今天的日本企業(yè)模式已經(jīng)不同于我們既往的認(rèn)知，日本企業(yè)正在開(kāi)拓出第三條競(jìng)爭(zhēng)之路。

20世紀(jì)70～80年代，日本被認(rèn)為是世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家。日本的成功很大程度上得益于日本公司所倡導(dǎo)的與眾不同的管理模式——精益制造。早在20多年前，“日本管理模式”還讓日本企業(yè)家引以為傲，許多被日本制造業(yè)壓得喘不過(guò)氣來(lái)的美國(guó)企業(yè)家也將日本企業(yè)管理模式奉為圭臬。上世紀(jì)90年代以后。日本企業(yè)遭受了前所未有的挫折。日本經(jīng)濟(jì)陷入長(zhǎng)期低迷。日本企業(yè)管理模式隨之面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)日本模式：成本競(jìng)爭(zhēng)力

傳統(tǒng)日本企業(yè)的管理模式中的許多理念、工具我們企業(yè)人都不陌生，諸如全面質(zhì)量管理、持續(xù)改進(jìn)、適時(shí)生產(chǎn)、終身雇傭制等等，但對(duì)于何謂日本企業(yè)管理模式，很少人能夠說(shuō)得清楚，管理學(xué)界也沒(méi)有統(tǒng)一的定義。前豐田汽車常務(wù)董事曾對(duì)豐田的方法有這樣的說(shuō)明：“全面質(zhì)量管理(TQC)+同步工程(CE)+豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)+人才培育+勞資間的信賴關(guān)系+與零件制造商間的長(zhǎng)期合作+與銷售代理店間的長(zhǎng)期合作就等于豐田的生產(chǎn)方式”。這也許是對(duì)傳統(tǒng)日本模式最好的解讀與概括。

事實(shí)上，傳統(tǒng)日本企業(yè)的管理模式的核心可以概括為是“高質(zhì)量+低成本”，其根本在于構(gòu)造了產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力。豐田前總裁渡邊捷昭在接受美國(guó)記者采訪時(shí)曾言：我們須關(guān)注兩個(gè)方面：其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本。我們的產(chǎn)品必須是全世界最好的，推出新產(chǎn)品的速度必須是最快的，生產(chǎn)成本必須是最低的。我們所關(guān)注的就是，豐田公司如何才能同時(shí)達(dá)到這些目標(biāo)。日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是以“質(zhì)量+成本”管理為根基的，企業(yè)整個(gè)的經(jīng)營(yíng)體系是圍繞著質(zhì)量管理來(lái)構(gòu)建的。全面質(zhì)量管理、倒推成本法、適時(shí)生產(chǎn)、零庫(kù)存、產(chǎn)業(yè)鏈一體化運(yùn)作等理念的興起和相關(guān)工具的實(shí)施，均是在提升產(chǎn)品的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力、在提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力。

圍繞“高質(zhì)量+低成本”帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)外的全部鏈條，是日本企業(yè)管理模式的根基與核心，而有效運(yùn)作這一模式單單靠領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)、靠制度的約束、員工培訓(xùn)是很難有效實(shí)現(xiàn)的。因而，終身雇用制度、年功序列制、稟議決策制等強(qiáng)調(diào)集體主義、頗具儒家色彩的企業(yè)文化與人力資源管理方針便自然而生，企業(yè)文化與人力資源的機(jī)制保障了員工與企業(yè)、員工與員工能夠長(zhǎng)期齊心協(xié)力，這成為日本企業(yè)制造模式的支撐。

