忠誠管理，是管理者與員工之間關(guān)系的良性互動(dòng)，它體現(xiàn)為員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)及其承諾的契合關(guān)系，它是增進(jìn)組織與成員之間關(guān)系的心理契約。從管理者角度來看，如何才能更好地滿足員工的期待并做出可信承諾，提升員工忠誠度，是一個(gè)有探討價(jià)值的話題。

用價(jià)值觀澆鑄忠誠

價(jià)值觀是個(gè)人態(tài)度、行為取舍的最終尺度依據(jù)，是影響個(gè)人行為及其動(dòng)機(jī)的決定性因素。美國管理學(xué)家阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾指出：“共同的價(jià)值觀對于其信奉者來說，規(guī)定了他們公司的基本性格，這是使這個(gè)公司有別于其他公司的境界。這樣，價(jià)值觀就為公司中的員工提供一種認(rèn)同感，使得他們感到與眾不同?！睆默F(xiàn)代管理實(shí)踐來理解，如果選擇要做的事情與員工的內(nèi)在準(zhǔn)則一致，員工就會(huì)充滿活力。一項(xiàng)對腦力勞動(dòng)者，如工程師、電腦程序師、審計(jì)師等的研究發(fā)現(xiàn)，其中的工作明星們覺得自己的職業(yè)選擇與自己對工作意義的認(rèn)識完全一致，或是這種選擇強(qiáng)化了他們對工作意義的認(rèn)識，在工作中，他們就會(huì)產(chǎn)生一種成就感，進(jìn)爾堅(jiān)信他們是能夠有所作為的。

在中國傳統(tǒng)理念體系中，“道”被認(rèn)為具有最高價(jià)值?！暗馈鄙f物，人是自然的產(chǎn)物，“人道”不離“天道”，人的行為離不開“道”的約束。中國古代著名軍事家孫武在《孫子兵法》中指出，決定戰(zhàn)爭勝負(fù)有五大要素：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五日法。其中，把“道”列為影響戰(zhàn)爭局勢的首要因素，究其原因在于“道”所起到的巨大作用：“道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也?！敝挥小暗馈辈拍軐⒔M織成員與最高管理者凝聚為一體，形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力(競爭力)，使組織成員形成自覺行為，“上下同欲”，確保組織的基業(yè)常青。受此影響，在中國文化背景下的管理實(shí)踐，特別注重“依道奉行”，流行“得道多助，失道寡助”的理念。在《三國演義》中，即使是想“篡漢”的曹操，在漢王朝沒有在人們心目中徹底失去其合法性，仍具有相當(dāng)廣泛認(rèn)同之時(shí)，仍不得不把漢獻(xiàn)帝接到許都以達(dá)到“挾天子以令諸侯”之目的。那么，如何才能做到以價(jià)值觀來澆鑄組織成員的忠誠呢?

其一，以身作則。價(jià)值觀念做為管理的軟性因素存在，并不像戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、制度等管理內(nèi)容一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)顯現(xiàn)管理成效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，管理者就要以身作則。在提出具有時(shí)代感強(qiáng)、能適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際的新價(jià)值觀時(shí)，管理者又必須是新價(jià)值理念的忠實(shí)執(zhí)行者、貫徹者和實(shí)干家，在日常管理實(shí)踐中堅(jiān)持不-懈地灌輸他所提倡的價(jià)值準(zhǔn)則。早在春秋戰(zhàn)國時(shí)代，孔子就提出管理者應(yīng)“先之勞之”(《論語·子路》)。在孔子看來，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則。海爾的張瑞敏在接受記者采訪時(shí)曾經(jīng)說：“我這個(gè)當(dāng)頭兒的要以身作則，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系也是透明的”。美國管理學(xué)家托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼在《追求卓越》一書中指出，出色公司的“價(jià)值觀是由最高層的經(jīng)理們在分分秒秒、年復(fù)一年的行動(dòng)中表現(xiàn)出來的，而且它們是全公司上上下下所透徹了解并深入全體人員心中的東西”。

