奧運經(jīng)濟的巨手，推動了中國的崛起，體育用品業(yè)也在這一場浩大的體育熱潮中走向黃金時代。

在奧運概念的催生和資本的熱捂下，體育用品業(yè)上演了渠道和終端的大變革。本文將從現(xiàn)狀、關(guān)系和定位等三個維度來闡述體育用品業(yè)的渠道和終端的發(fā)展與變化，以及各類組織在沖突、競爭和合作中，應(yīng)當(dāng)如何發(fā)現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢，以制訂應(yīng)對之策，引領(lǐng)未來。

渠道與終端的沿革與現(xiàn)狀

1、經(jīng)營組織的縱向發(fā)展

體育用品業(yè)經(jīng)過近30年的發(fā)展，渠道分銷模式經(jīng)過了四個階段的發(fā)展——早期的無序批發(fā)、劃區(qū)銷售(專柜／專廳／店中店)、品牌專賣店經(jīng)營以及專業(yè)運動文化城和大型品牌旗艦店的變化發(fā)展過程。

體育用品業(yè)的渠道鏈主要表現(xiàn)為“廠家——省級代理商——地區(qū)批零商或零售商——消費者”。其中渠道商大多數(shù)實力不足，大部分是由早期的個體戶發(fā)展起來的商販，有的經(jīng)過幾年的發(fā)展賺到錢，擁有了自營零售網(wǎng)絡(luò)，并摸索了一套行之有效的零售管理體系；有的還停留“坐商”的層面，“沒錢、沒經(jīng)驗、沒網(wǎng)絡(luò)、沒人才”是其總體特征。比照兩者，前者還是少數(shù)，致使渠道推動力乏弱，造成了品牌發(fā)展沒辦法健康化，難快跑起來。

渠道商在資金、經(jīng)營人才、渠道拓展力及零售管理等方面能力普遍不足，必然造成終端數(shù)量和質(zhì)量的嚴重不足，形成覆蓋率低和影響力差的市場局面。結(jié)果是少數(shù)企業(yè)發(fā)展起來，多數(shù)企業(yè)還在爭搶渠道資源，落得身心疲憊。

而在美國，各類鞋業(yè)專賣商店仍然是最重要的銷售渠道，共占據(jù)了近50％的銷售額；百貨店排在第2位，占有20％的銷售份額；大賣場占有約17％的銷售份額。

2003年底，多開店、開大店的“圈地運動”開始進行，戰(zhàn)火一直延續(xù)到今天。二、三線品牌在這場“血拼”中，由于調(diào)換貨支持、滯銷品折扣支持、信用額度支持、形象道具及裝修支持、宣傳物料支持、區(qū)域廣告補貼、形象A店補貼等各種渠道與銷售政策搞得血本無歸，使企業(yè)陷入困境。而一線品牌卻搶得“品牌先機”，在有力終端的支撐下獲得了長足發(fā)展。比如國內(nèi)的李寧、安踏、特步和361度等。

品牌企業(yè)直接或間接投入到這場戰(zhàn)爭中，開始“擁有”更多的渠道資源或終端，進一步加強市場控制力。部分經(jīng)銷商也開始與廠家聯(lián)營，部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商大力開展自營甚至連鎖化。多渠道并行，進而使體育用品業(yè)的渠道模式形成復(fù)合行銷系統(tǒng)，并成了中國特色。因為體育用品業(yè)的國際大牌，走的卻是“輕資產(chǎn)模式”——注重品牌管理和產(chǎn)品開發(fā)，并不參與產(chǎn)品的直接經(jīng)營。

2、經(jīng)營組織的橫向發(fā)展

在資本魔力或市場競爭的驅(qū)使下，業(yè)外資源便快速進入體育用品業(yè)，使本來沒有關(guān)聯(lián)的公司聯(lián)合資源共同開發(fā)一個營銷機會。具體表現(xiàn)有兩種：同業(yè)和異業(yè)的聯(lián)合或購并。

