中解脫出來，角色應(yīng)該從管理性部門向服務(wù)性部門轉(zhuǎn)變，將更多的精力投入到考慮公司的人才戰(zhàn)略當(dāng)中和為公司的發(fā)展提供多元化的人才服務(wù)。

以上通過對(duì)A集團(tuán)企業(yè)所面臨的在人力資源管理信息化方面問題的分析，可以看出A集團(tuán)急需一個(gè)解決集團(tuán)人力資源管理的根本之道。筆者認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)在人力資源管理信息化的過程中應(yīng)該從這些管理問題出發(fā)，先梳理需要解決的管理問題，然后尋找切入點(diǎn)進(jìn)行信息化，借助IT支撐集團(tuán)企業(yè)的管理問題。

基礎(chǔ)支撐

現(xiàn)在很多集團(tuán)型企業(yè)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息不全，沒有建立起自己的人力資源信息庫，有的甚至沒有采用信息化的手段進(jìn)行人力資源管理，這會(huì)給集團(tuán)的管理運(yùn)作帶來非常不利的影響。

如國內(nèi)某大型能源集團(tuán)在全國擁有30多家子公司，近十萬名員工，卻沒有集團(tuán)的人力資源管理信息系統(tǒng)。恰逢其時(shí)，該能源集團(tuán)下屬的某個(gè)露天煤礦打算新建井工礦。但露天煤礦缺少經(jīng)驗(yàn)豐富的井工礦技術(shù)人員，該能源集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出了“在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配”的想法。而由于集團(tuán)沒有基礎(chǔ)人才信息庫的支撐，領(lǐng)導(dǎo)很難在較短時(shí)間內(nèi)，在成千上萬的員工中找到適合的人選。

鑒于此，在基礎(chǔ)支撐方面，建議集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該盡早著手對(duì)人力資源管理的運(yùn)作進(jìn)行信息化，可以從以下幾個(gè)方面展開：

＊ 首先，建立以集團(tuán)總部為基準(zhǔn)的人力資源信息規(guī)劃，對(duì)人力資源管理中涉及到的各種信息的定義標(biāo)準(zhǔn)、傳輸標(biāo)準(zhǔn)、使用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面規(guī)劃，建立統(tǒng)一、可擴(kuò)展的信息結(jié)構(gòu)體系，為人力資源信息系統(tǒng)的信息管理、業(yè)務(wù)流程處理、決策分析奠定信息基礎(chǔ)。

＊ 其次，是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)?；A(chǔ)數(shù)據(jù)庫包含的是變動(dòng)很小的靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要有兩大類，一類是員工基本信息，如姓名、年齡、性別等；另一類是集團(tuán)及下屬企業(yè)的基本信息，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、考核制度等，這些數(shù)據(jù)在相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)不會(huì)發(fā)生大的變化，比較穩(wěn)定，因此稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)。

＊ 最后，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐下，還應(yīng)該建立集團(tuán)的人才庫。包括管理人才庫，各種專業(yè)技能人才庫、戰(zhàn)略儲(chǔ)備人才庫等，為集團(tuán)人才的統(tǒng)一管理和調(diào)配做好準(zhǔn)備。

有了以上標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)，才能為整個(gè)集團(tuán)人力資源信息的統(tǒng)一和共享提供前提，才能為日后的人力資源管理相關(guān)數(shù)據(jù)的積累奠定基礎(chǔ)，才能為人力資源管理的具體應(yīng)用創(chuàng)造條件。

業(yè)務(wù)支撐

業(yè)務(wù)支撐包括數(shù)據(jù)采集和流程整合兩個(gè)方面：

數(shù)據(jù)采集是指在日常管理工作中不斷產(chǎn)生與積累新數(shù)據(jù)，如新員工數(shù)據(jù)、薪資數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、考勤休假數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)的采集和積累將成為企業(yè)掌握人力資源狀況、人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數(shù)據(jù)來源。