卓越的成本競(jìng)爭(zhēng)力使得日本企業(yè)在以制造為根基的很多行業(yè)橫掃全球，涌現(xiàn)出了一大批杰出的企業(yè)，壓制得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以招架。以豐田為例，豐田汽車公司2007年全球銷量達(dá)936.6萬(wàn)輛，美國(guó)通用汽車公司2007年全球銷量達(dá)936.9萬(wàn)輛，豐田以3500輛之差未能改朝換代，通用汽車保住了擁有76年之久的全球汽車制造業(yè)老大的頭銜。但是，從盈利能力、從發(fā)展前景來(lái)看，豐田汽車是毫無(wú)爭(zhēng)議的世界第一。以2008年年初的市值計(jì)算，豐田公司的總市值超過(guò)了美國(guó)三大汽車公司通用汽車、福特汽車和克萊斯勒市值總和。以豐田、索尼、松下等為代表的大量企業(yè)占據(jù)了世界500強(qiáng)排行榜的前列。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式成為全球頂禮膜拜的標(biāo)桿，就連現(xiàn)代企業(yè)管理理論發(fā)源地的美國(guó)也一度掀起了向日本學(xué)習(xí)的高潮。但是，很快，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，日本企業(yè)管理開(kāi)始遭遇到挑戰(zhàn)。“日本企業(yè)的管理模式還有效嗎”一度成為議論的焦點(diǎn)。在《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎?》這本書(shū)中，邁克爾·波特曾如是描寫(xiě)：“日本的企業(yè)不再那么可怕，也不再受到尊重?！?/p>

傳統(tǒng)日本模式的短板：創(chuàng)新機(jī)制

“任何一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)運(yùn)作到極致以后，泡沫一定會(huì)破的，這是必然的規(guī)律?！敝袊?guó)著名教授彭劍鋒對(duì)美國(guó)金融危機(jī)作出這樣評(píng)論。其實(shí)這句話也同樣適用于傳統(tǒng)的日本企業(yè)管理模式。任何一種管理模式無(wú)論其曾經(jīng)多么成功，都有其與生俱來(lái)的內(nèi)在弱點(diǎn)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)空發(fā)生變化時(shí)，其內(nèi)在的弱點(diǎn)就有可能被充分暴露出來(lái)。

上世紀(jì)九十年代初，隨著日本經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂，日本企業(yè)開(kāi)始集體沉淪，普遍遭遇困境。其實(shí)，經(jīng)濟(jì)泡沫只是其中一個(gè)不那么重要的因素，經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來(lái)臨、消費(fèi)者需求的快速轉(zhuǎn)換、新興經(jīng)濟(jì)體天然的低成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等，這些宏觀環(huán)境的變化，對(duì)日本企業(yè)管理模式發(fā)出了巨大的挑戰(zhàn)。

美國(guó)管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，日本企業(yè)精益生產(chǎn)、連續(xù)改進(jìn)的管理模式反倒成了影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的罪魁禍?zhǔn)?。“用殘酷無(wú)情和思維單一的努力來(lái)爭(zhēng)取最佳生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同……當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谫|(zhì)量提高、時(shí)間循環(huán)或供應(yīng)商等方面相互模仿時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)變成了沿著同一條道路的沒(méi)有贏家的賽跑?！?/p>

一些日本的管理學(xué)家也對(duì)日本企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行了反思，平川升二認(rèn)為日本的經(jīng)營(yíng)模式只是按照一個(gè)特定的發(fā)展模式發(fā)展，阻礙了其他發(fā)展模式的產(chǎn)生，而且這種模式對(duì)于新的競(jìng)爭(zhēng)形式和新事業(yè)領(lǐng)域是沒(méi)有幫助的。

歸納先賢們的思考，我們不難提煉出一個(gè)關(guān)鍵性詞匯“創(chuàng)新”。傳統(tǒng)日本企業(yè)管理模式的最大弊端在于企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制存在短板。不能說(shuō)日本企業(yè)不重視創(chuàng)新，而是日本企業(yè)的創(chuàng)新主要集中在企業(yè)的內(nèi)部，集中在既定的產(chǎn)品領(lǐng)域上，是以產(chǎn)品、制造為導(dǎo)向的一種創(chuàng)新，這種創(chuàng)新雖為顧客提供了高品質(zhì)、低成本、及時(shí)性等價(jià)值，但是對(duì)顧客需求的變化關(guān)注不足，對(duì)環(huán)境變化的關(guān)注不足，因而無(wú)法及時(shí)開(kāi)拓新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，只是扮演一個(gè)有效的追隨者。同時(shí)，日本企業(yè)的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制也存在不足，日本企業(yè)所特有的公司治理機(jī)制、企業(yè)文化、人力資源管理模式諸如年功序列制、終身雇用制、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)商機(jī)制、集體決策等，雖然能夠讓員工與公司保持一致，使企業(yè)內(nèi)部達(dá)到高度步調(diào)一致，但同時(shí)造成企業(yè)、員工的創(chuàng)新動(dòng)力不足。