同業(yè)的聯(lián)合，主要有品牌代理關(guān)系和零售商聯(lián)合兩種方式。品牌代理關(guān)系的，主要代表有“滔博體育”(TOPSPORT)、“鋒線體育”(代理ADIDAS、REEBOK、KAPPA等)、“勝道體育”(YYSPORT)、“名店運動城”(Spon city)：“運動100”(代理PUMA等)和“跨世體育”等。零售商聯(lián)合的代表主要有“領(lǐng)跑體育”。

異業(yè)的聯(lián)合，代表主要有迪卡儂(DECATHLON)。另外的，如天津的“申格體育”、西安“奧韻國際”等等。

下面簡要闡述主要零售商概況，進一步了解橫向發(fā)展的經(jīng)營組織的潛在因素。

1)滔博體育，百麗組建的滔博體育公司代理經(jīng)營五個著名國際品牌——耐克、阿迪達斯、李維斯、香港鞋類名牌JOYPEACE(真美詩)，并獨家代理全球分布最廣泛的鞋類品牌BA7A(拔佳)。除了多品牌經(jīng)營，百麗有1000多家體育用品連鎖店，欲借資本之力，圖謀零售帝國。

2)勝道體育。它是臺灣寶成集團旗下寶元、寶元和寶盛道吉整合的企業(yè)，寶成作為全球最大的運動鞋生產(chǎn)商，聲稱要成為運動體育用品界的7-Eleven。2006年底其連鎖店已達1451家，2007年上半年收購云南奧隆世博，為其奠定雄霸天下的地位。

3)鋒線體育，它是安踏集團的公司，業(yè)務(wù)是銷售國際運動服飾品牌。由于去年安踏品牌的運動產(chǎn)品收入遠超鋒線體育，安踏擬將之出售，以專注于自身運動服飾品牌的業(yè)務(wù)。

4)領(lǐng)跑體育，它是由作為國內(nèi)區(qū)域市場的4家霸主零售商(深圳的龍浩、四川的勁浪、浙江的銳力、沈陽的鵬達)聯(lián)合而成，四家公司原先的銷售業(yè)績均表現(xiàn)不俗，其中勁浪、銳力的年銷售額估計均在10億左右。

5)迪卡儂。其組織是由ST永久與法國迪卡儂聯(lián)合(35％/65％)組建。迪卡儂是一家集設(shè)計、生產(chǎn)、流通、銷售和服務(wù)于一體的跨國體育用品專營企業(yè)。它在歐洲擁有世界第二大產(chǎn)品設(shè)計團隊。2003年在上海開業(yè)以來，目前國內(nèi)已有14家概念店，上海5家。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)除了經(jīng)營自有9大運動系列品牌外，還有50％是阿迪達斯、耐克等其他運動品牌。

這種同業(yè)或異業(yè)的經(jīng)營組織由聯(lián)合或購并所形成的大型連鎖店鋪，改寫了體育用品市場的競爭格局，同時，又開始新一輪的角逐了。

3、零售終端以連鎖化、專業(yè)化和集中化為主流趨勢

體育用品市場主要的零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)二種狀態(tài)：一是單一品牌連鎖店，二是多品牌連鎖店。單一品牌連鎖店包括了直營和特許加盟，細而分之，就是專柜專廳(商超)、店中店(商場)、專賣店、鞋業(yè)超市等多種業(yè)態(tài)，這是體育品牌的主要終端形式，也是目前市場主流分銷方式。代表性品牌有國外的耐克、阿迪達斯和國內(nèi)的李寧、安踏等品牌。