三國時(shí)期的曹操為了在組織中樹立起嚴(yán)格守法的價(jià)值理念，自己以身作則，做守法的模范。當(dāng)曹操的馬沖進(jìn)麥田，踐踏一片麥苗，按法當(dāng)斬時(shí)，曹操忙從馬上滾下，立即下跪，請求掌管軍法的主簿按軍令斬首示眾。主簿感到很為難，解釋道： “統(tǒng)帥違令，非同小人，可以免刑?！辈懿僖娭鞑静桓臆姺◤氖?，便自拔佩劍，意欲當(dāng)眾自刎。眾將驚慌不已，主簿手疾眼快，一把奪下曹操手中的寶劍。諸將紛紛跪下請求曹操勿死。曹操說： “作為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，如果自己不執(zhí)行法令，以后還怎么領(lǐng)導(dǎo)部下?但我還有很重的任務(wù)，不能自殺，讓我自己判刑吧?！闭f著他拔劍割去一綹頭發(fā)扔在地上，作為對自己違法的處罰。這就是歷史上有名的“割發(fā)代首”的故事。全軍將士得知此事，十分佩服曹操嚴(yán)于律己的精神，自覺遵守紀(jì)律。部隊(duì)行軍訓(xùn)練十分謹(jǐn)慎，遇有麥場，騎兵下馬，扶麥而行。百姓見狀，交明稱贊。不久，曹操統(tǒng)率這支嚴(yán)格訓(xùn)練，嚴(yán)明軍紀(jì)的二萬精兵，一舉擊敗袁紹十萬兵眾，取得官渡決戰(zhàn)的勝利。

其二，堅(jiān)持“道不同不相與課”原則。中國傳統(tǒng)文化背景中的管理，非常重視組織成員的忠誠度，為了減少組織內(nèi)部管理成本，達(dá)成以價(jià)值觀澆鑄忠誠的管理效果，提出“道不同不相與謀”的觀點(diǎn)。在管理中，堅(jiān)持以價(jià)值觀相符為評估標(biāo)準(zhǔn)，把價(jià)值觀的認(rèn)同作為人才與組織匹配的首要條件。這與現(xiàn)代一些優(yōu)秀公司的管理實(shí)踐不謀而合。

諾基亞上海分公司的華東區(qū)人事經(jīng)理施慧敏在回答，“作為行業(yè)的領(lǐng)先者，諾基亞如何保持技術(shù)和產(chǎn)品的更新，讓自己始終處在時(shí)代的前列”這個(gè)問題時(shí)，提到的就是諾基亞的價(jià)值文化觀念一“諾基亞之道”，即：客戶滿意、相互尊重、追求成功和不斷創(chuàng)新。她介紹道： “諾基亞四個(gè)價(jià)值觀的最后一個(gè)就是ReneWal(不斷創(chuàng)新)，在招聘選拔時(shí)，我們就要求應(yīng)聘者具有不斷自我更新和學(xué)習(xí)的能力及愿望。”諾基亞有著一套先進(jìn)的人才評估系統(tǒng)，無論是實(shí)際專業(yè)技能，還是潛在能力，諾基亞的評估中心都能對其進(jìn)行評估。而在諾基亞公司作出最終人才選拔的決策時(shí)，起決定作用的因素不僅是應(yīng)聘者的專業(yè)水準(zhǔn)，還要看應(yīng)聘者是否認(rèn)同與符合諾基亞的價(jià)值觀。 “這是一個(gè)耗時(shí)耗財(cái)?shù)某绦?，但是，每個(gè)進(jìn)入諾基亞的員工都要經(jīng)過評估，以保證公司的整體人才質(zhì)量?！?施慧敏語)GE公司選人，也要考察這個(gè)人是不是擁有GE的價(jià)值觀——堅(jiān)持誠信，渴望變革，注重業(yè)績；進(jìn)入柯達(dá)公司的應(yīng)聘者，面試時(shí)，面試官會(huì)通過各種方式的提問，了解求職者的個(gè)人價(jià)值觀是否符合公司的六大價(jià)值觀：尊重個(gè)人，正直不阿，互相信任，信譽(yù)至上，自強(qiáng)不息，論績嘉獎(jiǎng)。

