如何當(dāng)好CMO?

摘編自《周末畫報》作者：陳蘞

主角：飛利浦公司首席市場營銷官 范高恪

作為一名營銷人員，最主要的工作就是和消費(fèi)者打交道，在最大程度上滿足市場的需求性。在企業(yè)內(nèi)部，營銷人員的思想往往有悖于技術(shù)人員的思想，而營銷官不僅要做好與市場的溝通，更要做好公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)、協(xié)作。

飛利浦的定位，已由技術(shù)導(dǎo)向變?yōu)槭袌鲵?qū)動，一直崇尚工程師文化的公司開始越來越注重消費(fèi)者的需求。技術(shù)人員往往不夠貼近市場，但是如果能讓他們親眼見到自己的新發(fā)明被市場所用，那對于他們來說同樣是莫大的鼓勵。對于營銷人員和技術(shù)人員的爭論，最好的辦法就是讓消費(fèi)者來投票，如果二者的理論都得到很好的實(shí)踐，那最后采取哪種方法還是由領(lǐng)導(dǎo)層敲定。許多公司的成員都是做技術(shù)出身的，當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型期的時候，營銷人員的作用就變得與眾不同。深入的觀察消費(fèi)者、深刻理解公司價值，營銷官此時往往充當(dāng)著企業(yè)轉(zhuǎn)型的平臺作用。

CMO不只是所謂的“娛樂業(yè)者”，做好廣告宣傳、樹立良好的企業(yè)形象只是他們的基本職責(zé)。CMO面對的是整個市場，他比任何人都了解市場的資源配置，也更加能從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會和機(jī)遇，敏感的CMO能夠察覺別人忽略的機(jī)遇，在對資源分配有很好的了解的基礎(chǔ)上，為企業(yè)做出投資的重大決定。CMO的生命周期大都不長，這是期望與實(shí)際間的落差造成的。營銷官不會變魔術(shù)，他不能立刻改變消費(fèi)者的購買行為，形勢是不能馬上扭轉(zhuǎn)的，企業(yè)只有給了CMO更多的時間，才能看到更好的效果。

銷售寶潔

摘編自《財富》，作者：杰夫·科爾夫

主角：寶潔公司首席營銷官吉姆·施騰格爾

寶潔渴望看到的營銷是像《哈利·波特》一樣的模式——所有人都對這個品牌有所期待，所有人都在等著這個品牌有所作為。

美國的消費(fèi)者需要的是信任，對他們來說品牌的意義正來自于此。他們需要受到理解，需要得到品牌的尊重，而做到這一點(diǎn)，公司的營銷人員要花大量的時間來進(jìn)行“滲透研究?！庇辛诵湃危呐率窍M(fèi)能力很小的消費(fèi)者也會把有限的消費(fèi)放在你的品牌上。

大眾營銷的時代正在結(jié)束，科技帶來的“按需點(diǎn)播”服務(wù)將讓營銷變得更有創(chuàng)造性。雖然現(xiàn)在高科技的通信產(chǎn)品還只是“玩物”，但隨著3G網(wǎng)絡(luò)的建成，新的游戲規(guī)則即將到來。傳統(tǒng)的媒體廣告仍然具備強(qiáng)大的影響力，寶潔在這上面的支出也會因?yàn)榭萍嫉陌l(fā)展變得越來越分散，但無論是在哪一種背景下，營銷的原則都沒有變化，那就是按其需求，努力的貼近消費(fèi)者。

大品牌的成功，不能只局限于功利性的利益，它需要給消費(fèi)者帶來更有靈感的東西。寶潔不喜歡別人把我們歸為日用品類別，因?yàn)檫@讓人感覺功利性很重，我們已經(jīng)獲得了消費(fèi)者極大的權(quán)益和忠誠，局限在一個領(lǐng)域只是一種逃避，那樣得不到更廣闊的發(fā)展。寶潔想為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，想改變?nèi)藗兊纳睿虼藢殱崉?chuàng)意的理念在于“我們要使生活變得更加美好”。

許多公司都認(rèn)為首席營銷官對公司的財務(wù)業(yè)績沒有任何幫助，因此不設(shè)立這一職位。但我在寶潔的6年，見證里寶潔的轉(zhuǎn)變，而這一轉(zhuǎn)變的重要原因就是實(shí)行了新的營銷方法。如果寶潔的資本沒有變得雄厚、渠道沒有變得多樣、組織沒有變得強(qiáng)大，那我也不會在這個位子上坐6年，首席營銷官需要的是時間。

