行業(yè)先行者所遭遇的困境，作為跟風(fēng)者的VANCL，它如何去避免或解除?

“全棉生活新公式，68元初體驗”——即使在“震災(zāi)”期間，隨便打開網(wǎng)易的一個網(wǎng)頁，或許就能碰到“VANCL”(凡客誠品)這個廣告，在很多平面媒體上也是如此。這家跟隨PPG的電子商務(wù)服裝直銷企業(yè)以黑馬的姿態(tài)突起，銷量迅速提升，2007年10月網(wǎng)站上線第一天是10單，近半年時間已經(jīng)是日銷量“要超過6000單”。

率先崛起的PPG紅紅火火一陣后，陷入“庫存”、“欠廣告費”等事件引來的質(zhì)疑聲的包圍中，眾多跟風(fēng)者的出現(xiàn)，又加劇了人們對電子商務(wù)服裝直銷這種商業(yè)模式的疑惑。VANCL的銷量迅速提升，表明了它是跟風(fēng)者中優(yōu)秀的一個，但行業(yè)先行者所遭遇的困境，它又如何去避免或解除?

差異化模仿

PPG的迅速發(fā)展引起行業(yè)的一片艷羨。告別卓越網(wǎng)后的陳年終于找到了新方向，轉(zhuǎn)戰(zhàn)服裝業(yè)，跟進旗開得勝的PPG，創(chuàng)立了VANCL。有了卓越網(wǎng)的經(jīng)歷，陳年對電子商務(wù)的觀瞻和理解更深刻，這使得他可以以一個跟隨者的身份來研究和學(xué)習(xí)PPG，改進VANCL的“基因”。

PPG的創(chuàng)業(yè)，就是把DELL的直銷模式引入服裝行業(yè)，在男式襯衣這一塊開始了實驗：建立PPG這一服裝品牌，找上游的服裝加工企業(yè)代工，通過自己組建的呼叫中心進行銷售服務(wù)，再通過網(wǎng)絡(luò)尤其是傳統(tǒng)平面媒體進行大規(guī)模的推廣，而庫存、訂單、生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節(jié)則用電腦系統(tǒng)連結(jié)起來，以實現(xiàn)高效率與低成本。在這種被稱為“輕公司”的模式里，由于不用建立傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)，加上庫存成本也大幅降低，這使PPG可以獲得傳統(tǒng)服裝企業(yè)所不能比擬的成本優(yōu)勢。

不過，一個新生的服裝品牌要迅速獲得市場關(guān)注，并且是通過網(wǎng)絡(luò)直銷這種創(chuàng)新的商業(yè)模式來銷售，這使得PPG在市場開拓初期更依賴廣告推動。大筆的廣告費用支出，使PPG在渠道和庫存環(huán)節(jié)獲得的成本優(yōu)勢大打折扣。后來在銷量急劇增長階段所帶來的產(chǎn)品質(zhì)量和配送方面的問題，也為PPG帶來了負面口碑。

在市場的現(xiàn)實面前，PPG模式經(jīng)受檢驗所表露出來的優(yōu)劣，為一批跟進者標(biāo)示出了服裝直銷這條路上的坎坷，包括VANCL。

據(jù)說，陳年花了一年時間來研究PPG，現(xiàn)在可以看到VANCL的商業(yè)模式脫胎于PPG，但在具體細節(jié)上有些不同。在品牌定位上，兩者都是針對男式襯衣消費群體，但據(jù)陳年的介紹，PPG的用戶群在20歲到25歲，VANCL的用戶群在25歲到40歲。事實上，PPG所請的形象代言人都傳達出時尚色彩，那些很鮮艷、很炫的顏色也更適合25歲左右的人群；VANCL所面對的主流人群相對成熟一些，這個群體也是襯衣的穩(wěn)定消費群體，不過對襯衣的穿著更講究。