其三，基于強(qiáng)化組織價(jià)值觀的上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)。充分利用好上崗引導(dǎo)這樣一個(gè)過程，做好價(jià)值觀的灌輸與培養(yǎng)工作。對現(xiàn)有員工，也應(yīng)定期開展文化方面的培訓(xùn)或?qū)ｎ}研討，以不斷深化員工對組織價(jià)值觀的理解。如諾基亞公司提倡團(tuán)隊(duì)精神，不僅在招聘時(shí)就強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，更在公司內(nèi)部反復(fù)灌輸。施慧敏談到自己的親身感受時(shí)指出：在諾基亞，員工需要任何幫助，同事都會(huì)伸出援助之手。因此，諾基亞的人員流動(dòng)率非常小，很多曾經(jīng)在諾基亞工作過的人，即使離開了公司，都始終留戀在這里的感覺。大多數(shù)離職員工離開公司的原因，都是留學(xué)、移民等無法控制的因素，主動(dòng)跳槽的人少之又少。

培養(yǎng)“公正”的人格資本

據(jù)美國人倫斯·米勒的研究，成功企業(yè)最優(yōu)秀品質(zhì)是正直，這也是優(yōu)秀企業(yè)家最具魅力的人格特質(zhì)。一個(gè)組織管理者如果處事公正就能形成對員工的有效激勵(lì)，能給其員工帶來安全感，增強(qiáng)忠誠度。在管理實(shí)踐中，管理者“公正”的人格是通過管理行為體現(xiàn)出來的。

其一，分配利益的公正。員工的薪酬滿意度直接影響員工對組織的情感歸屬。員工對自己晉升的薪酬感到滿意，就更可能接受組織的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，從而對組織產(chǎn)生情感性歸屬。博耶特和康恩提出的促進(jìn)薪酬公平的4種方法可供參考：(1)放慢或完全停止按底薪逐年加薪的辦法；(2)更多依靠與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金；(3)將底薪與知識技能聯(lián)系起來，而不是職位；(4)提供給員工更多機(jī)會(huì)，讓他們分享公司的利潤，有時(shí)擁有公司的股權(quán)。

其二，用人的公正。用人公正是管理公正的重要體現(xiàn)。公正的選拔人才會(huì)激發(fā)員工對組織的忠誠感，他們會(huì)認(rèn)為自己所在的組織是一個(gè)公正、值得信賴的團(tuán)體，每個(gè)人都會(huì)有平等的機(jī)會(huì)被選拔、晉升，從而對組織產(chǎn)生一種依賴感。同時(shí)，為了自己的才能得到最大限度的發(fā)揮，展示出自己的特長，還會(huì)產(chǎn)生一種公平競爭、努力工作的良好氛圍，可以實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化。美國著名企業(yè)家瑪麗·凱說：“我們的人知道，他們將得到公司公平對待，因此，心情輕松愉快。……優(yōu)待部分人會(huì)在我們整個(gè)公司引起不快和怨恨?！眹H商用機(jī)器公司管理部主任艾德華·金說：“在這里，任何經(jīng)理人要想被開除，最簡單的辦法就是任性或不公正地對待下屬?！?/p>