戴爾首席市場官談互聯(lián)網(wǎng)時代公司生存的五大原則

摘編自戴爾直通車(戴爾中文博客) 作者：Mark Jarvis

主角：戴爾首席市場官M(fèi)ark Jarvls

五大生存法則

1 地點(diǎn)

我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者并不一定會留意我們自以為他們會注意的地方。我們不能想當(dāng)然地認(rèn)為消費(fèi)者會通過官方網(wǎng)站來找到戴爾。然而，我們基本能夠確信，他們會在Google的搜索框中輸入Dell。因此，我們必須確保搜索結(jié)果能幫助他們得到想要的信息。

2 即時

我們距離一切被IP地址激活的世界并不遙遠(yuǎn)。想想一下，你看到一個自己喜歡的東西，之后用手機(jī)拍下它，通過手機(jī)上網(wǎng)發(fā)布到互聯(lián)網(wǎng)上，再用手機(jī)瀏覽器在網(wǎng)上搜索，找出你需要有關(guān)這個東西的所有信息，找到后你甚至可以即時購買它。世界正在變得“在線、即時”，在戴爾，我們正緊跟這樣的趨勢。又有什么公司不想給他們的客戶提供即時的滿足呢?

3 個性

今天的消費(fèi)者，根據(jù)自己的時間表來看電視，根據(jù)自己需要的時間、地點(diǎn)和形式來獲取新聞。同樣，他們希望定制商家向他們促銷的形式。戴爾在這方面已經(jīng)和了witter合作，消費(fèi)者可以事先注冊，當(dāng)他們感興趣的產(chǎn)品出現(xiàn)在戴爾的銷售渠道時，我們會通過TwirLer通知他們。

4

參與

戴爾現(xiàn)在已經(jīng)擁有七種語言的博客，我們能從消費(fèi)者那里得到很多見解和關(guān)心，并非因?yàn)槲覀儼研畔蜗騻鬟f給了他們，而是因?yàn)槲覀兏麄冸p向溝通。讓我們驚訝的是，財富500強(qiáng)企業(yè)中僅有11％在使用博客。

5 傾聽

客戶是戴爾靈感的源泉，傾聽消費(fèi)者的聲音是戴爾直銷模式的核心所在。通過Idea Storm之類的工具，客戶告訴我們怎么做才能成為他們最好的技術(shù)合作伙伴。客戶已經(jīng)給我們提供了將近9000條想法，而我們對這些想法已經(jīng)進(jìn)行了多達(dá)60多萬次的投票。這可以說是一個由客戶驅(qū)動的、資源開放的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。

直面零售業(yè)的多樣分化：沃爾瑪公司John Flering專訪

摘編于《麥肯錫季刊》作者：Dawd Court

主角：沃爾瑪公司首席營銷官John Fleming

以前的沃爾瑪，只要專注于服務(wù)低收入的客戶就可以了，因此那時我們的定位非常適合他們。但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展加速了客戶群體的分化，現(xiàn)在的沃爾瑪也面臨著顧客需求分散化的挑戰(zhàn)。營銷人員如今必須和客戶密切接觸，沃爾瑪一直在做的工作，是把顧客細(xì)分成五至七個群體，然后把每一家商店和某個主要的顧客群聯(lián)系起來。忠實(shí)型顧客經(jīng)常來我們商店購物，購買各種商品。選擇型顧客也經(jīng)常來，但購買的商品種類較少。懷疑型顧客既不會經(jīng)常來，也不會購買很多種商品。我們的主要工作是，找出每一個顧客群所想要的產(chǎn)品和我們現(xiàn)在正供應(yīng)的產(chǎn)品有何不同之處。為了建立與這些顧客群的真正聯(lián)系，營銷工作需要匯集來自供貨商、其他第三方和內(nèi)部的各種調(diào)研信息和對顧客的了解。

我擔(dān)任首席營銷官期間、在巡回檢查工作時，提出的口號是“像營銷者那樣思考，像商人那樣行動”。營銷者的工作是非常戰(zhàn)略性的；他們使用大量數(shù)據(jù)來做出決策，非常以顧客為中心。商人的工作是直覺性的，為了應(yīng)對市場變化，需要在沒有掌握多少信息的情況下快速做出決策。許多新人行的營銷人員關(guān)注的都是會發(fā)生在一年以后的事情，但在零售業(yè)，我們需要關(guān)注的是下一個周末發(fā)生的事情。因此，我們提出“藍(lán)色代碼”一詞，意思是，我們必須明天就做這件事。停下你在做的一切事情，迅速做出反應(yīng)。但大多數(shù)營銷者通常都不采用這種做事方式。

責(zé)編 陳碩磊