在產(chǎn)品上，從男式襯衣、T恤、領(lǐng)帶到男褲，兩家公司幾乎沒有差別，都堅持牛津紡、高支棉。由于兩家都是找工廠代工生產(chǎn)，不像來自報喜鳥旗下的BONO一樣有自己的設(shè)計師，所以兩家的產(chǎn)品設(shè)計水平不見得有多高。在產(chǎn)品線上，PPG的款式與產(chǎn)品種類要多些，VANCL走的是精品路線，不以多取勝，它在襯衫邊料、輔料以及做工上要講究些，明顯的一點是，吸取PPG的教訓(xùn)，陳年在VANCL的產(chǎn)品質(zhì)量上不敢馬虎，表示“特別特別不能省的錢是產(chǎn)品”。

在銷售方式上，PPG開展網(wǎng)絡(luò)銷售、目錄銷售，建立呼叫中心，這些VANCL也有。不過兩者的側(cè)重點不同，PPG主要通過大規(guī)模的傳統(tǒng)平面廣告投放、配合三四百人的呼叫中心來實現(xiàn)銷售，來自呼叫中心的訂單每天接近80％；與PPG電話銷售為主不同，VANCL主要借助網(wǎng)絡(luò)進行銷售，其呼叫中心只有四五十人。這與陳年對電子商務(wù)的熟悉有關(guān)，他覺得網(wǎng)絡(luò)廣告是花錢少且效率并不低的推廣形式，這讓VANCL“60％的投入在互聯(lián)網(wǎng)上帶來70％的銷售”。

并非簡單模仿和跟隨的VANCL，半年左右就開始沖擊PPG當(dāng)初不到一年半時所創(chuàng)的銷量記錄，表現(xiàn)出黑馬姿態(tài)。當(dāng)然，這也得力于先行者PPG，通過大量廣告觸醒服裝直銷市場的神經(jīng)后，這個市場的潛力似乎開始爆發(fā)了。

跟隨者的挑戰(zhàn)

市場暖轉(zhuǎn)的春風(fēng)，讓跟隨者們?nèi)菀追忠槐袠I(yè)先行者們的足跡，也讓跟隨者們有經(jīng)驗可借鑒。但跟隨者們要做大，必須抓住行業(yè)先行者尚未在行業(yè)內(nèi)占穩(wěn)絕對的領(lǐng)先地位，大家都處跑馬圈地這一時機，跨越先行者所設(shè)置的產(chǎn)業(yè)門檻。

在服裝直銷業(yè)，人才、系統(tǒng)管理技術(shù)、投資和物流配送能力，都可以構(gòu)成產(chǎn)業(yè)進入門檻。而這些因素綜合起來，體現(xiàn)在市場上，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平成為決定各品牌之間差距的兩項硬指標(biāo)。

盡管PPG的運營去年底以來遭遇了一些困境，存在的一些缺陷讓跟隨者們有機可乘，但經(jīng)過三年來的運作，包括大筆的廣告投入，在整個服裝直銷行業(yè)中PPG的市場占有率已經(jīng)達到87％，同類品牌BONO與VANCL分別以4％和2％的市場占有率排在后面，而其他品牌總計的市場占有率為7％(據(jù)2008年3月互聯(lián)網(wǎng)實驗室發(fā)布的《中國服裝直銷網(wǎng)站評價研究報告》)。這份數(shù)據(jù)，多少顯示了跟隨者們與行業(yè)領(lǐng)先者的差距。

VANCL雖然以差異化的品牌定位來避免與PPG的正面碰撞，以獲得跟隨者相對安全的生存空間，其產(chǎn)品質(zhì)量也抓得緊，且在網(wǎng)絡(luò)推廣上的效率也高，但在產(chǎn)品配送上目前還是比PPG遜色——PPG是以小時為單位進行管理的，包括對團購客戶的配送加速等，但VANCL是以天為單位進行管理的。而配送時效是促成銷售的一個關(guān)鍵點。有一段時間，VANCL的訂單迅速增加，生產(chǎn)、配送都跟不上來，結(jié)果招來一片抱怨。