其三，獎(jiǎng)罰分明。組織中各級管理者手中或多或少擁有一些權(quán)利，掌握一些資源，對手下員工的獎(jiǎng)懲、有著相當(dāng)大的話語權(quán)。管理者要切記“賞不可不平，罰不可不均”的道理，堅(jiān)持公平賞罰的原則，做到賞罰分明， “無黨無偏”。因?yàn)橘p罰不平不但會(huì)令組織規(guī)章制度難以貫徹執(zhí)行，還會(huì)使人心渙散，眾叛親離。為了避免賞罰中發(fā)生不良做法，組織中的人力資源管理部門對員工的業(yè)績要有相應(yīng)的監(jiān)控審視。此外，還要建立“反饋制度”，形成源自員工方面的監(jiān)督。如聯(lián)想設(shè)有員工“進(jìn)步信箱”，如果認(rèn)為自己受到了不公正待遇，可以直接在網(wǎng)上投訴，相關(guān)部門會(huì)就此展開調(diào)查，并在規(guī)定期限內(nèi)給員工一個(gè)反饋。

其四。程序公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，如果一項(xiàng)決策給人以“程序上公正”的感覺，那么它就可能贏得員工的支持；如果決策是以損害組織利益為代價(jià)來滿足特殊群體的利益，則可能遭到員工的抵制。在制定、實(shí)施管理制度時(shí)，應(yīng)采取民主、公開、公正的原則。對組織的各項(xiàng)管理規(guī)范首先要讓當(dāng)事人參加討論，共同制定，對制定好的規(guī)范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才能保證管理的公正性。

其五，機(jī)會(huì)均等。管理中的機(jī)會(huì)平等意味著組織管理者為每個(gè)員工的發(fā)展提供平等的機(jī)會(huì)和條件，保證每一個(gè)員工都有平等的權(quán)利選擇這些機(jī)會(huì)和利用這些條件，包括起點(diǎn)平等和過程平等兩個(gè)階段。

懂得分享之道

忠誠源于分享。分享又可由以下渠道達(dá)成。其一，富民惠民?！敦砺浴罚?“夫用人之道，尊以爵，贍以財(cái)，則士自來；接以禮，勵(lì)以義，則士死之?！庇萌俗钪匾氖?，封以官職使他尊貴，給他財(cái)物使他能養(yǎng)家活口，這樣，有能力的人就會(huì)自動(dòng)歸附；以禮儀接待他，以大義勉勵(lì)他，那么，有才智的人就會(huì)以死效力。

李嘉誠在談到自己的賺錢秘訣時(shí)透露： “有錢大家賺，利潤大家分享，這樣才有人愿意合作。假如拿10％的股份是公正的，拿11％池可以，但是如果只拿9％的股份，就會(huì)財(cái)源滾滾來?！绷Ψ瘓F(tuán)董事長尹明善談民營企業(yè)的留人之道是“八分人才，九分使用，十分待遇?！?蒙牛乳業(yè)集團(tuán)的董事長牛根生更是提出“財(cái)散人聚”。早在伊利擔(dān)任副總的時(shí)候，牛根生就曾將自己的100多萬獎(jiǎng)金分給手下員工。“當(dāng)時(shí)我分錢的目的不是為了救窮和救急，是給我的部下干活預(yù)付的報(bào)酬。如果我覺得某個(gè)人干活非常有能力只是差一點(diǎn)動(dòng)力，我認(rèn)為投資到這個(gè)人身上值，對團(tuán)隊(duì)會(huì)有好處”。1999年，牛根生賣掉自己和妻子的股份，用100多萬元注冊了蒙牛。伊利傳出話來， “一百萬元能干什么!”牛根生對蒙牛的將來也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是，原伊利集團(tuán)的一些關(guān)鍵崗位的管理者，紛紛棄大就小，跑到牛根生這邊來了。這樣先后“嘩變”的，大概有三四百人。牛根生曾告誡他們：“你們不要棄明投暗。”但大家堅(jiān)定地認(rèn)為他不是“暗”而是“明”。這些忠誠的老部下演出了一幕“背水～戰(zhàn)”的悲壯?。核麄兓蛘咦冑u自己的股份，或者借貸，有的甚至把自己留作養(yǎng)老的錢也傾囊而出……。正是有這些忠誠的團(tuán)隊(duì)，蒙牛集團(tuán)僅用6年時(shí)間，就讓名列1116位的小企業(yè)躋身中國乳業(yè)第一名。

