在跟隨中越來越像別人的李寧，漸漸無法清晰定位自己，短期的利益仍然存在，但未來呢?

在“一切皆有可能”和“Impossible is Nothing”這兩句相似到可以英漢互譯的廣告語中，李寧的口號就像它所采取的戰(zhàn)略，一樣，給人留下很深的跟隨印象?；蛟S很少有人知道，這個被誤認(rèn)為是抄襲阿迪達(dá)斯的口號，恰恰是李寧首先提出來的，多年的成功跟隨戰(zhàn)略讓李寧在業(yè)績上突飛猛進(jìn)，然而任何戰(zhàn)略內(nèi)在的隱患都不能忽視，越來越像別人的李寧漸漸無法清晰定位自己，短期的利益仍然存在，但未來呢?

探索中尋找自我

九十年代初期的創(chuàng)始時期，李寧公司靠著李寧本人的影響力在消費者心中打出了一張民族感的牌，運動氣息隨之逐漸在國人間蔓延。經(jīng)歷了企業(yè)調(diào)整期后，1998年北京李寧體育用品有限公司成立，接下來一系列在國內(nèi)運動產(chǎn)業(yè)界首屈一指的動作更是讓李寧公司進(jìn)入高速發(fā)展期：1998年3月，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設(shè)計開發(fā)中心。1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)。

幾年的苦心經(jīng)營讓李寧公司的品牌知名度和銷售業(yè)績直線上升，1996年之前的幾年，李寧每年的增長率均超過100％。但隨著耐克和阿迪達(dá)斯等品牌相繼進(jìn)入中國，隨后的幾年，李寧公司業(yè)績呈放緩趨勢，1996年的增長率縮減為13.67％，而到了2000年時僅為10％。1996年李寧的銷售額突破6.5億元，信心滿滿的常務(wù)副總經(jīng)理陳義紅提出了“1997年過10億元”的目標(biāo)。不過事與愿違，李寧不僅連續(xù)幾年遭遇“10億天花板”，1999年銷售額反而降至5.23億元。與此同時，剛進(jìn)入中國不久的阿迪達(dá)斯卻保持了60％的市場增長率，銷售額從0.44億元飆升到1999年的2.4億元。

當(dāng)自身遭受瓶頸時，李寧想到了“外來的和尚會念經(jīng)”這句老話。既然自身模式已經(jīng)難以尋求突破，借鑒別人的模式也未嘗不可，何況耐克和阿迪達(dá)斯已經(jīng)在國際市場拼殺了幾十年，他們的成功一定有值得學(xué)習(xí)的地方。于是在市場份額不斷受到擠壓、自身難以突破的情況下，李寧想到了轉(zhuǎn)型。2002年李寧“變身”，母公司一拆為三。從此，李寧品牌軸心轉(zhuǎn)向，從大眾低端定位轉(zhuǎn)為專業(yè)高端，希望在中國這個舞臺上以高姿態(tài)與國際化品牌同等較量，并且走上了戰(zhàn)略性跟隨的道路。

跟隨中開始迷失自我

應(yīng)該說，李寧對耐克、阿迪達(dá)斯的模仿抓住了行業(yè)成功的關(guān)鍵：輕資產(chǎn)運營模式、以品牌價值為企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略核心。

李寧公司的“輕資產(chǎn)”主要通過外包的形式體現(xiàn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)由為阿迪達(dá)斯供貨的裕元集團(tuán)負(fù)責(zé)，物流倉儲方面由深圳新科安達(dá)后勤保障有限公司掌管，而銷售環(huán)節(jié)也以特許經(jīng)營的形式出讓。在整條供應(yīng)鏈上，李寧把主要精力集中在產(chǎn)品設(shè)計、品牌營銷和產(chǎn)品分銷上。這一步跟隨李寧跟得十分到位，李寧將供應(yīng)鏈的兩端剝離，自己抓住中間的核心環(huán)節(jié)，不僅讓自己變得更加靈活、專注，極大的降低了運營成本，更為供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)夯實了基礎(chǔ)，通過較低的投資成本就能夠得到較高的回報率。

無疑，在運營模式上跟隨李寧做得非常到位，可以說是十分成功的。但是，“不做中國的耐克，要做世界的李寧”的李寧，在品牌塑造上犯了致命的失誤。品牌是運動服裝產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵制勝要素之一，這沒錯，耐克、阿迪達(dá)斯就是這樣成功的。李寧的失誤在于品牌定位與形象上也緊緊貼近耐克與阿迪達(dá)斯，三家都是從精神層面進(jìn)行品牌宣告，三家所主張的價值觀大同小異，普通的消費者難以分清楚。人們越來越難分辨李寧究竟代表了什么，也越來越難理解李寧究竟是什么。于是想占領(lǐng)整個世界的李寧開始失去了自我。

