袁　岳

我參加的耶魯世界學(xué)者項目的主任，是年輕的醫(yī)學(xué)教授馬克·康保羅先生，他微笑、沉默、低調(diào)，一副老好人的樣子；副主任柯爾·金斯伯格女士則麻利、主動、強悍，管著學(xué)者們，不讓他們請?zhí)嗉佟㈩l繁外出這些事情就是她的責(zé)任，雖然很多人不喜歡她那樣的強勢風(fēng)格，但我要說，沒有這樣的狠角色，以大家忙碌的程度，大概很容易來了美國就忙自己的事情去了。在我們零點公司的管理層中，COO張軍女士比較講究溝通與身教言傳，而一些總經(jīng)理則比較強調(diào)管理的權(quán)威性，也更多使用控制與要求的模式。

我的朋友、美國財政部部長保爾森的首席助理但·萊特先生（老唐）對孩子循循善誘，在他讓四個孩子參與選圣誕樹、安置圣誕樹、裝飾圣誕樹的過程中，可以看到他怎么樣讓孩子們有參與鍛煉的機會，讓他們得到成就感。他鼓勵孩子們嘗試行動的做法，富有耐心而且能及時給予孩子們指導(dǎo)和幫助。相比較而言，他的太太國薇則是另一種風(fēng)格，她基本上是自己身先士卒，同時對孩子們有所要求，而且有一定的權(quán)威性。我想起自己的老爸就是那種和善說理的風(fēng)格，而我的老媽早年就是強勢下達任務(wù)，并監(jiān)控執(zhí)行到位不到位，執(zhí)行不到位就懲罰的角色。

在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)與管理學(xué)中，人們一般都會注意到價值觀、團隊建設(shè)、管理資源與技巧、管理經(jīng)驗與藝術(shù)等方面。但是相對而言，對于管理角色的分工協(xié)作的價值則不夠重視，在管理搭配與分工中進行有意識的角色劃分的意識不強。我們大部分時候得到的工作伙伴與生活伙伴是按照樸素的自然特性構(gòu)成協(xié)作的。但是我認(rèn)為，具有互補性的角色合作在團隊管理中最有成效，因為它使不同的角色明確地?fù)?dān)當(dāng)不同的價值色彩，使其他團隊成員知其進退，當(dāng)然這些價值色彩之間也應(yīng)該能夠比較完整地體現(xiàn)團隊成員的心理需要與期望。

按照我的經(jīng)驗判斷，在核心的管理團隊中可以包括以下幾種角色：其一是超然型角色（綠色），有一定道德威信與知識技術(shù)權(quán)威，但不過多介入日常問題與矛盾，具有中間色彩，適合作為爭議問題的中間人、仲裁人與導(dǎo)向人；其二是控制型角色（黑色），出于維護制度與流程的需要，強調(diào)紀(jì)律與約定的重要性，獎懲分明，但要合理公平；其三是溝通型角色（紅色），強調(diào)說服與引導(dǎo)，富有自我犧牲精神，能身先士卒，設(shè)身處地，體現(xiàn)柔性協(xié)作的重要，預(yù)防性地降低可能的沖突；其四是趣味型角色（花色），有意識地提升人們對于細節(jié)問題的重視，降低在重大問題上的緊張氣氛，用幽默調(diào)侃的方式進行溝通，具有較好的調(diào)整已經(jīng)僵化的人際關(guān)系的能力。

基于同類相聚的原理，人們在包括婚姻家庭、小生意等非規(guī)模組織中能夠在近似或者相同個性風(fēng)格的人中間得到更為和諧放松的關(guān)系。但是大型規(guī)模組織的管理則需要具有不同風(fēng)格的管理角色進行組合，從而使得各種管理價值維度得到充分體現(xiàn)，多種組織成員可以在這個多角色構(gòu)成的管理框架中發(fā)現(xiàn)更大的發(fā)展空間與管理接口。即使在有限規(guī)模的組織——比如家庭中，如果能夠有意識地進行家長角色分工，也會在家庭治理上起到非常好的合理化效果。

角色配合當(dāng)然在原來具有的互補性基礎(chǔ)上用更好，但也需要加強角色分工意識，在實際的個人與社會生活中有所培養(yǎng)。我們需要先有角色意識，這樣遇到事情就有個角色思考與商量的可能，然后要有角色技能以加強對于角色適應(yīng)知識的學(xué)習(xí)，最后反思實際的角色經(jīng)驗，使自己能夠從自身的角色扮演的實際做法上有所取舍，而非簡單執(zhí)著。黑白配是一個挑戰(zhàn)，但也蘊含豐富的趣味性，自覺的角色配合將來會帶給我們更多的對于事物的掌控力與成就感。

（馬樹強摘自《新周刊》2008年第5期）