其二，保持工作與個(gè)人生活之間的平衡。針對越來越多的員工抱怨沒有足夠的時(shí)間安排家庭和個(gè)人、家務(wù)及社區(qū)活動(dòng)，而工作的壓力還在不斷加大這一典型矛盾，為了吸引和留住優(yōu)秀的人才，越來越多的公司開始實(shí)施工作——生活計(jì)劃，以幫助員工來平衡個(gè)人生活和事業(yè)的需求。諾基亞公司設(shè)計(jì)出名為“自在人生，健康生活”的系列項(xiàng)目。它從學(xué)習(xí)、生活、理財(cái)、健康和休閑等五個(gè)方面，鼓勵(lì)員工參加公司以外的職業(yè)生涯的培訓(xùn)課程，獲取某項(xiàng)專業(yè)技能的證書；通過與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，為員工提供家庭理財(cái)?shù)淖稍兎?wù)和心理咨詢，以及為員工組織豐富多彩的健身、娛樂活動(dòng)等。這些活動(dòng)的開展，一方面，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進(jìn)員工個(gè)人成長和能力發(fā)展；另一方面，更重要是培養(yǎng)了員工積極的人生態(tài)度，把工作當(dāng)作快樂的生活過程，也就更加深了對公司的依賴度和忠誠感。

其三，關(guān)注員工成長。在組織管理中，管理者應(yīng)做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，真正實(shí)現(xiàn)“員工與企業(yè)共同成長”。在福特汽車(中國)有限公司2006年發(fā)布的企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告中說道：“在福特中國，員工的個(gè)人發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展緊密相連，員工的個(gè)人發(fā)展已成為福特汽車整體發(fā)展的重要組成部分。建立和諧的雇傭關(guān)系，讓員工在體會(huì)工作樂趣的同時(shí)，與福特中國共同成長，共同進(jìn)步，這正是福特中國一直努力的方向?！睂T工的關(guān)愛最直接體現(xiàn)在對員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注。每年年初，公司為每位員工制訂詳實(shí)的工作目標(biāo)；年中和年末，主管經(jīng)理和員工一起對工作目標(biāo)的完成狀況進(jìn)行評估。而且，員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃會(huì)與公司整體的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使員工在實(shí)現(xiàn)自我成長的同時(shí)，也融入公司的發(fā)展。

其四，營造快樂和尊重的氣氛。孟子提出管理者要“與民同樂”， “樂民之樂者，民亦樂其樂，憂民之憂者，民亦憂其憂”，上下同心， “樂以天下，憂以天下，然而不王者，未之有也”。分享的力量最終歸結(jié)為快樂的分享，這樣就能調(diào)動(dòng)、聚集普遍的力量，使人心凝聚為忠誠。同樣，員工情感管理中最重要的另一部分就是得到尊重和認(rèn)同。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)與新浪網(wǎng)等媒體合作開展了一項(xiàng)名為《2005你為“什么”而工作》的調(diào)查，調(diào)查顯示，有78％的員工認(rèn)為在企業(yè)“被人尊重”最重要。這種工作價(jià)值觀占了絕對主流位置。管理者在處理組織與員工的關(guān)系時(shí)，如果恰如其分地將情感融入其中，可以大大縮小組織與員工的心理距離，建立良好的組織氛圍，做到“得人心者得天下”，從而提高成員的積極性和忠誠度，使組織在克服困難、獲得發(fā)展中贏得動(dòng)力。在1992年美國《幸福》雜志5D0名最大工業(yè)企業(yè)排名中，居第42位的惠普公司不僅以其卓越的業(yè)績令人刮目，更以其對人的尊重與關(guān)懷聞名于世。西南航空公司的總裁兼首席執(zhí)行官赫伯·克勒赫從公司成立起就堅(jiān)持宣傳“快樂和家庭化”的服務(wù)理念和戰(zhàn)略，并通過招聘、培訓(xùn)和支持有經(jīng)驗(yàn)的員工，通過員工的力量將這種理念的價(jià)值充分體現(xiàn)和發(fā)揮出來。他把每個(gè)員工視為西南航空公司大家庭的一分子，并鼓勵(lì)大家在工作中尋找樂趣，而且還自己帶頭這樣做。有時(shí)，為推廣一個(gè)新航線，他會(huì)打扮得像貓王埃爾維斯一樣，在飛機(jī)上分發(fā)花生；他還會(huì)舉辦員工聚會(huì)或者在公司的音樂錄像中表演節(jié)目。他時(shí)時(shí)刻刻走出來與自己的團(tuán)隊(duì)在一起，向團(tuán)隊(duì)傳遞信息。他一直用自己的行動(dòng)尊重員工，并告訴員工他們的工作有多重要。