豐田汽車公司總裁張富士夫曾指出：“年功序列制妨礙了自由的橫向的勞動(dòng)力市場(chǎng)，出現(xiàn)了論資排輩和高層人員人浮于事的現(xiàn)象。更重要的是，它助長(zhǎng)了職工的依賴心理，導(dǎo)致對(duì)豐田創(chuàng)新精神的抑制?！?/p>

日本企業(yè)的大變革：以創(chuàng)新為導(dǎo)向

從上個(gè)世紀(jì)90年代末起，日產(chǎn)、豐田、索尼、松下等日本企業(yè)開(kāi)始了一場(chǎng)艱難的公司轉(zhuǎn)型變革，在當(dāng)時(shí)被稱之為“企業(yè)大變革”。在這場(chǎng)變革大潮中，產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，包括創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，成為主要的變革方向。

1999年，雷諾買(mǎi)下了負(fù)債190億美元的尼桑公司36.8％的控股權(quán)。之后，雷諾的第二把手戈恩臨危受命，奔赴東瀛，開(kāi)始施展他非凡的管理才華。戈恩到尼桑后，大刀闊斧地關(guān)閉了5個(gè)工廠，裁減2.3萬(wàn)名員工，嚴(yán)格控制支出，在日本被稱為無(wú)情的“成本獵手”；同時(shí)，對(duì)企業(yè)原有的人才任用模式、決策機(jī)制進(jìn)行了變革。戈恩的一系列舉措被認(rèn)為是挑戰(zhàn)日本禁忌之舉，在日本引起軒然大波，使他成為日本傳統(tǒng)主義者眼中的頭號(hào)敵人。但是短短的半年之后，他就成為日本民族心中的產(chǎn)業(yè)英雄，因?yàn)樗麑⒛嵘С隽死Ь场?/p>

2001年8月，松下電器公司宣布，從當(dāng)年9月開(kāi)始實(shí)行提前退休制度，并以此為契機(jī)，實(shí)行裁員計(jì)劃。與此同時(shí)，松下還表示今后將告別終身雇用制，每一個(gè)職員的未來(lái)將由職員自己來(lái)負(fù)擔(dān)。繼松下之后，富士通、NEC、索尼等各家電子公司也相繼宣布裁員計(jì)劃。

1997年，索尼公司率先進(jìn)行董事會(huì)改革，將其董事會(huì)規(guī)模由38人減少為10人，縮減后的董事會(huì)有3名外部董事。此改革舉措被作為日本企業(yè)公司治理改革的典范。在激勵(lì)機(jī)制方面，索尼公司也是日本第一家引進(jìn)經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃的企業(yè)。其他日本企業(yè)紛紛效仿索尼，采用了經(jīng)理期權(quán)的報(bào)酬方式。

時(shí)至今日，許多日本企業(yè)已經(jīng)修改終身雇用和論資排輩的年功序列制，有的日本企業(yè)甚至徹底摒棄傳統(tǒng)體制。很多企業(yè)不同程度地引進(jìn)了西方的公司治理機(jī)制、績(jī)效管理機(jī)制，企業(yè)文化也注入了競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新的內(nèi)涵。同日本企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的變革引起廣泛的關(guān)注相比，日本企業(yè)從產(chǎn)品導(dǎo)向向顧客導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制的變革，雖然不是那么引人注目，但其對(duì)推動(dòng)日本企業(yè)重新崛起的價(jià)值卻一點(diǎn)也不小。豐田汽車就是其中的典型代表。