流程整合是指借助信息技術(shù)，打破集團(tuán)和所屬公司之間以及各分公司之間的信息壁壘，使集團(tuán)的人力資源管理流程能夠跨部門運(yùn)轉(zhuǎn)，從而為集團(tuán)人力資源管理制度的實(shí)施創(chuàng)造條件。流程整合對(duì)內(nèi)來講是建立集團(tuán)和下屬公司之間以及下屬各公司之間的信息接口，使各種人力資源管理流程能夠在總部的控制和監(jiān)督下順利流轉(zhuǎn)。從外部來講就是完善和規(guī)范各種人力資源工作流程，如招聘流程、培訓(xùn)流程、請(qǐng)假流程、轉(zhuǎn)崗及離職流程等諸多工作流程。一方面使各種人力資源管理服務(wù)流程更加規(guī)范，另一方面使各種流程真正以服務(wù)的形式提供給使用者。

此外，在將信息技術(shù)應(yīng)用到人力資源管理的過程中，應(yīng)該充分利用信息技術(shù)的支持，多為員工提供自助式的人力資源管理服務(wù)。這不僅能夠減輕人力資源管理人員用于數(shù)據(jù)采集、確認(rèn)和更新的工作量，也保證了數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)據(jù)更新的速度，并根據(jù)相關(guān)的信息做出正確的決策，采取相應(yīng)的行動(dòng)。

通過信息技術(shù)對(duì)人力資源管理業(yè)務(wù)的支撐，不但能夠打破集團(tuán)及其下屬公司之間的信息孤島現(xiàn)象，提高集團(tuán)人力資源管理的運(yùn)作效率，還可以利用業(yè)務(wù)平臺(tái)收集和積累各種信息，為高層的人力資源決策及人力資源戰(zhàn)略的制定奠定基礎(chǔ)。

決策支撐

決策支撐建立在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)組成的人力資源管理數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)之上，通過對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析,就能快速獲得所需信息，如工資狀況、員工考核情況等。這不僅能提高人力資源的管理水平，而且便于集團(tuán)高層從總體把握整個(gè)集團(tuán)的人力資源情況。

在決策支撐層面，首先，應(yīng)該注重對(duì)人力資源管理相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析，通過和集團(tuán)其他系統(tǒng)（如業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等）的集成，能夠提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析來保證人力資源管理部門和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)集團(tuán)人力資源狀況進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的了解。其次，在領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的過程中能夠提供有力的數(shù)據(jù)支持，供領(lǐng)導(dǎo)參考。如招聘過程中對(duì)職位候選人的快速評(píng)估，通常公司需要從幾百個(gè)候選人中挑選出合適的人選，如果有足夠的數(shù)據(jù)支持，并輔之以合理的模型，很快就能剔除不符合條件的候選人，找到適合的人選。最后，可以通過對(duì)以往數(shù)據(jù)的分析，預(yù)測集團(tuán)今后人力資源發(fā)展方向及需求趨勢，供領(lǐng)導(dǎo)參考，提前做出人力資源發(fā)展決策。

戰(zhàn)略支撐

戰(zhàn)略性工作要求人力資源管理者能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動(dòng)分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃。

具體來講人力資源管理部門，根據(jù)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源管理基礎(chǔ)信息的支撐下，借助各種模型和工具，對(duì)涉及集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的員工數(shù)量、類型、能力要求及發(fā)展趨勢等問題做出判斷和解答，并制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略和詳細(xì)的人力資源計(jì)劃。

以上從集團(tuán)式企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā)，通過對(duì)集團(tuán)式企業(yè)人力資源管理可能遇到的問題入手，提出了集團(tuán)式企業(yè)在人力資源管理過程中IT支撐的幾種形式。當(dāng)然，這幾種形式本身又不是互相孤立的，而是互相促進(jìn)，互為基礎(chǔ)的。