寬容，為員工創(chuàng)造安全感

中國傳統(tǒng)文化中，注重“恕道”，意在培養(yǎng)一個(gè)人嚴(yán)于律己、寬以待人的情懷。在組織管理中，為員工提供一種寬松的工作環(huán)境，能夠增進(jìn)組織成員的忠誠。在這種環(huán)境中，員工能夠建立起一種安全感，易于得到組織的充分信任，成員無更多的后顧之優(yōu)，能全身心的投入到工作當(dāng)中。

其一，能夠包容不同意見。中國傳統(tǒng)儒家文化強(qiáng)調(diào)“和而不同”，主張持對立意見的雙方能具有一種包容的態(tài)度，但在管理實(shí)踐中，管理者較難做到這一點(diǎn)。別人對自己的信念和原則做出直接的反對，意味著毫不客氣地對自己的理性與判斷提出“挑戰(zhàn)”和“質(zhì)疑”，會(huì)引發(fā)出較為強(qiáng)烈的理智上的挫折感，但真正具有寬容精神的管理者是絕不會(huì)拒絕和壓制這種反對之聲的。理智告訴他：一種決策只有在與各種反對意見的比較和討論中才能確定其正確性程度，才能不斷拋棄錯(cuò)誤，接近真理。李嘉誠對此深有體會(huì)，他說：“那些私下忠告我們，指出我們錯(cuò)誤的人，才是真正的朋友。”美國著名管理學(xué)家彼德·杜拉克明確指出： “對于重要的和有影響的問題來說，危害之大莫過于一致通過的決定。它注定是對于錯(cuò)誤的問題做出的錯(cuò)誤決定?！?/p>

在1997年亞洲金融危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)刻，韓國三星月虧損2億多美元，公司滑到崩潰的邊緣。三星董事長李健熙陷入了深刻反思之中。他檢討了自己的一系列決策，以及那些決策發(fā)生、發(fā)展的全過程后發(fā)現(xiàn)：三星的董事會(huì)成員有100多人，都是清一色的高管，他們以往曾經(jīng)在三星建立了各種各樣的功勛，作為回報(bào)，他們得到了老板的禮遇或嘉獎(jiǎng)。這些被感恩心態(tài)所操控的董事，漸漸形成了一種愚忠。

對比歐美體制，李健熙發(fā)現(xiàn)了三星單一公司經(jīng)營管理體制的脆弱，他的這個(gè)家族公司，他這個(gè)大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行，還必須補(bǔ)充新鮮血液，必須要請懂公司經(jīng)營戰(zhàn)略和電子行業(yè)的資深人士參與到董事會(huì)來，組成一個(gè)強(qiáng)健有力而又相對獨(dú)立的董事會(huì)，來把握公司的方向。建立起在犯了錯(cuò)誤后能及時(shí)地修復(fù)的機(jī)制，不能讓錯(cuò)誤滑向深淵后再醒悟。