多品牌連鎖店，主要代表是運動文化大賣場。根據(jù)經(jīng)營性質(zhì)，可以分為專業(yè)運動超市和運動城(SPORT TOWN)二種。專業(yè)運動超市主要銷售運動全系列產(chǎn)品，以自有品牌為主，其他代表性品牌也納入銷售范圍，代表有迪卡儂和跨世體育等。運動城(SPORT TOWN)可分為兩種：一是各個品牌在共同運動賣場里租有一定的區(qū)域設(shè)立自己的品牌專賣店鋪，進行經(jīng)營；二是根據(jù)產(chǎn)品品類整合品牌陳列，劃分區(qū)域進行最佳組合，實現(xiàn)整體運動賣場的專業(yè)化、有序化、統(tǒng)一性，最大化營造運動文化氛圍，創(chuàng)造最佳顧客價值。第一類代表有銀泰百貨的運動城、萊雅的運動專區(qū)等；第二類代表性的有勝道體育、滔博體育、領(lǐng)跑體育等三大零售巨頭。

在全民運動的熱潮下，中國的體育經(jīng)濟必然迅猛發(fā)展，渠道創(chuàng)新以及新興的終端形式不斷出現(xiàn)。其中運動城終端模式的出現(xiàn)，對其它業(yè)態(tài)的影響不可估量。筆者預(yù)計將來的終端形式，在成本與顧客需求的作用下必然進化成“M”型結(jié)構(gòu)的消費終端：巨型與袖珍性的終端和諧共存，中間形態(tài)很難生存下去。連鎖化、專業(yè)化、虛擬化、規(guī)模化和集中化。必將成為零售終端的主流趨勢。

沖突、競爭及合作

1、中間商品牌(渠道商)與制造商品牌競爭加劇

誰擁有越多的終端資源，誰就將主導(dǎo)市場。大型零售商的崛起，使競爭的核心從品牌競爭轉(zhuǎn)移到零售商的爭斗，渠道商掌握大量終端資源，它有能力不接受廠家的品牌進入它的渠道，或者以此來擠壓廠家的利潤。體育用品業(yè)的分銷代理制，必然受到嚴重的沖擊。制造商品牌必須重新考慮如何整合渠道資源，完善或提升分銷模式，以獲得競爭優(yōu)勢。

2、品牌的差距必將快速拉開

品牌發(fā)展主要依靠品牌驅(qū)動和渠道驅(qū)動兩大策略。零售巨頭的崛起使本已稀缺的終端資源越發(fā)缺失，品牌制造商要占有好的終端資源必然投入更大的成本，付出更多的代價。

李寧為了提升品牌形象、店效以及搶占終端資源，去年在中國國際城市開設(shè)第四代李寧店，預(yù)計在08年奧運會前旗艦店將達70-80家。2008年1月，安踏在上海南京路步行商業(yè)街開出第四家旗艦店。安踏管理當(dāng)局指出：“開設(shè)旗艦店，目的是直接宣傳品牌形象，展示豐富而多元化的產(chǎn)品，并樹立安踏體育在國內(nèi)運動品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位?！笨梢钥闯觯瑔我黄放频拇笮腕w驗式旗艦店必將主流化，它將為品牌制造商夯實競爭基礎(chǔ)，也是品牌制造商應(yīng)對零售巨頭大賣場的競爭壓力的渠道策略。

而現(xiàn)在不少二線品牌市場日趨萎縮，份額不斷被搶走。所以，品牌的差距必將快速拉開，形成強者愈強、弱者愈弱的態(tài)勢。

3、共享價值鏈

中間商品牌(渠道商)與制造商品牌合作。體育用品業(yè)于2000年進入買方市場，品牌制造商應(yīng)當(dāng)改變思維。致力于渠道的溝通，并與之建立伙伴關(guān)系，不斷獲取和整合資源，提升整條價值鏈的效能，比如安踏代理阿迪達斯，既可充分利用自身渠道資源，又可積累高端品牌運營管理經(jīng)驗。而阿迪達斯和耐克選擇競爭對手合作，便通過有如安踏等企業(yè)的終端渠道進入自己所不擅長的二、三類市場，結(jié)果自然是雙贏。

