組織變革的目標將決定薪酬系統(tǒng)的戰(zhàn)略重點，技巧性的薪酬策略則會對整個薪酬系統(tǒng)的有效性產生影響。

組織變革似已呈不可逆轉之勢，隨著組織變革的發(fā)生，組織結構的調整，必然要求企業(yè)有新的戰(zhàn)略思想與新組織相適應。薪酬作為組織管理制度中的子項目，為實現組織變革的目標，必然要進行調整。面對當前出現的幾種組織變革趨勢，企業(yè)管理團隊在進行薪酬變革中不可避免地面臨考驗，薪酬變革的目的就是要解決這些因變革而產生的薪酬管理難題。

降低組織變革的阻力

組織變革的成功與否，關系到企業(yè)能否取得持續(xù)的發(fā)展。但在一項組織變革過程中，變革組織是普遍存在的，而且隨著變革的深入，阻力的影響會越來越明顯。

根據賽迪顧問的研究，在眾多變革失敗的企業(yè)案例中，首要的原因是組織變革遭到員工抵制。一方面，組織變革是改變企業(yè)現狀，以達到預期未來狀態(tài)的過程，這就意味著企業(yè)變革本身充滿不確定性。而員工一旦處在不確定性的環(huán)境中，會對未來產生不安全感和恐懼感，進而產生抵制變革的情緒與行為；另一方面，在變革中，公司結構、公司制度、公司體系有可能產生一系列變化并隨之帶來許多連鎖反應，一部分員工的地位會降低，收入或其他個人收益也會發(fā)生變化，這部分人更可能抵制變革。

在為一家公司做顧問期間，為了得到員工對組織變革方案的支持，我們設計了新的薪酬體系方案，其中包括：1)調整薪酬總量，確保每個員工的工資都不低于原有的工資水平，使他們的期望收入有所增加。根據赫茨伯格的雙因素理論，員工的工資普遍高于原有的工資水平雖然不會產生滿足感，但是可以有效的防止員工產生不滿意感；2)方案實施的第一階段，適當的增加崗位基本工資的比重，待方案推行一段時間后，再酌情調高崗位績效工資的比重。因為變革前員工的績效考核流于形式，績效工資固定化，變革后員工的收入水平有所增加，但增加了一大塊不確定的帶有風險的績效工資，會使員工更偏好于變革前的固定收入，從而對變革產生抵制情緒；3)增大工齡工資在員工薪酬的比重。近兩年，該公司正處于快速發(fā)展階段，人員招聘規(guī)?？焖倥蛎洠吕蠁T工的工資矛盾更為突出。提高工齡工資的比重不僅能夠體現出老員工的積累勞動，平衡新老員工工資矛盾，更有利于安撫老員工，減少變革阻力。

適應扁平化的組織變革趨勢

在現代信息高速傳遞更新的時代，金字塔形的組織結構很難實現信息及時和準時的傳遞，組織結構的扁平化已成為一大趨勢。隨著經濟知識化、信息化以及組織結構彈性化和扁平化的發(fā)展，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協(xié)作，共同對團隊績效負責?！盁o邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規(guī)范崗位任務和職責，轉變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。

傳統(tǒng)的薪酬制度等級森嚴，不再適應扁平組織的需要。傳統(tǒng)的薪酬結構是嚴格的階梯式的，以崗位作為薪酬確定的基準，平級之間的薪酬大致相差不遠，當組織結構進行調整時，可能會影響到這種薪酬的平衡，從而會招致一些員工的不滿，給組織變革帶來阻力。扁平化的組織結構要求企業(yè)在進行薪酬設計過程中，強調團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的薪酬級別，跨度很大的薪酬范圍來代替以前較多的薪酬級別，跨度較小的薪酬范圍，這將有利于企業(yè)培養(yǎng)學習型的企業(yè)文化，加強企業(yè)團隊精神，保持組織結構的靈活性。

迎合員工職業(yè)發(fā)展多樣化的變革趨勢

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬等級容易在不知不覺中帶有“官本位”的色彩，員工薪酬的增長主要依靠職位的晉升，普遍實施的是崗位薪酬模式，隨著職位的晉升，薪級也晉級。該傳統(tǒng)模式是與當時金字塔式的組織結構相統(tǒng)一的，有著極其明顯的等級劃分。該薪酬模式所引導企業(yè)員工的發(fā)展通道比較單一，完全追求“官階”的大?。浩髽I(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。

企業(yè)組織扁平化、團隊化的趨勢，使得企業(yè)的控制跨度加寬，組織層次減少或趨扁平化，組織需要的管理人員相對較少，從而造成組織所能提供的“官位”和“官階”極大地減少。在此形勢下，如果仍然保持原先單一的發(fā)展通道，容易造成競爭的無效性。例如，當員工工作出色卻長期得不到晉升時，由于職級的限制而得不到薪酬的增加，也就影響了其工作的積極性。同時，并非所有的員工追求的都是管理通道的發(fā)展，企業(yè)內部有大量的高素質員工，他們不想做管理但又沒有其他通道可發(fā)展，其生存與發(fā)展空間受限，從而造成企業(yè)人才的配置錯位與浪費。

在曾經參與的IT服務企業(yè)組織變革項目中，我們對所有員工做了一次職業(yè)發(fā)展意向的摸底調查。結果證明，很多技術人員對管理崗位并不敏感，更傾向于在技術路線上有所提高和發(fā)展。因此，我們劃分了職能管理序列、技術管理序列、研發(fā)技術序列、咨詢技術序列等，并分序列設計了相應的薪酬水平和任職條件。從縱向晉升來看，在晉升至下一等級之前，績效考核合格者的薪酬可以在寬帶薪酬區(qū)間內實現每年小幅增長，使員工對未來的薪酬增長有盼頭；當晉升至下一等級時，員工的薪酬可以實現較大幅度的增長，直接晉升至下一等級對應的薪酬標準。從橫向晉升來看，如果員工有意愿往技術管理序列或其他技術序列發(fā)展，可以進行等級平移或升遷，領取其他序列對應的等級薪酬標準。

總而言之，薪酬變革是一個系統(tǒng)化整合的過程，變革的目標將決定薪酬系統(tǒng)的戰(zhàn)略重點，技巧性的薪酬策略則會對整個薪酬系統(tǒng)的有效性產生影響，而薪酬系統(tǒng)的整合戰(zhàn)略以及實施流程將對整個變革成果產生重大影響，促進組織變革的有效完成。因此，在變革過程中，企業(yè)應該充分發(fā)揮薪酬變革在整個組織變革體系中的重要作用，綜合運用設計技巧，制定有效的薪酬變革方案。