其二，能夠容納下屬的小過，寬容失敗。中國傳統(tǒng)管理注重強(qiáng)調(diào)“容人之短、略人小過，”這樣才能“得眾”。春秋時(shí)期的五霸之一楚莊王有一次舉行晚宴，招待百官大臣，由他的愛妃親自給大家斟酒。正當(dāng)大家吃得酒酣耳熱時(shí)，突然吹來一陣風(fēng)，把所有的燈燭都吹熄了。在黑暗之中，不知是誰伸手捏了一下王妃的手，王妃順手扯下了這人的冠纓，要楚莊王追查沒有冠纓的大臣。楚莊王認(rèn)為，酒后失態(tài)，此乃人之常情，若因此而查處，不僅敗了宴會(huì)的興致，而且會(huì)傷害群臣之心。不一會(huì)兒，燈燭重新點(diǎn)上，楚莊王宣布道： “今日群賢齊集，寡人十分開心，請各位在宴會(huì)上勿拘禮節(jié)，現(xiàn)在大家都把冠纓解下，我們就來個(gè)絕纓之宴吧。”說完就首先把自己的冠纓解了下來。滿朝文武將官紛紛解下冠纓，宴會(huì)極歡而散。幾年之后，楚國在與晉國的一次大戰(zhàn)中，楚莊王身處險(xiǎn)境。正當(dāng)危急之時(shí)，有一位軍官表現(xiàn)得十分神勇，舍命救出楚莊王。楚莊王要重賞他，并問他何以如此神勇。這位軍官回答道： “陛下，我就是當(dāng)年絕纓會(huì)上那個(gè)失去冠纓的人啊。蒙大王昔日不殺之恩，末將今日才舍命相報(bào)啊!”這個(gè)故事揭示的正是管理實(shí)踐中的一個(gè)行之有效的激勵(lì)原則“使功不如使過”。它啟示人們：由感恩心激發(fā)出的忠誠遠(yuǎn)勝于由物質(zhì)利益激發(fā)起的忠誠。一個(gè)管理者若能寬以容人，舉賢薦能，不斷激發(fā)下屬的感恩心，他的周圍必定會(huì)人才濟(jì)濟(jì)，優(yōu)勢互補(bǔ)，成就一番事業(yè)。

現(xiàn)代管理者除了要時(shí)刻提醒自己“攻人之過勿太嚴(yán)”外，還應(yīng)在組織中營造出一種“寬容失敗”的氛圍。在當(dāng)前創(chuàng)新越來越難、風(fēng)險(xiǎn)越來越高之時(shí)，要想贏得高知識員工的認(rèn)同與擁戴，卓越的組織管理者應(yīng)該具有寬容失敗的雅量。日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫曾對他的職工講：“凡是你們認(rèn)為正確的，你們就放手去干。如果出了錯(cuò)，你們就會(huì)得到教訓(xùn)。只要不再犯同樣的錯(cuò)誤就行?！?他還說：“如果把一個(gè)犯錯(cuò)誤的人記入另冊，從資歷升級名單中除名，他就可能在未來的企業(yè)生涯中失去動(dòng)力，日后不管他有什么好主意，也不會(huì)向企業(yè)提出來了?！庇腥藛柼O果電腦公司創(chuàng)始人斯蒂夫喬布斯經(jīng)營成功的訣竅，答曰：“我們雇傭了一些真正能干的人，并且創(chuàng)造了一個(gè)允許人犯錯(cuò)誤，并從錯(cuò)誤和失敗中不斷成長的環(huán)境。”因此，積極創(chuàng)新、追求基業(yè)常青的組織，應(yīng)當(dāng)把“寬容失敗”置于組織價(jià)值理念之中，激發(fā)人們的挑戰(zhàn)精神和戰(zhàn)勝各種困難的勇氣。把失敗變作鋪路石，永葆創(chuàng)新的激情。