如何讓用戶實現(xiàn)第二次購買，或帶動更多的用戶購買，是服裝直銷業(yè)面臨的大挑戰(zhàn)。起步之初的VANCL自有一套。首先是對產(chǎn)品質(zhì)量的重視，主張即使配送有時引起用戶不滿，也要保證產(chǎn)品品質(zhì)名符其實。其次是VANCL可以退換貨，這一點是PPG一直堅持不做的，使PPG飽受非議而VANCL大獲人心。第三是以“成本價”來刺激動銷，按VANCL方面的說法，其200－300元的產(chǎn)品，品質(zhì)足以與價格上千的高檔男式襯衣媲美，但現(xiàn)在的體驗價最低為68元，但要付出15元錢的運費；如果多買幾件總價格達到200元以上，那么15元錢的運費可免。而且這個體驗機會只能用一次，第二次購買就不是體驗價。這些意思疊加在一起，顯然是在告訴用戶“現(xiàn)在購買VANCL簡直是撿便宜”。

價格的設(shè)定，體現(xiàn)了VANCL品牌的一些端倪。陳年說，做VANCL是因為許多人“買不起大牌”。他喜歡日本的“無印良品”，這個品牌所有的產(chǎn)品上面都沒有LOGO，衣服上面也只是貼個帶LOGO的膠帶，輕輕就可撕下來。他希望VANCL(凡客誠品)成為中國的“無印良品”，買不起大牌襯衣的人穿著VANCL，價格便宜別人也不知道，品質(zhì)看上去也不錯，感覺就會舒服。這樣的品牌思路，顯然容易刺激更多人、更多次的購買。

在這些運作思路下，陳年相信VANCL今年的銷量會超過PPG成為業(yè)內(nèi)第一。顯然，陳年是很樂觀的，對VANCL自信，對行業(yè)看好。

確實，在大家尚處跑馬圈地階段而品牌遠未根深蒂固之時，即使如PPG的高市場占有率也只是一堆只能說明過去的數(shù)字。尚處發(fā)展之中的市場，各品牌間的競爭還談不上充分，市場格局的任何變數(shù)都可能產(chǎn)生，比如說PPG從困境中走出來，也在改進自身，補全不足；比如VANCL也面臨快速發(fā)展帶來的負面效應(yīng)；比如某一天VANCL的許多方面被對手攻擊。

更重要的是，盈利對電子商務(wù)企業(yè)來說是個很現(xiàn)實的問題。即使如PPG已經(jīng)躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲，但身陷“欠債門”，已經(jīng)說明了PPG的盈利并不是讓人很放心，VANCL雖然在廣告方面的投入小些，收效也高些，但其現(xiàn)在一直以近似成本的體驗價銷售，也難說得上盈利多少。風(fēng)險投資者促生了這一行業(yè)，他們看好這個行業(yè)的前景，更看中很現(xiàn)實的投資回報，現(xiàn)在，行業(yè)的盈利現(xiàn)狀會不會影響他們追加投入?眾多的跟風(fēng)者會不會降低他們對這個行業(yè)的預(yù)期?陳年對媒體表示不希望PPG倒掉，因為這會影響風(fēng)險投資者對整個行業(yè)的看法。顯然，這個行業(yè)仍需燒錢。

對VANCL自身來說，其產(chǎn)品是代工，很難說得上有什么特色，容易被同質(zhì)化，其模式也容易被模仿，包括其品牌思路。雖然VANCL通過品牌差異化來避免同PPG的直接競爭，但VANCL的品牌美譽度和忠誠度的建立，仍然需要時間和金錢去沉淀。只有當(dāng)品牌形象已經(jīng)植根于目標(biāo)消費人群的心智之中，品牌差異化的生命力才能真正體現(xiàn)，否則只是紙上談兵。而這個過程，仍是速度之爭和燒錢游戲。

責(zé)編 張 誠