品牌定位與形象的模糊，也成了李寧同質(zhì)化傳播與脫離實際定價的根源。

同質(zhì)化傳播策略

李寧近幾年開始實施“大牌明星十密集式轟炸”的傳播策略，這顯然也是學(xué)習(xí)，拼傳播量顯然也是師從耐克、阿迪達(dá)斯。

從達(dá)蒙·瓊斯到奧尼爾，從西班牙國家隊到阿根廷國家隊，李寧的代言明星從次級上升到準(zhǔn)一級、從個體上升到群體，利用央視體育頻道的強(qiáng)大資源，在NBA轉(zhuǎn)播和體育新聞的空隙中一遍一遍的播放廣告。在短暫的空隙里，李寧與耐克、阿迪達(dá)斯短兵相接。

在各個媒介平臺的運動產(chǎn)品廣告中，如果把商家的Logo隱去，或許很難分清楚這個品牌是耐克還是李寧，但仍然可以從廣告中代言明星的級別加以判斷，耐克、阿迪達(dá)斯的代言人都是世界的一線明星，而李寧明星群顯然遜色得多。同領(lǐng)先者采用同樣的傳播策略，而明星的號召力大為遜色，李寧能獲得什么?

不過話又說回來，即使李寧也簽下科比、費德勒這樣的明星，效果就會改觀嗎?顯然，明星的大小無法改變李寧尷尬的地位，李寧缺乏的是品牌個性。

其實，李寧這樣的傳播策略能夠堅持多久還是要打一個問號的。目前李寧的宣傳推廣費用占到整個銷售額的16％－18％，而耐克只有12％左右，但從收益上來看，李寧2007年全年的營業(yè)收入為43.48億人民幣，而耐克2007年第三季度在全球市場的銷售額卻是43.4億美元。相比之下，雖然全年營業(yè)額只有耐克的1/30，但李寧卻每年拿出近20％的收益來與耐克在傳播上一爭高下，不知道這種做法能持續(xù)多久。

過高的定價、過寬的產(chǎn)品線

在產(chǎn)品定價上，李寧也是亦步亦趨緊密跟隨于國際品牌。自品牌重塑以來，李寧產(chǎn)品的價格一路飆升，已經(jīng)和耐克等品牌站在了同一水平線上。價格定低了，顯示不出李寧國際化定位的取向，可價格上漲后呢?購買力高的消費者對于同樣的高價，選擇的是品牌知名度更大、更為時尚的耐克或者阿迪達(dá)斯；購買力較低的消費者則可能轉(zhuǎn)向售價更低的安踏與匹克，擁有不同消費能力的購買者或許都會“跳過”李寧而選擇其他品牌。高價策略讓很多的消費者感覺“冤枉”，為什么消費者會有這樣的想法?根源還在于李寧品牌形象的模糊，缺乏個性的李寧沒有給消費者一個接受高價的的理由。

在產(chǎn)品線的設(shè)置上，要做世界品牌的李寧也秉持著“人有我有”的觀念，鞋、服裝、帽子、書包、配件，甚至是高檔的高爾夫用品，李寧的產(chǎn)品涉及各個領(lǐng)域，但除了在籃球鞋領(lǐng)域投入巨大精力以外，李寧并沒有對余下的市場進(jìn)行細(xì)分。雖然在乒乓球、跳水等領(lǐng)域都有所動作，但力度卻并不明顯，因此當(dāng)在籃球領(lǐng)域不上不下的同時，余下的市場也被安踏、361°、鴻星爾克等國產(chǎn)品牌細(xì)分后搶占。

多年的跟隨戰(zhàn)略李寧大踏步的前進(jìn)，在2003銷售額突破10億元之后，李寧2005年的銷售額已翻了一番，達(dá)到24.5億元，2007年更是突破了40億。但定位的不清晰與品牌形象的模糊，使我們有理由對李寧的未來感到擔(dān)憂。李寧目前的銷售集中在二三線城市中，隨著國際品牌銷售渠道的進(jìn)一步向下延伸，消費者認(rèn)知的提升，李寧目前的業(yè)績還能堅持多久?問題是，李寧現(xiàn)在還能轉(zhuǎn)身嗎?畢竟前期的投入太大了，現(xiàn)在的李寧有些尷尬。

誠然，國際上的大品牌為運動產(chǎn)業(yè)定下了游戲規(guī)則。轉(zhuǎn)型后的李寧，由于太鐘情于國際品牌的戰(zhàn)略節(jié)奏，處處實施跟隨戰(zhàn)略，逐漸失去了自己的優(yōu)勢，漸漸失去了自己走路的能力。不做“耐克”的想法很好，但之前一定要弄清楚“李寧”是誰，

在幾年前成功收購國威與茵寶后，5月14日，耐克公司品牌總裁查理·丹森在德國《法蘭克福匯報》上表示，耐克公司可能尋求收購一個中國或者日本的競爭對手，以此拓展其在亞洲的業(yè)務(wù)，進(jìn)一步鞏固其在亞洲的地位。而李寧如此緊密的跟隨，無疑會成為一個十分理想的收購對象，耐克要做的也許只是為李寧換一個商標(biāo)。希望我們不會看到李寧成為盤中餐的那一天。

責(zé)編 張 誠