渡邊捷昭認(rèn)為，豐田公司可以創(chuàng)造出比其他公司更高的生產(chǎn)效率，并成為其他公司學(xué)習(xí)的榜樣。但如果豐田模式僅停留于生產(chǎn)過(guò)程，可能早已經(jīng)過(guò)時(shí)了。汽車業(yè)是強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新、不斷變化的產(chǎn)業(yè)，所以僅僅提高生產(chǎn)效率，以更低的成本進(jìn)行批量生產(chǎn)已經(jīng)不合時(shí)宜。在我看來(lái)，豐田模式是一種不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。這種精神早已滲透到豐田的各個(gè)層面，而不僅是生產(chǎn)層面。豐田于1997年開(kāi)始銷售的混合動(dòng)力車普銳斯是典型的豐田式創(chuàng)新。石油資源日益緊張、價(jià)格節(jié)節(jié)攀升、全球變暖廣受關(guān)注，豐田果斷推出了世界首款混合動(dòng)力車，截至2008年4月底，由其推出的混合動(dòng)力車普銳斯全球銷量已102.77萬(wàn)輛。

新日本企業(yè)模式低成本+差異化

戰(zhàn)略大師波特認(rèn)為，改善運(yùn)營(yíng)效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱性。波特給日本開(kāi)出的處方是：日本公司需要通過(guò)定位于利潤(rùn)、制定明確的戰(zhàn)略和加強(qiáng)雇員激勵(lì)來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即接受西方的“戰(zhàn)略性思維方式”。

很多專家認(rèn)為，波特對(duì)日本企業(yè)模式的論斷是有些偏頗的。從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度而言，日本企業(yè)不能說(shuō)沒(méi)有戰(zhàn)略，只不過(guò)日本企業(yè)過(guò)于關(guān)注低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而對(duì)產(chǎn)品異化戰(zhàn)略關(guān)注不足，只不過(guò)日本企業(yè)的成長(zhǎng)模式(成長(zhǎng)戰(zhàn)略)略顯單一。

事實(shí)上，經(jīng)過(guò)十多年的變革，今天的日本企業(yè)模式已經(jīng)不同于我們既往的認(rèn)知，在堅(jiān)持低成本運(yùn)作、堅(jiān)持精益制造的基礎(chǔ)上，持續(xù)的創(chuàng)新已經(jīng)成為日本企業(yè)重塑輝煌的又一支柱。創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的變革已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)成效，以顧客價(jià)值為核心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制開(kāi)始與傳統(tǒng)的運(yùn)作模式融合。索尼、豐田等就是其中卓越的代表。新日本企業(yè)模式使得日本企業(yè)正在開(kāi)拓出第三條競(jìng)爭(zhēng)之路，將低成本優(yōu)勢(shì)與差異化優(yōu)勢(shì)合二為一的競(jìng)爭(zhēng)之路。

眾所周知，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是波特所總結(jié)出的兩條基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略路徑。波特認(rèn)為，貫徹任何一種基本戰(zhàn)略都可以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但低成本與差異化戰(zhàn)略是一個(gè)“兩難”的選擇，二者不可同時(shí)兼顧，既追求低成本又追求差異化的戰(zhàn)略姿態(tài)，犯了“夾在中間”的大忌，注定會(huì)失敗。一旦“夾在中間”，公司就很有可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵(lì)系統(tǒng)而遭致失敗。同時(shí)，每一種戰(zhàn)略都意味要投入不同的資源，采取不同的營(yíng)銷手段和組織安排，形成不同的管理風(fēng)格。如果一個(gè)公司既想得到低成本的份額，又想得到差異化的利潤(rùn)，在二者之間游離不定，就會(huì)陷入市場(chǎng)沼澤。

但是，日本企業(yè)的實(shí)踐開(kāi)始突破理論的藩籬?！暗统杀?差異化”正在使許多日本企業(yè)重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們來(lái)看豐田公司，傳統(tǒng)豐田模式使得豐田享有了低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是豐田汽車之所以成就今天的地位，還在于其同時(shí)擁有杰出的取悅消費(fèi)者的能力。豐田公司成為世界上最賺錢(qián)的汽車生產(chǎn)商，從2003年起，其盈利水平就超過(guò)了所有的汽車公司，也是世界上最大的汽車生產(chǎn)商之一，2007年的銷量只比龍頭老大通用汽車少3500輛。

在當(dāng)今新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，單一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無(wú)法構(gòu)建有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定的條件下，低成本戰(zhàn)略可以兼顧差異化，這也許是新日本企業(yè)模式帶給我們最大的啟迪。