制造商品牌與制造商品牌合作或購并。李寧購并紅雙喜就是很好的案例，李寧一向集中于運動服裝與鞋類，而紅雙喜除在乒乓球生產(chǎn)方面占據(jù)強勢地位外，同時也是羽毛球與舉重兩大運動項目的世界性賽事和世界級運動員的器材提供商，此次收購之后，雙方可以在產(chǎn)品線上形成更多互補，在國內(nèi)外零售專營店、經(jīng)銷商資源及市場方面也可實現(xiàn)共享。

渠道與終端的定位與規(guī)劃

經(jīng)濟收入增加了，科技進步了，信息溝通充分了，就會使顧客需求升級或者變化。隨之而來的消費行為和方式也將發(fā)生變化。對于企業(yè)而言，就是產(chǎn)品在哪里銷售的問題。

體育用品業(yè)其終端的形式現(xiàn)在有很多種，但每一種終端形式都對應(yīng)著每一類別的顧客群體。比如去超市的人肯定是家庭主婦占的比例最高，百貨商場誰都可以進，而去專賣店的是對這個品牌至少是重度消費的消費群。運動商城誰最常去?無疑是對體育有一定的喜好而且經(jīng)常參與運動的這些人。誰是品牌店的重度消費者?一定是對這個品牌有相當(dāng)了解和認知的人，他才會選擇品牌店。

只有顧客的消費終端與產(chǎn)品的銷售終端對接時，企業(yè)才可能成功進行合理的交易，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚產(chǎn)品或服務(wù)要賣給誰、在哪里賣，才有辦法設(shè)計渠道模式，進行渠道招募。

找好核心終端，是所有工作的開端，這需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅母偁帬顩r、消費群體的細分和渠道目標(biāo)等三大方面來確定終端目標(biāo)和方向，制訂主流終端和輔助終端的終端群組合策略(單一的終端業(yè)態(tài)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場發(fā)展)，攔截競爭對手的資源搶占，以優(yōu)勢能量攻擊或占有終端市場，形成排他性的多店經(jīng)營的商圈終端群。比如，安踏在廈門市中山路商圈就采取專賣店和百貨專廳等兩種業(yè)態(tài)組合，形成多店攔截的終端群。蜘蛛王在江蘇省泰興市古樓北路商業(yè)步行街連開了：五家專賣店，2006年年銷售額為560萬元以上，成為當(dāng)?shù)厥袌鰺o法撼動的強勢品牌。

決定終端命脈的有三條線：品牌線、產(chǎn)品線和軟服務(wù)線。產(chǎn)品線源于是否能準確把握顧客需求的物質(zhì)性轉(zhuǎn)化與變現(xiàn)。品牌線考慮的是能否通過現(xiàn)有的終端形式使品牌能夠被消費者認同和感知，很多二線品牌或者新品牌沒有品牌的知名度和認可度也強力做專賣店，結(jié)果店開得越多虧損越多。實現(xiàn)終端銷售的“臨門一腳”集中表現(xiàn)在導(dǎo)購與服務(wù)上，軟服務(wù)線主要指是品牌零售應(yīng)有的服務(wù)力。這三條線的強度和配合度，主宰了終端的生命力。

現(xiàn)有專家總結(jié)出服飾領(lǐng)域的幾種渠道創(chuàng)新模式：產(chǎn)業(yè)與虛擬渠道優(yōu)勢嫁接模式、體驗營銷式模式和從虛擬經(jīng)營到虛擬渠道模式等。對于體育用品業(yè)來說，很多地方值得借鑒與學(xué)習(xí)。中國體育用品企業(yè)大部分走的是實體的運營，在多元化市場的時代，雖然競爭激烈，但只要在渠道與終端上有所創(chuàng)新和突破，就能異軍突起。

責(zé)編 謝海峰